Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Стратегический менеджмент

Основные этапы стратегического планирования

Основные этапы процесса стратегического планирования предусматривают следующее.

  • 1. Определение целей, задач, технико-экономических показателей, технологий и ресурсов, требуемых для достижения поставленных стратегических целей, продолжительности работ, их спецификации.
  • 2. Структуризацию комплекса работ, необходимых для достижения поставленных стратегических целей.
  • 3. Организационно-технологические решения.
  • 4. Определение необходимого ресурсного обеспечения.
  • 5. Оценку реализуемости, оптимизацию по срокам, стоимости, используемым материально-техническим и другим видам ресурсов.
  • 6. Разработку необходимой документации.
  • 7. Утверждение разработанного стратегического плана и бюджета.
  • 8. Доведение плановых заданий до исполнителей.
  • 9. 11одготовку и утверждение отчетной документации для контроля выполнения стратегического плана.

При разработке стратегических планов и прежде всего в программно-целевом планировании, а также комплексных тактических планов могут использоваться деревья целей. В случае если цель представлена в виде дерева целей, продвигаемся "сверху вниз", планируя последовательное обеспечение достижения целей более высокого иерархического уровня за счет достижения целей более низкого иерархического уровня.

В процессе выполнения стратегического плана работа ведется в противоположном направлении. Сначала выполняются мероприятия, обеспечивающие достижение целей более низкого иерархического уровня, после чего становится возможным выполнение мероприятий, обеспечивающих достижение целей более высокого иерархического уровня.

При дальнейшей детальной проработке комплексных планов также может использоваться процесс построения их "снизу вверх", когда сначала детально прорабатываются планы выполнения отдельных работ, а затем построения на их основе сводных планов. Такие технологии разработки планов используются и при сетевом планировании. При этом должна быть продумана нумерация вершин сетевого графика, чтобы избежать дублирования.

Так, развернутый стратегический план может включать:

  • • отчет о стратегической диагностике;
  • • миссию;
  • • основные стратегические цели;
  • • стратегию развития;
  • • план стратегических мероприятий.

Развернутый бизнес-план может включать следующие разделы:

  • 1) исполнительное резюме;
  • 2) общее описание объекта управления;
  • 3) продукция и услуги;
  • 4) анализ рынка;
  • 5) маркетинг-план;
  • 6) производственный план;
  • 7) управление и организация;
  • 8) финансовый план;
  • 9) оценка рисков.

Существует обширная литература, в которой приводится описание перечисленных выше технологий планирования.

Разрабатываемые стратегические планы должны носить характер руководства к действию, иметь ключевые точки и показатели, по которым может контролироваться ход их выполнения. В то же время стратегический план не должен быть детальным описанием каждого шага. В противном случае он может превратиться в громоздкий документ, пользоваться которым затруднительно.

Когда Дж. Уэлч возглавил General Electric, то первое, на что он обратил внимание, были толстые многостраничные планы, в которых все рассчитывалось с точностью до цента в соответствии с существовавшими в корпорации канонами стратегического планирования. Учитывая масштаб деятельности компании — одной из крупнейших корпораций США, — можно представить многостраничные тома этих планов. Первое, что сделал Дж. Уэлч, — исключил такого рода стратегические планы из процесса стратегического управления корпорацией.

Детальное представление о составе и последовательности работ, необходимых затратах ресурсов на их выполнение дает сетевое планирование. При его использовании вычисляются время самого раннего и самого позднего выполнения работ, резервы времени, имеющиеся при выполнении работ, определяется "критический путь". Если работа лежит на "критическом пути", то резерва времени не существует, и увеличение продолжительности выполнения такой работы приводит к увеличению продолжительности всего проекта.

Для расчета характеристик сетевого графика и "критического пути" используются специально разработанные алгоритмы. При практическом использовании более удобны сетевые модели типа "вершины — работы".

При разработке календарных планов определяются даты и моменты времени начала и окончания работ, ресурсы, необходимые для их выполнения.

Основная задача стратегического планирования — обеспечить координацию работ но реализации принятой в организации стратегии. Выбор модели и технологии планирования осуществляется в зависимости от уровня целей, которые должны быть достигнуты, начиная от концептуального и кончая оперативным планированием. Профессиональное использование моделей и технологий планирования позволяет более рационально, а в некоторых случаях оптимально, распределить имеющиеся ресурсы.

Организация разработки стратегического плана предполагает участие всех "ключевых сотрудников" организации, поскольку необходима и продуманная последовательность выполнения работ и координация работ, выполняемых всеми подразделениями и службами организации, что может потребовать многочисленных согласований.

Чем более качественно разработан план, тем меньше рисков успешной реализации стратегии организации и принимаемых в ней решений стратегического характера. В различных системах управления планированию придается различное значение. Доля времени, отводимая на планирование, при реализации проекта может варьироваться в различных организациях весьма существенно.

Интересно сравнение подходов к планированию и придаваемой ему роли американскими компаниями и японской автомобилестроительной компании Toyota, сделанное бывшим старшим вице-президентом Toyota Motor Manufacturing Алексом Уорреном: "Типичная американская компания потратит примерно три месяца на планирование, после чего займется внедрением. После внедрения появятся самые разные проблемы, и остаток года будет потрачен на исправление сделанного. Если годичный проект будет внедряться в Toyota, 9—10 месяцев уйдет на планирование, потом начнется внедрение — сначала не полномасштабное, а на уровне пилотного производства. Окончательно же проект будет внедрен в конце года, и нерешенных проблем при этом уже не останется".

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы