Темы возможных рефератов и докладов

  • 1. Правовой статус интеллектуальной собственности (на иностранных примерах).
  • 2. Специфические приложения рентабельности.
  • 3. Торговая марка как нематериальный актив (на примере конкретного бизнеса).
  • 4. Ресурсо-ориентированный подход к планированию бизнеса.
  • 5. Дисконтирование в планировании бизнеса (с расчетами).
  • 6. Определение производственной мощности предприятия (с расчетами).
  • 7. Методы прогнозирования сбыта для целей бизнес-планирования (на материалах конкретной отрасли и (или) предприятия).
  • 8. Способы начисления амортизации и их значение в бизнесе.

Кейсы

5.1. Опыт внедрения бережливого производства на малом производственном предприятии

В последние годы развитие предприятий Полимерного кластера Санкт- Петербурга вышло на новый качественный уровень. Помимо освоения новых методов обработки пластмасс и системного подхода к управлению производством в целом, на предприятии были разработаны профессиональные стандарты и начато внедрение бережливого производства.

Бережливое производство — концепция ведения бизнеса, направленная на минимизацию потерь в производственном процессе.

В реализацию нововведения вовлечены все уровни специалистов предприятия, начиная с директоров, отвечающих за формирование экономической и организационной основы внедрения концепции, и заканчивая литейщиками. Главная задача нововведения — повышение производительности на предприятиях кластера с целью роста конкурентоспособности выпускаемых изделий.

Бережливое производство должно распространиться на все компании кластера, чтобы изменения принесли системный эффект. Пилотным же предприятием по вводу данной концепции стало ООО «Чудо-Ярмарка». Проект стартовал в апреле 2014 г. Для более эффективного внедрения бережливого производства был приглашен представитель международной компании Solving Efeso, занимающейся поддержкой реализации организационных проектов.

Учитывая специфику производства и уникальные стороны компании, были сформулированы этапы реализации проекта, представленные на рис. 5.7.

Этапы внедрения бережливого производства

Рис. 5.7. Этапы внедрения бережливого производства

На начальном этапе внедрения бережливого производства основные силы были направлены на поиск источников потерь, загрязнения сырья и оборудования. Было проведено комплексное обследование станков и оборудования. Как принято при бережливом производстве, данные операции теперь производятся в обязательном порядке на постоянной основе.

Основной идей концепции выступает постоянное поддержание эталонного состояния производства, требующего не только периодических уборок и мониторинга состояния оборудования, но и контроля движения документов. Для повышения продуктивности работ и с целью контроля их исполнения были прописаны новые должностные инструкции и профессиональные стандарты по нескольким профессиям. Новые документы теперь включают в себя требования бережливого производства.

Проблема, с которой столкнулось руководство компании, оказалась связана с сопротивлением организационным изменениям, особенно среди персонала, работающего в компании более 5 лет и привыкшего к менее требовательной системе производства. В такой ситуации у руководства кластера было два пути решения проблемы: убедить людей в необходимости изменений или заменить персонал на новый.

Понятно, что наем новых сотрудников в современных условиях — достаточно сложная задача, так как при этом нужно тратить новые ресурсы на обучение людей и их адаптацию к условиям и требованиям предприятия. Часть нового персонала уже показывает повышенный уровень производительности труда, но в то же время сказывается влияние «старичков» производства, которые препятствуют полному закреплению результата.

Одним из примеров, мотивирующих сотрудников к принятию концепции бережливого производства, стала показательная генеральная уборка оборудования в производственном цехе, проведенная генеральными директорами компаний кластера: в мае 2014 г. они собственноручно очистили и помыли один из ключевых на производстве станков — «Sandretto 114».

Несмотря на перечисленные негативные эффекты, руководство компании уверенно в положительном эффекте от внедрения концепции бережливого производства.

Уже сейчас можно говорить о сокращении издержек, снижении вероятности брака, а также о повышении качества и об обеспечении стабильности производства в целом.

Вопросы к кейсу

  • 1. Сравните концепцию бережливого производства с традиционными способами организации производственного процесса. Какие показатели могут доказать эффективность этой концепции?
  • 2. Известны ли вам другие примеры внедрения бережливого производства па отечественных предприятиях?
  • 3. Какие способы решения проблемы сопротивления организационным изменениям вы можете предложить производственной компании?
  • 5.2. Повышение производительности труда в торговом бизнесе

Компания ООО “Урал Автомаг” в начале 2014 г. решила повысить заработную плату персонала, а также снизить общий фонд оплаты труда за счет более эффективной организации работы магазина по продаже автомобильных аксессуаров и запчастей, инструмента и оборудования для автосервисов. Руководством компании в лице генерального директора Василия Николаевича Шувалова и финансового директора Светланы Владимировны Шуваловой было принято решение внедрить современные технологии мерчандайзинга.

Раньше за расположением товаров на витринах и в залах никто особым образом не следил, «ходовой» товар — автомобильные аксессуары и запчасти — находился в первом зале магазина, а касса, инструмент и оборудование для автосервисов находились во втором. Эго было сделано для того, чтобы покупатели, приходящие за автомобильными аксессуарами, во время оплаты покупок могли посмотреть, что находится во втором зале (рис. 5.8). Кроме того, такое расположение товара требовало присутствия двух продавцов и одного продавца-кассира в магазине.

Существовала следующая проблема: рабочие места продавцов были оборудованы в первом зале, и продавцы не горели желанием ходить и помогать продавцу- кассиру во второй зал. При этом настоящей работы в первом зале для двух человек было мало, и большую часть времени они бездельничали. После двух лет работы, проанализировав поведение покупателей и персонала магазина, оборудование для автосервисов, инструмент и кассу переместили в первый зал, а автоаксессуары и запчасти — во второй (рис. 5.9). Также сократили численность персонала до двух человек: продавца и продавца-кассира. Рабочие места оборудовали в первом зале. При этом эффективность работы персонала повысилась, так как продавцы смогли действовать более слаженно и у них появилась возможность уделять достаточно времени каждому покупателю.

Схема торговых залов ООО «Урал Автомаг» до внесения изменений

Рис. 5.8. Схема торговых залов ООО «Урал Автомаг» до внесения изменений:

? — витрины, ? - касса, ? - рабочие места

Схема торговых залов ООО «Урал Автомат» после внесения

Рис. 5.9. Схема торговых залов ООО «Урал Автомат» после внесения

изменений

Из-за сокращения общего фонда оплаты труда появились свободные средства для повышения заработной платы персонала, что стимулировало людей работать лучше.

Вопросы к кейсу

  • 1. Какое еще решение возникшей проблемы вы могли бы предложить руководству магазина?
  • 2. Каким известным вам компаниям можно предложить подобную перестановку? Почему?
  • 3. Каким методом может быть измерена производительность труда в торговле?
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >