Гармонизация интересов бизнеса и стейкхолдеров.

Серьезным препятствием на пути вовлечения стейкхолдеров в управление оказывается тот факт, что некоторые действия компании, способствующие процветанию одной группы стейкхолдеров, приводят к значительному падению благосостояния других групп. Причем неопределенность в будущих действиях субъекта бизнеса, которая тревожит стейкхолдеров, возникает от недостатка информации. Стейкхолдер-менеджмент как раз и призван удовлетворить потребность заинтересованных лиц в информации, тем самым укрепив доверие с их стороны к бизнесу как источнику информации и, конечно, материальных благ.

Доверие как феномен общественной жизни возникает между стейкхолдерами и предпринимателями в результате положительного опыта взаимодействия. Такой опыт может заключаться в совместном участии в общественно-значимых мероприятиях, посещении стейкхолдерами предприятий во время экскурсий или просто в общении клиента с диспетчером по телефону «горячей линии» фирмы.

У М. Портера и М. Крамера мы находим концепцию разделенной (со стейкхолдерами) ценности (shared value): «Цель корпорации должна быть переопределена как создание разделенной ценности, а не просто получение прибыли как таковой»[1]. М. Портер и М. Крамер поясняют, что разделенная ценность, производимая бизнесом в сотрудничестве с обществом, увязывает экономическое развитие (в том числе на уровне фирмы) и социальный прогресс. Разделенная ценность — это «политики и производственные практики, которые способствуют конкурентоспособности компаний и в то же время улучшают экономические и социальные условия сообществ, в которых работают компании» [2]. Ведь ценность создается за счет вложенных затрат, а бизнес привык считать только свои затраты и потом самостоятельно распоряжаться результатами. А если принять во внимание затраты общества как совокупности стейкхолдеров, вкладываемые в производимый продукт, то полученная разделенная ценность намного превысит обычную прибыль компании.

У производителей разделенной ценности решение социальных проблем не создает дополнительного обременения бизнесу, а предлагает новые возможности, ранее не замеченные предпринимателями. На пути решения этих проблем от бизнеса требуется инновационная активность, которая, в свою очередь, приводит к росту компаний и получению различных выгод обществом в целом. У фирм, создающих разделенную ценность, не обязательно растут затраты, но в то же время повышается производительность и расширяются рынки. Разделяется не то, что уже было произведено бизнесом (перераспределительный подход); ценность производится компанией совместно с обществом и объем такой ценности гораздо больше, чем при традиционном подходе. Ведь бизнесу нужна успешная среда для существования, а обществу — рабочие места и возможности улучшения жизни. Это сфера общих интересов и возможностей.

Проблема недостатка доверия к бизнесу решается в том числе с помощью нефинансовой отчетности, которая может считаться одним из основных рупоров политики фирмы по отношению к стейкхолдерам. Собственный сайт компании и эффективная работа PR-отдела (от англ, public relations — связи с общественностью) также служат прекрасными инструментами реализации принципа открытости. Но перед тем, как ответственно раскрывать сведения о деятельности своей компании, необходимо все-таки представлять себе аудиторию и предусматривать особенности реакции тех или иных стейкхолдеров на поток информации, исходящий от фирмы. Структуризация совокупности стейкхолдеров позволяет оценить их информационные потребности и грамотно их удовлетворить в целях укрепления доверия к бизнесу.

К попыткам такой структуризации относится классификация стейкхолдеров, предложенная в свое время одним из авторов учебника[3]. По нашему мнению, она особенно подходит инновационно-активному бизнесу, поскольку позволяет определить приоритеты взаимодействия в процессе решения сложных задач инновационной экономики. Большинство стейкхолдеров — источники инновационных возможностей для фирмы.

Вслед за выявлением и классификацией стейкхолдеров обычно следует конкретизация стейкхолдер-менеджмента но отношению к каждому виду стейкхолдеров. Здесь можно наметить направления такой конкретизации на примере ключевой фигуры рыночной экономики — потребителя. Отличительные черты современных потребителей-россиян включают чувствительность к инновациям (проистекающую в том числе из хорошего уровня образования и осведомленности), а также свойственный нашему обществу консерватизм.

Гарантия качества продукции закладывается как основа стейкхолдер- менеджмента но отношению к потребителям. Необходимый суверенитет потребителя обеспечивается уровнем его информированности. Следовательно, нужен канал связи с потребителями и механизм обработки их запросов, позволяющий формулировать инновационные проекты как ответ на вызовы рынка. В качестве инструментов информирования потребителей и местного сообщества принято использовать выставки (например такие, как Инновационная неделя в Петербурге), выступления предпринимателей в разных аудиториях в своем регионе, а также и экскурсии на территорию предприятий. Общение с посетителями может преобразовываться в отчеты для маркетингового отдела, выявляющие проблемные области и предложенные потребителями способы решения. Кроме того, очень полезно, по нашему мнению, представителям фирм приходить в учебные заведения среднего и высшего образования с лекциями и общаться с молодежью, приглашать студентов на практику.

Следующая группа стейкхолдеров — поставщики. Зависимость от них любого бизнеса очевидна. Как же продолжать сотрудничество с ними на долгосрочной и взаимовыгодной основе? Культивация доверия — универсальный метод успешного стейкхолдер-менеджмента. Прежде всего, о нормальном функционировании предприятия говорит его интернет- сайт. Если он не обновлялся долгое время, поставщик может сделать вывод о проблемах на предприятии-партнере и «занервничает» относительно перспектив сотрудничества.

Юридический аспект укрепления связей со стейкхолдерами-постав- щиками — контрактация. Известный путь совершенствования отношений с поставщиками — заключение все более изысканных договоров, способных застраховать производителя от провалов в поставках. Казалось бы, почему не добиться укрепления договорных отношений, попытаться подробно записать все условия сделки между поставщиком и потребителем и в случае нарушения — обращаться в суд? В России такая практика не слишком совпадает с менталитетом народа. Закон не имеет достаточной силы, и договор будет выполняться только до тех пор, пока он признается справедливым обеими сторонами.

Признание и сохранение этой справедливости может осуществляться лишь при определенном доверии между поставщиком и потребителем, а так как фирмы состоят из людей, доверие это должно быть установлено на уровне личных контактов работников обеих сторон. Причем контакты эти необязательно должны быть очень тесными (дружескими), главное чтобы они были постоянными и искренними. Ограничивать контакты определенным управленческим уровнем, видимо, не стоит. Работники любого уровня предприятия-потребителя должны хорошо знать круг поставщиков своей фирмы. Любому желающему может быть предоставлена возможность посетить поставщика с экскурсией, ознакомиться с материалами о его работе. Если работнику фирмы-потребителя требуется уточнить какую-нибудь техническую деталь относительно продукта, приобретенного у поставщика, не стоит обязывать его действовать исключительно через представителя отдела закупок, который заключал сделку на поставку этого продукта. Прямые контакты между работниками поставщика и потребителя из разных подразделений необходимы.

Инициатива подобных контактов будет, вероятно, исходить от потребителя. В целях установления атмосферы доверия с поставщиком потребитель может предложить своим поставщикам:

  • • расположить на собственном интернет-сайте ссылки на сайты своих поставщиков;
  • • разместить подборку буклетов и других рекламных материалов поставщиков в своих офисах и представительствах;
  • • пользоваться информационными ресурсами, труднодоступными поставщику;
  • • установить контакты в социальной инфраструктуре предприятий поставщика и потребителя.

Конечно, такая инициатива потребителя по отношению к поставщикам будут сильно зависеть от размеров и возможностей предприятий с обеих сторон.

Двухстороннее взаимодействие со стейкхолдерами обеспечивает интеграцию общего знания (блага), создаваемого фирмой совместно с обществом как разделенная ценность. Синтез такого знания способствует росту инновационной эффективности фирмы[4].

Подобным образом должны быть продуманы взаимодействия бизнеса с каждым стейкхолдером.

  • [1] 2 PorterМ., KramerМ. Creating Shared Value// Harward Business Review. 2011. January —February. P. 64.
  • [2] Ibid. P. 66.
  • [3] См.: Боброва О. С. Подходы к определению заинтересованных субъектов предприятия // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. Общественные и гуманитарные науки. 2007. № 43—1 (17). С. 44—47.
  • [4] Ayuso S., Rodriguez М. A., RicaitJ. Е. Using Stakeholder Dialogue as a Source for New Ideas:A Dynamic Capability Underlying Sustainable Innovation // IESI Business School, Universityof Navarra, Center for Business in Society. Working paper. 2006. № 633. URL: iese.edu/research/pdfs/D I-0633-E.pdf.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >