Использование прибыли: стратегический и тактический подходы

Получение прибыли — залог успеха любого бизнеса. Это необходимое, но не достаточное условие для долгосрочного развития предпринимательской деятельности. Важно не только получить прибыль в бизнесе, но и мудро ее потратить (распределить) в соответствии с заранее установленными целями.

Напомним, что первое направление использования валовой прибыли бизнеса — это расчеты с государством по налогу на прибыль. После уплаты всех налогов и расчетов с кредиторами и инвесторами оставшаяся чистая прибыль полностью оказывается в распоряжении организации.

В. Ф. Юров перечислил ряд задач, которые может решить бизнес с помощью чистой прибыли[1] [2]:

  • • величина прибыли должна обеспечивать собственникам предприятия среднерыночную норму прибыли на инвестированный ими капитал, чтобы не происходил его отток;
  • • прибыли должно быть достаточно, чтобы часть ее капитализировалась с учетом стратегии развития предприятия и повышения его конкурентоспособности;
  • • прибыль необходима для стимулирования трудовой активности всех работников предприятия и улучшения их социального положения;
  • • предприятие должно иметь возможность создавать за счет прибыли резервные и другие необходимые фонды.

Капитализация прибыли — это вложение полученной прибыли (инвестиции из собственной прибыли) в тот же бизнес, в котором она была получена. Другими словами, это присоединение прибыли к капиталу. Капитализация позволяет наращивать стоимость бизнеса в целом. Ее целесообразно проводить перед продажей бизнеса новым собственникам, поскольку она позволяет установить высокую цену на реализуемую коммерческую структуру (например, фирму), выгодную для нродавца-пред- принимателя. Хотя некоторые предприниматели, наоборот, стараются изъять из бизнеса побольше прибыли перед продажей, если цена реализации определяется другими факторами. Также капитализация позволяет бизнесу развиваться, осуществлять расширенное воспроизводство, повышает его устойчивость.

Задачи, решаемые в бизнесе с помощью прибыли, не ограничиваются вышеперечисленными. Свой уникальный список таких задач каждый предприниматель может составить самостоятельно. Логично связывать направления использования прибыли с целями бизнеса, которые ставят предприниматели (см. параграф 2.1). Напомним, что цели бизнеса могут согласовываться со стейкхолдерами. С нашей точки зрения, каждая из задач распределения прибыли может быть решена на двух уровнях управления бизнесом — стратегическом и тактическом.

Распределение чистой прибыли в пользу собственников происходит в рамках так называемой дивидендной политики. Такая политика на стратегическом уровне обеспечивает собственникам доход на вложенный в бизнес капитал, оказывает влияние на рыночную стоимость акций (долей) компании, в соответствии с «сигнальной теорией» позволяет управлять курсовой стоимостью акций на фондовом рынке. Кроме того, стратегический подход к формированию дивидендной политики требует учета ожи3

даний большинства акционеров (собственников бизнеса), как ведущих стейкхолдеров, к уровню дохода по акциям (долям), которыми они владеют.

Дивидендная политика описывает принципы расчета коммерческой организации со своими собственниками (акционерами) за предоставленный ими капитал. Так, В. В. Ковалёв отмечал: «Дивиденды представляют собой денежный доход акционеров и в определенной степени сигнализируют им о том, что фирма, в акции которой они вложили свои деньги, работает успешно. Дивиденды начисляются с определенной периодичностью и в сознании инвестора связываются, как правило, с заработанной фирмой прибылью. В этом контексте упрощенную схему распределения прибыли отчетного периода можно представить следующим образом: часть прибыли выплачивается в виде дивидендов, оставшаяся часть реинвестируется в активы компании»[3]. Если оставшейся части фирме не хватает для нормального развития, она вынуждена привлекать капитал из платных источников (например, брать кредиты в банках), поэтому выплата дивидендов напрямую влияет на стоимость бизнеса в целом (после расчета с собственниками эта стоимость может снизится).

Тактический уровень распределения прибыли среди собственников бизнеса находит свое выражение в практических подходах к выплате дивидендов по результатам финансового периода (обычно по окончании отчетного года, хотя допускаются выплаты раз в квартал или раз в полугодие[4]). В акционерных обществах происходит ежегодное собрание акционеров, где принимается решение о выплате дивидендов по обыкновенным акциям. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах Российской Федерации» накладывает ряд ограничений на выплату дивидендов.

Дивидендная политика агрессивного типа подразумевает постоянное возрастание размера выплачиваемых дивидендов. Альтернативой агрессивному выступает консервативный подход, который предполагает остаточный принцип выплаты дивидендов: сначала удовлетворяются все потребности в финансировании инвестиционных проектов, и лишь затем выплачиваются дивиденды по акциям. Возможна также политика компромисса — выплата акционерам стабильных дивидендов с надбавкой к ним в отдельные периоды[5].

Тактика капитализации прибыли может обеспечивать решение за счет прибыли текущих проблем растущей коммерческой организации.

Мнение специалиста

Читателю, возможно, известна теория развития бизнеса И. Лдизеса. В образах семейной жизни и развития личности он проводит бизнес от стадий ухаживания и младенчества через юность к расцвету, а затем через аристократизм к смерти или перерождению. На каждом из этих этапов предприниматель, а затем топ-менеджеры

принимают решения об использовании прибыли, которые могут способствовать преодолению их компанией «болезней роста» или ускорить ее шествие в могилу.

В России предприятия, приватизированные или созданные в 1990-е гг., пережившие уже несколько кризисов и продолжающие свое профессиональное развитие в настоящее время, как ни странно, все еще находятся на этапе «юности» с точки зрения циклов бизнеса И. Лдизеса. Более того — некоторые из них приблизились к опасности «развода» (как в молодой семье, когда он и она «не сошлись характерами»), поскольку происходит смена поколений и «трехмерный конфликт»[6], а самой актуальной задачей становится смена цели бизнеса.

Поэтому нам представляется ценным привести рецепт доктора И. Адизеса от «юношеских проблем», который предполагает использование прибыли на «профилактику развода»: «Основатель должен сказать: “Я готов подчиниться интересам политики компании, а не подчинять компанию интересам своей политики, которая часто меняется. Я буду ограничен в своих действиях такими же рамками, как и любой другой человек”»[7].

Но сам предприниматель на этом этапе часто оказывается в ситуации невозможности исполнения им же написанных правил: он (она) боец, а не бюрократ. Глядя на него, его подчиненные также ставят новые правила ни во что. Новые политики и правила требуют детальной проработки, но на них никогда не хватает времени. И Адизес дает совет менеджерам в такой ситуации: «Им бы следовало отказаться от стиля управления, называемого стилем одинокого ковбоя. Теперь необходима специализация, так как бизнес перерос индивидуальные способности своего основателя»[8]. И вот как раз прибыль может стать неким специальным фондом, из которого финансируется делегирование полномочий тем подчиненным лидера, которые еще не опытны в принятии стратегических решений и могут быть до определенной степени застрахованы этим фондом от возможных ошибок. Именно в это время следует сместить акцент на системы, правила и систематизирование, которые, конечно, обойдутся растущей компании недешево в материальном и временном плане[9] [10].

И. Адизес подчеркивает: «Изменения требуют времени — длительных размышлений в тиши офиса и в стороне от линии огня, где разворачиваются основные события. Но лидеры компаний, вступивших в пору юности, не хотят проводить рабочее время в офисе. В душе они остаются приверженцами активных действий. Они хотят провести реорганизацию при сохранении прежних темпов роста. Проблема существует, и им следует замедлить лихорадочный рост продаж для необходимой систематизации»[8].

Стратегическое направление использования прибыли при этом обеспечивает внедрение эффективной системы менеджмента с новым, более профессиональным, стилем руководства. Со временем компании, преодолевшие вышеуказанные болезни роста, вступают в период расцвета.

Расчеты с инвесторами по ссудам и займам также могут производиться из чистой прибыли. Материальное поощрение работников (в виде премий, бонусов) осуществляется из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

В уставе акционерных обществ может быть специально оговорено создание специальных фондов: фонда накопления, фонда потребления, фонда социального развития и т.д. По каждому из целевых фондов составляются сметы расходов, и общее собрание акционеров одобряет размеры отчислений из чистой прибыли в эти фонды.

Развитие социальной инфраструктуры бизнеса (строительство собственных детских садов, содержание баз отдыха, спортивных залов, бассейнов и т.и.) возможно за счет фонда социального развития. Поскольку обычно в социальной инфраструктуре бизнеса заинтересованы многие стейкхолдеры, мы можем назвать вложения в ее развитие социальными инвестициями и отнести такое распределение прибыли к свидетельству стратегического подхода в бизнесе.

На тактическом уровне при распределении прибыли в условиях нестабильной макроэкономической обстановки предпринимателям приходится учитывать влияние инфляции и других факторов. Например, если за предыдущий год фирма заработала определенную прибыль (ее окончательный подсчет совершается обычно не раньше марта следующего года), то ввиду прогноза роста цен на сырье и основные материалы собственники не могут себе позволить полностью распределить между собой чистую прибыль в виде дивидендов. Ведь нужно предусмотреть рост плановых затрат в текущем году и компенсировать их, в том числе за счет прибыли истекшего года.

В акционерных обществах российским законодательством предусмотрено создание резервного фонда, размер которого определяется уставом общества и не может быть менее 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется путем обязательных отчислений из чистой прибыли АО (не менее 5% ежегодно) до достижения установленного размера. Резервный фонд может использоваться для решения следующих задач:

  • • покрытие возможных убытков АО;
  • • погашение облигаций и выкуп акций АО при отсутствии иных средств.

Законодательством также дозволяется создание резервных фондов для

некоторых видов унитарных предприятий.

В заключение отметим, что в составе тех видов имущества предприятия, которые отражаются в балансе, встречаются убытки. Если мы примем, что активы — это то, во что вкладывается капитал предприятия, будет понятно, что убытки — эго просто специальные активы: неудачные результаты вложения капитала, неэффективные затраты и в то же время своего рода «антикапитал», «антирезервы». Убытки (как, кстати, и прибыли) целесообразно рассчитывать отдельно по каждому виду деятельности предприятия.

  • [1] Юров В. Ф. Прибыль в рыночной экономике: вопросы теории и практики. С. 90—91.
  • [2] Гуськов С. В., Графова Г. Ф. Оценка эффективности производственно-хозяйственнойдеятельности организаций. С. 25.
  • [3] Ковалёв В. В. Управление финансовой структурой фирмы. С. 211.
  • [4] Гуськов С. В., Графова Г. Ф. Оценка эффективности производственно-хозяйственнойдеятельности организаций. С. 28.
  • [5] Там же. С. 26.
  • [6] Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2012. С. 99.
  • [7] Там же. С. 88.
  • [8] Там же. С. 89.
  • [9] Там же. С. 91.
  • [10] Там же. С. 96.
  • [11] Там же. С. 89.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >