РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ

Рассмотрев в предыдущей главе вопросы, связанные с особенностями волеобразования, перейдем к обсуждению проблем обеспечения процессов реализации воли, т.е. реализации плана. Управление как циклический процесс предусматривает на данном этапе необходимость исполнения плана и обеспечение обратной связи. Управление предприятием как социально- экономической системой осуществляется осознанно. Это означает, что для исполнения плана и обеспечения обратной связи требуется использование специальных инструментов, обеспечивающих и оценивающих исполнение плановых решений.

Обеспечение исполнения плановых решений

На этапе исполнения планов большое значение придается механизму координации, задачей которого, как было сказано ранее (см. параграф 12.1), является связывание, согласование деятельности различных подсистем компании. Координация при исполнении плана в организациях обеспечивается использованием следующих инструментов:

  • • выделение зон ответственности, иначе говоря, сегментирование предприятия и выделение центров ответственности;
  • • стимулирование персонала предприятия, направление его на выполнение цели предприятия, а не собственных целей, иначе говоря, преодоление оппортунистических тенденций;
  • • разработка системы показателей, закладывающих основу осуществления управления как систематической, циклической деятельности.

Выделение зон ответственности и оценка их деятельности. Понятия ответственности и центров ответственности были рассмотрены во вводной части разд. II «Общие положения». Центры ответственности, напомним, рассматриваются в качестве определенных сегментов, отдельных элементов организационной структуры предприятия. Традиционно выделяют четыре типа центров ответственности: центры затрат, доходов, прибыли и инвестиций. Различия между ними основаны на реализации принципа подконтрольности, т.е. на том, за какие именно характеристики функционирования центра несет ответственность его менеджер.

Центры затрат — центры ответственности, в которых ответственность менеджера распространяется только на затраты.

В центрах ответственности, относящихся к данному типу, результаты его деятельности не рассматриваются как доход (выручка). Классическими примерами центров затрат являются бухгалтерия предприятия или цех по производству полуфабрикатов, которые не реализуются на рынке, а предназначены только для внутреннего потребления.

Оценка деятельности центров затрат строится на выявлении отклонений между фактическими показателями затрат и целевыми (стандартными, Iюрмативн ым и ) затратам и.

Центры доходов — центры ответственности, в которых ответственность менеджера распространяется на доходы.

В качестве центра доходов обычно выступает отдел сбыта. Для оценки его деятельности используют показатель выручки. Руководители центров доходов не оказывают влияния на величину затрат, обусловленных производством реализуемой продукции, однако прямые затраты этих центров (заработная плата сотрудников центра, затраты на маркетинг, затраты на реализацию), обычно относятся к категории подконтрольных. Таким образом, целесообразно оценивать работу центров доходов с учетом таких затрат.

Центры прибыли — центры ответственности, в которых ответственность менеджера распространяется как на затраты, так и на доходы (выручку).

Оценка работы центра прибыли может быть осуществлена с помощью показателя рентабельности продаж, который рассчитывается по формуле:

где ROS— рентабельность продаж, %;

Е — выручка (оборот), благодаря которому была получена данная прибыль G, ден. ед.

Однако для определения внутрифирменной оценки деятельности организационных единиц данного типа долгое время наиболее полезным приемом признавался расчет в формате отчета о прибыли, используемого во внутрифирменной отчетности. В этом случае в качестве показателя, характеризующего деятельность соответствующих центров ответственности с учетом принципа подконтрольности, используется MDII — маржинальный доход II (вклад на покрытие II). Порой высказывается мнение, что этот принцип не является достаточно действенным, и предполагается, что выбор показателя оценки должен влиять на поведение, связанное с принятием решений. Исследования функционирования предприятия как системы видов деятельности, а также стремление проследить взаимодействие краткосрочных и долгосрочных решений на результат привело к введению, например, такого показателя, как сегментная маржа.

Мнение специалиста

Сегментная маржа

Сегментная маржа (сегментная прибыль) — уровень контролируемой прибыли организационной единицы или продуктовой линии.

Схема расчета сегментной маржи и операционной прибыли на ее основе представлены в табл. 6.1.

1

Схема расчета сегментной маржи и операционной прибыли

Показатели

Организационные единицы

Итого

Л

В

F

Выручка

X

X

X

X

Переменные затраты

X

X

X

X

Маржинальная прибыль

X

X

X

X

Прочие затраты

X

X

X

X

Сегментная прибыль (маржа)

X

X

X

X

Распределенные устранимые затраты

X

X

X

X

Вклад в прибыль но подразделениям

X

X

X

X

Нераспределенные затраты

X

Переменные затраты

X

X

X

X

В данном случае:

  • прочие затраты представляют собой сумму затрат, возникающих на уровне партии, затрат на поддержание продукта и затрат на обеспечение деятельности бизнеса, которые контролируются менеджером подразделения (обычно данные затраты трактуются как затраты постоянные, но в долгосрочной перспективе они могут быть изменены);
  • распределенные устранимые затраты это административные расходы организации, которых можно избежать, если закрыть подразделение;
  • нераспределенные затраты организации представляют собой управленческие расходы, понесенные вне зависимости от масштаба операций.

Таким образом, сегментная маржа подразделения измеряет контролируемый вклад подразделения в общую операционную прибыль. Вместе с тем сторонники использования сегментной маржи предупреждают, что интерпретация отчетов о сегментной марже требует определенной осторожности, поскольку она:

  • • содержит много допущений, например, допущения относительно доходов, связанные с трансфертным ценообразованием;
  • • использует достаточно субъективное распределение затрат и доходов;
  • • не позволяет учитывать такие аспекты, как качество и сервис. [1]

СК — собственный капитал компании, т.е. капитал, вложенный акционерами в фирму, ден. ед.;

ДО — долгосрочные обязательства, ден. ед.

2) RI — остаточный доход (остаточная прибыль):

где RI остаточная прибыль (от англ, residual income), ден. ед.; аЛ — целевая норма прибыли;

И К — инвестированный (использованный) капитал, ден. ед.

3) EVA — добавленная экономическая стоимость (ценность), которая представляет собой более развитую форму остаточной прибыли:

где NOPAT чистая операционная прибыль после вычета налогов (от англ, net operating profit after taxes), ден. ед.;

G — операционная прибыль, ден. ед.;

А — норма налогообложения;

Ач — чистые активы; Ач = ?А — КО, ден. ед.;

?А — сумма активов, ден. ед.;

КО — краткосрочные обязательства, ден. ед.;

WACC — средневзвешенная стоимость капитала или ставка затрат на капитал (от англ, weight average cost of capital).

4) ROS — рентабельность продаж.

Каждый из приведенных показателей имеет свои достоинства и недостатки, однако при оценке деятельности центров инвестиций коэффициент ROS наименее привлекателен, поскольку не предполагает использования данных об инвестициях. Из оставшихся трех показателей более предпочтительными считаются RI и EVA, поскольку обеспечивают согласование целей центра ответственности с целями компании. Показатель EVA по сравнению с RI считается более совершенным, но более трудоемким. Еще одним недостатком этих методов является то, что это показатели абсолютные. Рентабельность инвестиций ROI не обеспечивает согласованности целей, но является показателем относительным и более привычным.

Пример 6.1

Расчет показателя остаточной прибыли

Предположим, два центра инвестиций одной компании рассматривают целесообразность инвестиций в объеме 150 000 ден. ед. При этом, по оценкам аналитиков, один из этих центров (ЛВ), показатель рентабельности инвестиций которого обычно составляет ROIAB = 22%, может рассчитывать на получение прибыли от их использования в объеме 30 000 ден. ед., а другой (CD) с ROICD= 8% — в объеме 15 000 ден. ед. Предположим также, что целевое значение рентабельности инвестиций по компании в целом R01 = 15%.

Требуется:

  • 1) определить, какое решение примут менеджеры центров инвестиций АВ и CD, если деятельность центров будет оцениваться по показателю рентабельности инвестиций;
  • 2) как поведут себя менеджеры, если деятельность центров будет оцениваться по показателю остаточного дохода.

Решение.

Рассчитаем значения показателей остаточного дохода и рентабельности инвестиций для каждого из центров ответственности (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Расчеты показателей остаточного дохода и рентабельности инвестиций

Показатели

Центры инвестиций

ЛВ

CD

Деятельность центров оценивается по показателю рентабельности инвестиций

ROI

Инвестиции И К, ден. ед.

150 000

150 000

Прибыль G, ден. сд.

30 000

15 000

Обычное значение ROI, %

22

8

ROI нового проекта, %

(30 000 • 100) / 150 000 = = 20

(15 000 • 100) / 150 000 = = 10

Решение

Отказ от проекта

Проект принимается

Деятельность центров оценивается по показателю остаточной прибыли RI

Остаточная прибыль (G(Q)-aN- И К), ден. ед.

30 000-0,15 • 150 000 = = 7500

15 000-0,15- 150 000 = = -7500

Решение

Проект принимается

Отказ от проекта

Очевидно, что при ориентации менеджеров на оценочный показатель в виде рентабельности инвестиций будут приняты решения, не выгодные для компании в целом, а в случае использования в качестве оценки остаточной прибыли обоими менеджерами будут приняты решения, согласующиеся с целевым значением ROI (15%).

Отметим, что описанный подход к выделению центров ответственности является наиболее известным, но в настоящее время поддерживается не всеми специалистами.

Проблемы терминологии

Центр затрат, центр прибыли и сервисный центр

В соответствии с современным Словарем русско-английских терминов но контроллингу1 выделяются следующие категории центров ответственности: центры затрат, центры прибыли, сервисные центры. При этом под центром прибыли подразумевается «организационная единица, чаще всего в рамках дивизиональной организации, которая самостоятельна и ответственна за прибыли»[2] [3]. Центр затрат — «изолированная (с точки зрения организации и ответственности) автономная область деятельности, у которой, в отличие от центра прибыли, нет прямого выхода на рынок»[3].

Сервисный центр — «внутрифирменная организационная единица, которая оказывает неоплачиваемые услуги прочим центрам затрат на основе перерасчета стоимости услуг»[5].

Рассмотренные выше способы оценки деятельности центров ответственности используют стоимостные показатели, но каждый из центров ответственности имеет и важные нестоимостные цели (например, задания по качеству продукции, по скорости вывода продукции на рынок, но продолжительности производственного цикла и пр.). При этом стоимостные показатели обладают ограниченными возможностями отражать процессы достижения нестоимостных целей и объяснять причины их невыполнения. Это привело к тому, что помимо описанных выше подходов для оценки деятельности различных организационных единиц компании стали применять и нестоимостные показатели — целевые значения различных видов результатов деятельности этих единиц, которые выражаются в натуральных показателях. Значимость данного подхода особено велика для некоммерческих организаций. В коммерческих организациях данный подход рассматривается как возможность оценить работу менеджеров подразделений по извлечению прибыли в будущем. В наиболее развитом виде роль нестоимостных показателей учитывается системой сбалансированных показателей (см. параграф 3.2).

Выявлению перечня показателей, соответствующих сфере обязательств и полномочий менеджера конкретного центра ответственности, может способствовать подход, основанный на модели «вход — процесс — выход», согласно которому в качестве важнейших признаков процессов, происходящих на предприятии, выступают возможность осуществить измерение «выхода» и степень изученности процесса (см. рис. 6.1).

Рассмотренная выше классификация центров ответственности является отражением традиционного взгляда на организационную структуру предприятия, которая обычно строится на основе линейно-функциональных принципов. Однако развитие идеи процессно-ориентированного управления ставит вопрос об установлении ответственности по процессам и организации управленческого учета результатов осуществления процессов. Процессно-ориентированное управление использует учет но нетрадиционным сегментам деятельности, среди которых наиболее популярными являются клиенты организации. В качестве учетного инструмента основных характеристик деятельности в рамках процесса рассматриваются наиболее развитые формы ЛБ-костинга [6]. Для оценки деятельности процесса в стоимостных показателях как разновидности центра ответственности могут быть использованы различные модификации и конкретизации отчетов, основанных на определении сегментной маржи.

Матрица «процесс — выход»

Рис. 6.1. Матрица «процесс — выход»1

Проблемы централизации (децентрализации) управления. Выделение центров прибыли в организации часто воспринимается как свидетельство децентрализации управления, а наличие центров затрат рассматривается как признак централизованного управления. Однако проблема централизации (децентрализации) управления нс решается таким путем. В управленческом учете централизация (децентрализация) является характеристикой сферы полномочий, которыми наделяются менеджеры, а не сферы ответственности.

Централизация (децентрализация) управления — характеристика степени самостоятельности при принятии решений, которая предоставлена менеджеру центра ответственности.

С учетом данного определения становится понятно, что центры прибыли могут быть подсистемами жестко централизованной структуры управления, если руководители этих центров не наделяются полномочиями принимать самостоятельные решения в отношении управления затратами и (или) доходами. И наоборот, в организациях с высокой степенью децентрализации управления руководители центров затрат также наде- [7]

ляются полномочиями принятия самостоятельных решении в отношении подконтрольных ресурсов и видов деятельности.

Централизация и децентрализация в качестве разных способов организации управления обладают рядом и преимуществ, и недостатков. При этом то, что рассматривается в качестве преимуществ децентрализации (например, возможность использования более точной информации, ускорение процесса принятия решений, более тесные контакты с клиентами, развитие творческих способностей руководителей и т.д.), как правило, иллюстрирует недостатки централизации, поскольку в этом случае перечисленные свойства не обнаруживаются. И наоборот, слабости децентрализации (вероятность возникновения оппортунистического поведения, дублирование операций, возрастание затрат и пр.) демонстрируют достоинства централизации, препятствующей их появлению. Но считается, что по мере роста компаний преимущества децентрализации перевешивают недостатки.

Проблемой, возникающей в условиях децентрализованного управления, является решение о выборе метода определения стоимостной оценки продуктов (услуг), по которой они поставляются одним подразделением компании другому подразделению той же компании. Такая стоимостная оценка получила название трансфертной цены.

Трансфертная цена — стоимостная оценка продукции (услуг), используемая при передаче этой продукции (услуг) от одного подразделения компании другому подразделению той же компании.

Значимость проблемы трансфертного ценообразования определяется теми задачами, которые призвана решать трансфертная цена. К числу этих задач обычно относят:

  • • способность оценивать деятельность подразделений;
  • • обеспечение согласованности действий различных подразделений компании;
  • • мотивацию руководителей центров ответственности и др.

К сожалению, в зависимости от условий, в которых осуществляется деятельность различных компаний, одновременное достижение этих целей не всегда возможно.

Существует несколько разновидностей трансфертной цены, в зависимости от способа ее определения. Выделяют способы, основанные[8]:

  • • на рыночной цене, который используются, когда аналогичный продукт можно приобрести на внешнем рынке;
  • • затратах; при этом возможно использование в качестве основы цены различных категорий затрат (переменных производственных, полных производственных или полных);
  • • договорных ценах, которые используются, если имеется возможность заключения соглашения между подразделением-покупателем и подразде- лением-продавцом; этот метод обычно применяется в условиях нестабильности рыночных цен.

В табл. 6.3 приведена сравнительная характеристика методов трансфертного ценообразования.

Таблица 6.3

Сравнение методов трансфертного ценообразования1

Критерий

На основе рыночной цены

На основе затрат

В результате переговоров

Достижение

согласованности

целей

Да, если рынок конкурентен

Часто, но не всегда

Да

Оценка результатов согласованности целей

Да, при наличии

конкурентного

рынка

Возникает трудность, если цены выше полных затрат

Да, если цены рассчитаны в результате аргументированных переговоров

Мотивация

менеджеров

Да

Да, если основой являются бюджетные затраты

Да

Автономия подразделений

Да, при наличии

конкурентного

рынка

Пет

Да, потому что цена получена в результате достигнутых соглашений между руководителями подразделений

Другие

Рынок может быть несовершенным или в состоянии спада

Полезен для определения полных затрат на продукты и услуги, легок для внедрения

Переговоры занимают время, их результаты могут быть пересмотрены в случае изменения условий

Поскольку не существует четкого правила выбора трансфертной цены, на практике для ее определения могут применяться комбинации различных методов.

Проблемы стимулирования. Разработка систем стимулирования является одним из важнейших инструментов управления в социально-экономических системах.

Стимулирование — процесс воздействия на сознание сотрудников организации, побуждающий их к осуществлению деятельности, направленной на достижение целей организации.

Задача стимулирования состоит в направлении деятельности сотрудников на достижение целевых результатов, для чего используются различные методы вознаграждения. Исторически сложилось так, что в качестве основного инструмента стимулирования используются материальные стимулы. На первый план при этом выходит такая форма вознаграждения, как заработная плата. Выделяют следующие формы оплаты труда:

  • • повременная, согласно которой устанавливается оплата труда по тарифу за период;
  • • сдельная (аккордная), предусматривающая оплату груда по установленной нормативной ставке за каждую соответствующую требованиям стандартов произведенную единицу продукции; [9]
  • • премиальная заработная плата, включающая повременную заработную плату и премию, устанавливаемую за определенные достижения;
  • • участие работников в прибыли, при которой размер вознаграждения зависит как от определенных характеристик, присущих работнику, так и от размера прибыли, полученной предприятием в рассматриваемом периоде.

Например, если целью применения материальных стимулов является сокращение издержек на единицу производимой продукции, воздействие на работника осуществляется с помощью выбора соответствующей формы оплаты труда.

Пример 6.2

Материальное стимулирование

В настоящее время оплата груда рабочего осуществляется повременно по ставке повременной оплаты = 5 ден. ед/ч. При этом за 1 ч в среднем он производит 20 ед. продукции. Исследования, проведенные отделом маркетинга, позволяют ожидать увеличение спроса на продукцию данного вида. В целях стимулирования выпуска этой продукции было принято решение перейти на сдельную форму оплаты труда. Планово-экономическим отделом компании была установлена сдельная ставка оплаты труда тсд = 0,2 ден. сд/ед. Дополнительно проведенные исследования позволяют рассчитывать на то, что переход на сдельную форму оплаты приведет к росту производительности труда на 40%, т.е. часовая выработка рабочего составит 28 ед/ч.

Требуется определить, каким будет экономический эффект от проведения данного мероприятия.

Решение.

Эффект заключается в следующем:

  • 1) для работодателя: происходит снижение затрат на рабочую силу в расчете на единицу продукции. Действительно, до перехода на сдельную форму оплаты труда удельные затраты по его оплате Z'p составляли Z.'p = 5 / 20 = 0,25 ден. ед/ ед., а после перехода — Z'p = 0,2 ден. ед/ед.;
  • 2) для работника: происходит увеличение почасового заработка рабочего до 5,6 ден. сд/ч, что подтверждается следующими расчетами: 28 ед. • 0,2 ден. сд/ч = = 5,6 ден. ед/ч, а не 5,0 ден. ед/ч, как это было до принятия программы стимулирования, при повременной форме оплаты.

соотношений между данными частями не существует. Но, как отмечают исследователи, в практике зарубежных компаний «большая доля вознаграждения сотрудников высшего звена фиксированной не бывает»1. При этом изменяющаяся часть вознаграждения рассматривается как инструмент обеспечения «чувствительности вознаграждения по отношению к результатам деятельности»[10] [3]. Для расчета поощрительного вознаграждения используются различные способы, ориентированные на учет как краткосрочных, так и долгосрочных результатов деятельности компании. Одним из таких способов, который, как считается, способствует стимулированию менеджеров к принятию решений, обещающих быть эффективными в перспективе, является оплата в виде акций компании.

Известно, что помимо стоимостных факторов стимулирующего воздействия, существуют и нестоимостные. К нестоимостным факторам относят, например, чувство удовлетворения, которое может испытывать работник компании от выполнения определенной работы, соответствующей его внутреннему настрою и потребностям. К категории нестоимостных стимулирующих воздействий относят также внедрение в практику организаций политики привлечения работников к процессам принятия управленческих решений, что должно, как предполагается, повлечь за собой рост ответственности и как следствие — формирование внутрифирменной культуры, ориентированной на творческий, заинтересованный подход, рост квалификации и производительности. Выдающийся американский ученый

Э. Деминг обращает внимание на отрицательное влияние поощрительных систем на основе оценки людей.

Мнение специалиста

О практике оценки людей

«Оплата труда на основе заслуг сеет раздор между сотрудниками и делает акцент на достижении определенного ранга, на похвале, а нс на работе. Она уничтожает сотрудничество.

Как узнать, кому повышать зарплату, если у нас не будет оплаты труда на основе заслуг? Ответ прост: всем в пределах системы. Номера 1, 2,3 и Nne будет, поскольку не будет ранжирования. Каждый, кто выходит за контрольные границы, будет нуждаться в особой помощи. Ранжирование людей указывает на несостоятельность руководства»[12].

Не все компании признают действенность нестоимостных факторов стимулирования и продолжают использовать исключительно стоимостные подходы. В настоящее время данный вопрос о соотношении стоимостных и нестоимостных методов стимулирования остается нс решенным, однако появляются факты, подтверждающие значимость и действенность не стоимостной мотивации. Например, высокая степень мотивации работников социальных предприятии является косвенным подтверждением важности и действенности нестоимостного стимулирования.

Зарубежный опыт

Мотивация

Программа MOBILIZ, запущенная компанией Renault— «Социально ответственные гаражи Renault», предоставляет возможность недорогого ремонта для автовладельцев с низкими доходами. MOBILIZ относится к группе социальных предприятий, т.е. предприятий, ориентированных на рыночное решение проблем бедности. В статье М. Юнус, Ф. Дальзас, Д. Менасе, Б. Февр-Тавиньо «Бедность — проблема не только развивающихся стран» обращено внимание на высокую степень мотивации работников социальных предприятий: «Как показывает наш опыт, в модели социального предприятия есть то, что очень мотивирует сотрудников и делает их работу осмысленной. Когда единственная цель работодателя — ублажать акционеров, интерес людей к делу куда слабее. Создавая MOBILIZ, Renault намеревалась, помимо прочего, усилить социальную ориентированность компании. Само название символизирует и мобильность потребителей Renault, и готовность сотрудников служить поставленной цели. Компания была удивлена тем, как высоко оценили ее инициативу дилеры и торговый персонал»1.

  • [1] ROI — рентабельность инвестиций (прибыль на инвестированныйкапитал): где G4 — чистая прибыль, т.е. прибыль после уплаты процентов и налогов, ден. ед.;ИК — инвестированный (использованный) капитал, ден. ед.;
  • [2] Словарь русско-английских терминов по контроллингу. СПб.: Манускрипт, 2005.
  • [3] Там же.
  • [4] Там же.
  • [5] 2 Словарь русско-английских терминов по контроллингу. СПб.: Манускрипт, 2005.
  • [6] Кокинз Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленнойстратегией и реальными процессами : нер. с англ.
  • [7] CamillusJ. С. Budgeting for Profit: How to Exploit the Potential of Your Business. Radnor,Pennsyvania, 1984.
  • [8] 2 Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. С. 923—958.
  • [9] Хорнгрен Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. С. 940.
  • [10] Мартт Д. Д, Петпп В. Дж. VBM-управлшня, що базуеться на вартостг корпоративнавщповщь революцй aKuionepiB : пер. з англ. / за наук. ред. О. Б. Максимовой I. Ю. ШараповойДншропетровськ : Баланс Б1знес Букс, 2006. С. 151 — 173.
  • [11] Там же.
  • [12] Деминг У. Э. Новая экономика / пер. с англ. Т. Гуреш. М.: Эксмо, 2006. С. 34.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >