Каковы практические шаги при нарушении сбалансированных темпов роста компании?

Если компания не может увеличить темпы роста достаточно долго, следует оценить: является такое положение проблемой всей отрасли или только данной компании? Если анализ показывает, что вложения в данный вид деятельности бесперспективны, то компании следует диверсифицировать свою деятельность, выводить капитал из данного бизнеса. Если замедление роста и снижение отдачи от вложенных средств наблюдаются только в конкретной компании, то это говорит, скорее всего, о проблемах в менеджменте. Возможный выход в этом случае:

  • • смена менеджмента;
  • • "покупка роста", т.е. объединение с быстро растущей компанией;
  • • диверсификация портфелей собственников, вхождение в другие бизнесы.

Пример 6.16

Компания "X" (табл. 6.20) столкнулась с проблемами медленного роста.

Таблица 6.20

Показатели развития компании "X" за пятилетний период

Показатели

1

2

3

4

5

Рентабельность продаж, %

7,8

8,5

6,3

6,0

8,3

Доля реинвестированной прибыли

0,7

0,63

0,51

0,45

0,69

Фондоотдача

2,5

2,1

1,7

1,4

1,4

Соотношение активов и собственного капитала

5,0

4,2

2,0

2,0

1,8

Фактический темп прироста продаж

5,9

7,0

(5,2)

(1,9)

(0,1)

Темпы сбалансированного роста имеют вид:

Сравнение фактических и сбалансированных темпов говорит о большом потенциале компании, однако также и о том, что отсутствует возможность расширить свой рынок в данном виде бизнеса. Собственнику компании следует принимать стратегическое решение о развитии бизнеса – диверсификации, вложении в другие сферы.

При быстром развитии, превышении сбалансированных темпов роста, нехватке ресурсов практические шаги по исправлению ситуации также различаются в зависимости от глубины проблемы. Если это временная, краткосрочная проблема, то, возможно, выходом может быть получение дополнительных краткосрочных кредитов. Если же проблема видится долговременной, то будет необходимо осуществить одно или несколько из следующих мероприятий:

  • • произвести дополнительную эмиссию акций или пригласить инвестора, что увеличит вложение собственных средств и позволит увеличить заимствование;
  • • уменьшить дивидендные выплаты;
  • • сократить некоторые виды деятельности;
  • • увеличить цены на готовую продукцию;
  • • слиться с какой-либо компанией, имеющей излишние финансовые ресурсы.

Пример 6.17

Компания "XX" (табл. 6.21) столкнулась с проблемами быстрого роста.

Таблица 6.21

Показатели развития компании "XX" за трехлетний период

Показатели

1

2

3

Рентабельность продаж, %

8,5

8,0

8,8

Доля реинвестированной прибыли

0,6

0,5

0,55

Фондоотдача

2,5

2,1

2,2

Соотношение активов и собственного капитала

1,8

3,0

2,5

Фактический темп прироста продаж

25,0

30,0

37,0

Темпы сбалансированного роста имеют вид:

В отдельные периоды у компании наблюдалось превышение сбалансированных темпов роста. Компании удалось привлечь заемные средства (увеличить соотношение активов и собственного капитала). Видимо, это оказалось возможным ввиду признания рынком успехов фирмы, в результате чего компании не пришлось предпринимать другие меры. Если бы заемные средства нельзя было привлечь, пришлось бы увеличивать долю реинвестированной прибыли (но это решение – тяжелое для акционеров) либо предпринимать другие перечисленные выше меры.

Очевидно, что все меры по восстановлению сбалансированных темпов роста страдают определенными недостатками и имеют ограничения для применения. В каждой конкретной ситуации компания должна изучить свои реальные возможности по использованию того или иного механизма; оценить преимущества, которые предполагаемые меры предоставляют и опасности, которые они несут в себе.

Вместо резюме

Проблемы, на которые следует обратить внимание

  • • Компании не всегда четко идентифицируют уровень своих финансовых затруднений, однако это очень важно для планирования, так как система антикризисного управления предполагает: выделение планов в нормальной ситуации и их текущую корректировку в связи с изменениями; планирование как инструмент управления системным кризисом.
  • • Для компаний характерно формальное выполнение рутинных процедур планирования – недостаточная увязка текущих планов со стратегией финансового оздоровления и (или) выхода из кризиса, отсутствие задачи повышения эффективности. Поэ-

тому для многих компаний актуальной задачей является разработка комплексной системы планирования, отвечающей долгосрочной цели деятельности и позволяющей учитывать текущие рыночные вызовы.

  • • Проблемным видом деятельности в организации может быть сама процедура разработки и принятия планов. Причинами могут быть волюнтаризм и низкая обоснованность принятия управленческих решений высшим менеджментом; системные ошибки в организационном поведении; низкий профессионализм работников плановой службы, неумение руководства компании быстро корректировать деятельность неэффективных подразделений.
  • • Характерной ошибкой при возникновении кризисной ситуации в связи со снижением продаж является попытка сократить затраты, однако это не всегда оправдано: расчеты показывают, что более высокий и быстрый эффект может быть достигнут при реализации новых проектов без увеличения постоянных расходов.

Возможности, которые следует использовать

  • • При финансовых затруднениях необходимо уделять серьезное внимание детальному планированию реальных денежных поступлений и графику собственных платежей.
  • • Гибкие бюджеты и управление по отклонениям целесообразно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании они помогают выбрать оптимальный объем производства; при анализе выполнения плана – оценить фактические результаты.
  • • Системы учета неполных затрат позволяют аргументировано принимать решения по ассортиментной и ценовой политике компании, но управлению постоянными и переменными затратами (а также прямыми и косвенными затратами) для повышения прибыльности основной деятельности или предотвращения развития кризиса.
  • • Методы распределения затрат по видам продуктов позволяют целенаправленно осуществлять контроль затрат и являются эффективным инструментом управления ими в кризисе.
  • • Если доходы меньше постоянных издержек, то целесообразно сокращение активов, проникновение в другие виды бизнеса; если доходы покрывают постоянные издержки, то можно направить основные усилия на увеличение доходности активов; если организация работает вблизи "порога рентабельности", то самая действенная мера – снижение издержек.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >