Стейкхолдер-менеджмент.

Помимо некоммерческих организаций и государства-законодателя с бизнесом взаимодействуют множественные объекты — стейкхолдеры. В отечественной литературе по менеджменту уже несколько лет употребляется этот заимствованный за рубежом термин (от англ, stakeholder, т.е. имеющий определенную долю, ставку, интерес в предприятии). В то же время многие отечественные авторы употребляют более привычный термин — «заинтересованные лица» (стороны, субъекты), подразумевая физических и юридических лиц, а также незарегистрированные объединения граждан, заинтересованных в деятельности фирмы. Иногда термин «стейкхолдер» переводят как «соучастник».

В 1980-х гг. Р. Фримен предложил концепцию стейкхолдер-управления, в соответствии с которой при осмыслении деловых стратегий привлекается внимание к группам лиц или индивидуумам, которые могут затрагивать организацию или на которых организация воздействует при достижении своих целей[1]. Главный вопрос, который был поднят в соответствии с этой новой теорией: «Перед кем и за что корпорация ответственна?»[2]. Для ответа на него понадобилось уточнить определение стейкхолдеров. Ведь это довольно широкий круг лиц, имеющих отношение к фирме и находящихся внутри или за ее пределами. Подробную эволюцию определений стейкхолдеров приводят А. Фридман и С. Майлс[3].

Каждый субъект бизнеса имеет свою уникальную совокупность стейкхолдеров.

Стейкхолдеры бизнеса — это организации, институты, лица или группы лиц, имеющие четко обозначенные интересы по отношению к данному бизнесу, попадающие под его воздействие и влияющие (или способные повлиять) на его развитие.

К стейкхолдерам могут относиться:

  • • трудовой коллектив;
  • • менеджеры;
  • • собственники бизнеса;
  • • потребители;
  • • поставщики и другие бизнес-партнеры;
  • • государство;
  • • другие организации, входящие в кластер или прочие формы объединений предприятий;
  • • общественные объединения;
  • • государственные структуры других стран, если на их территории также осуществляется коммерческая деятельность;
  • • НКО;
  • • образовательные учреждения;
  • • инвесторы, в том числе венчурные фонды и бизнес-ангелы;
  • • конкуренты (в том числе тс, что приходят на российский рынок в рамках Всемирной торговой организации (ВТО));
  • • средства массовой информации (СМИ);
  • • местное сообщество;
  • • народ в целом как носитель национальной культуры;
  • • будущие поколения (например, как благоприобретатели экологической безопасности бизнеса) и др.

В бизнесе известен термин «контрагент», означающий лицо, связанное с фирмой договором (кроме трудового). Термин «стейкхолдер» шире, поскольку включает неявных партнеров[4] субъекта бизнеса. Разнообразие стейкхолдеров затрудняет их вовлечение в систему управления фирмой. Обычно в системе управления российским предприятием рассматриваются взаимоотношения лишь с несколькими ключевыми стейкхолдерами — потребителями, трудовым коллективом, государством. Выстраивание этих

взаимоотношений разрознено, не объединено в систему, не связано со стратегией бизнеса. Но ведь некоторые из интересов стейкхолдеров совпадают, и предприниматель сэкономит ресурсы, удовлетворяя сходные требования, исходящие из разных источников. Так, забота об улучшении условий труда работников, обеспечение безопасности их труда зачастую приводит к улучшению экологических параметров производства, в чем заинтересованы не только экологические организации, но и местные жители, а также потребители.

Известно, что любые изменения, тем более стратегического характера, обычно происходят в нашей стране довольно медленно. Осознание себя как субъекта бизнеса в центре сети многочисленных связанных между собой стейкхолдеров происходит постепенно, сначала — на уровне руководства хозяйствующих субъектов. Но если менеджеры будут доносить свои выводы до подчиненных, а также до внешних стейкхолдеров, формирование более прочных связей с ними будет идти быстрее. Также следует подчеркнуть большое значение управленческого образования для воспитания будущих руководителей в духе не только инновационности, по и корпоративной социальной ответственности (КСО). Стейкхолдер-менеджмент традиционно считается элементом социально-ответственного управления (см. параграф 7.5).

Характерной чертой развивающихся рынков выступает взаимозависимость фирм и других экономических институтов (в западной литературе используется термин «структурная вложенность» — embeddedness). В текущей деятельности, обеспечивая достижение целей бизнеса, важно оперативно реагировать на требования представителей внешней и внутренней среды фирмы, заинтересованных в деятельности фирмы. Цели, которые ставит перед собой фирма, опираются на предпосылки и допущения (или, по П. Друкеру, собственную «теорию бизнеса») о потребителях и рынках, а также об основных бизнес-процессах, которые были выявлены в самом начале деятельности основателями фирмы. Эти предпосылки следует регулярно пересматривать, что будет приводить к корректировке целей. Признаки устаревания предпосылок бизнеса появляются обычно не внутри компании, а за пределами организации, особенно они касаются людей и компаний, которые не входят в число ее клиентов[5].

По мнению авторов, к процессу корректировки целей могут быть привлечены некоторые как внутренние, так и внешние стейкхолдеры. Теоретики стейкхолдер-менеджмента осознают не только значимость учета интересов стейкхолдеров в управлении бизнесом, но и колоссальные возможности, которые кроются в сотрудничестве с ними. Если раньше стейкхолдеры во многом воспринимались администрацией как потенциальные враги компании, которых следует «задобрить», то теперь растет понимание того, что все стейкхолдеры выступают источником уникальных идей, которые могут перерасти в инновации.

Профессор М. Пейнтер-Морленд поясняет: «Другие стейкхолдеры, такие как потребители, местные сообщества, защитники окружающей среды или лоббисты, зачастую рассматриваются как внешние стороны, которых следует лишь информировать об организационных решениях и обследовать на предмет установления их восприятия организации. Проблема здесь в том, что внешние стейкхолдеры часто воспринимаются как противники, которым организация должна отчитываться или объясняться перед ними. Организация чувствует себя принужденной отчитываться за [выделение авторское — О. Б.] свои действия и их последствия. Это ставит организацию в оборонительную позицию, которая не способствует формированию и поддержанию отношений доверия и взаимоуважения. Вместо этого стейкхолдеры должны рассматриваться как важные союзники»[6].

Организация может восприниматься как совокупность взаимозависимых отношений между стейкхолдерами. Вовлечение стейкхолдеров в управление представляет собой усилия бизнеса с целью понять и привлечь стейкхолдеров с их интересами к деятельности организации и процессу принятия управленческих решений. Имеется в виду политика взаимоотношений со стейкхолдерами, включенная в социально-ответственную стратегию фирмы.

В то же время стейкхолдер-менеджмент — еще не устоявшаяся дисциплина с выявленными универсальными закономерностями и принципами, поэтому в отечественной науке востребованы исследования влияния стейкхолдеров на бизнес и способов эффективного взаимодействия с ними. У российских компаний имеются все шансы, воспользовавшись не всегда удачным опытом зарубежных фирм, разработать и внедрить свою уникальную для каждого предприятия политику вовлечения стейкхолдеров и превратить ее в свое конкурентное преимущество.

Сетевая модель стейкхолдеров современной фирмы представлена на рис. 1.1.

Эта схема отражает взаимосвязанность стейкхолдеров фирмы между собой, интенсивный информационный обмен между ними. В реальной жизни связей между стейкхолдерами еще больше.

Выстраивание долгосрочных отношений со стейкходерами способствует росту доверия между бизнесом и всеми заинтересованными сторонами. Измерение уровня доверия в этой сфере очень актуально, поскольку (как известно еще от П. Друкера) тем, что ты не можешь измерить, ты не можешь управлять. Ясно, что существуют такие показатели, как текучесть кадров, лояльность потребителей и т.п., но необходимо разработать подобные показатели для всех стейкхолдеров, с которыми сотрудничает бизнес. Существует опыт глобального проекта «Барометр доверия»[7]; возможно некоторые схожие методики применимы в том числе к сфере бизнеса. Каждая хозяйствующая единица может разработать свои ключевые показатели доверия стейкхолдеров к бизнесу.

Сетевая модель взаимодействия фирмы со стейкхолдерами

Рис. 1.1. Сетевая модель взаимодействия фирмы со стейкхолдерами1

Oxford

  • [1] Freeman, R. Е. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston : Ballinger, 1984.
  • [2] Post J. ?., Preston L. E., Sachs S. Redefining the Corporation: Stakeholder Management andOrganizational Wealth Stanford : Stanford University Press, 2002. P. 254.
  • [3] Friedman A., Miles S. Stakeholders: Theory & Practice. Oxford ; New York : OxfordUniversity Press, 2006. P. 5—8.
  • [4] Термин «неявные партнеры» был предложен И. Н. Дариенко во время интервью 1 октября 2014 г. в Санкт-Петербурге. Но этот термин не включает всех стейкхолдеров фирмы —явных, неявных, потенциальных и др.
  • [5] Друкер П. О профессиональном менеджменте : пер. с англ. М.: Вильямс, 2006. С. 37.
  • [6] Painter-Morland, М. Business Ethics as Practice. Ethics as the Everyday Business of Business.Cambridge : Cambridge University Press. 2011. P. 264.
  • [7] 2015 Edelman Trust Barometer// Edelman. URL: http://wwv.edelman.com/2015-edelman-trust-barometer.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >