Иерархические и адаптивные типы организационных структур управления маркетингом

К иерархическим структурам относят функциональную и дивизиональную структуры. К адаптивным, или органическим, относят проектную и матричную структуры.

Дивизиональная структура управления маркетингом

Переход к дивизиональной форме целесообразен тогда, когда появляется рыночное разнообразие и компания способна получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своих продуктов под требования различных рынков1. Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкая номенклатура ключевой продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства. Дивизиональная структура также применяется компаниями, которые становятся слишком большими, чтобы быть втиснутыми в три-четыре функциональных департамента.

Для компаний, переходящих к дивизиональным структурам управления, ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач[1] [2].

В таких компаниях должна отсутствовать тесная зависимость между рыночно ориентированными подразделениями, а также не должно быть ограничений по неделимому производственному оборудованию.

Из истории бизнеса

Дивизиональная структура впервые была использована в практике управления компанией General Motors Со. (CMC) Альфредом Слоуном. Первые дивизионы появились в 1928—1929 гг. Однако наиболее широкое применение дивизиональных структур в управлении пришлось на период 1960—1980 гг. Необходимость использования таких структур была вызвана резким ростом масштабов бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением используемых технологий. Крупные корпорации превратились в «динозавров», трудно управляемых из центра. Поэтому произошла децентрализация управления. В рамках корпорации появились дивизионы — производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. Одновременно руководство корпораций сохранило за собой право жесткого контроля по вопросам стратегий развития, научных исследований и разработок, кадровой политики, управления финансами и инвестициями. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением. Ключевыми фигурами становятся не функциональные вице-президенты, а линейные менеджеры, которые возглавляют дивизионы, или исполнительные директора.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д., Доппелли-мл. Дж. X.

Организации: поведение, структура, процессы.

М.: ИНФРЛ-М, 2000. С. 189

Положительный эффект от перехода к дивизиональной структуре управления наступает только в том случае, если выгоды от дифференциации превышают издержки от дублирования функций.

Область применения дивизиональной структуры управления такова1:

  • • многопрофильные предприятия;
  • • предприятия, расположенные в различных регионах;
  • • предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены

между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Структуризация дивизиона проводится по одному из трех критериев:

  • 1) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
  • 2) по ориентации на группу потребителей (потребительская специализация);
  • 3) по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Дивизиональные структуры, правда, оказываются недостаточно гибкими в условиях чрезвычайно сложного и динамичного окружения, с которым сталкиваются высокотехнологичные компании[3] [4].

  • [1] Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Гном-пресс, 1999. С. 178.
  • [2] Акбердии Р. 3., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при различных формаххозяйствования : учеб, пособие. М.: ГАУ, 2003. С. 189—192.
  • [3] Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д., Доннелли-мл. Дж. X. Организации: поведение, структура,процессы.
  • [4] Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации : учеб, пособие. М.: Русскаяделовая литература, 1999. С. 209.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >