Выбор стратегии деятельности физкультурно-спортивной организации

Сразу следует отметить, что единой стратегии в сфере бизнеса не выработано, так как любая коммерческая организация обладает своими специфическими характеристиками, особенностями, работает в различных условиях. Кроме этого, выбор стратегии определяется тем, на какой стадии жизнедеятельности находится организация: стадия роста, стабилизации, поддержания, ухода с рынка. Поэтому в менеджменте существуют различные классификации стратегий.

В менеджменте выделяют следующие виды стратегий:

  • корпоративная (общая, генеральная) стратегия направлена на реализацию миссии организации;
  • деловая (бизнес-стратегия) стратегия направлена на достижение определенных целей в конкретной хозяйственной сфере (предоставление физкультурно-оздоровительных услуг, производство спортивного инвентаря и оборудования, деятельность на рынках спортивных товаров и услуг);
  • функциональная стратегия направлена на достижение целей отдельного подразделения организации, она конкретизирует корпоративную и деловую стратегии;
  • конкурентная стратегия направлена на достижение целей в конкурентной борьбе на рынках спортивных товаров и услуг.

Наиболее распространенными, применяемыми на практике являются базовые или эталонные стратегии. В основе их разработки лежат четыре различных подхода к развитию организации, которые тесно связаны с изменениями одного или нескольких следующих элементов:

  • • продукт;
  • • рынок;
  • • отрасль;
  • • положение организации внутри отрасли;
  • • технология.

Как отмечает О.С. Виханский (2000, с. 92), каждый из приведенных элементов может находиться только в одном из двух состояний: существующее или новое.

Стратегии роста

К этой группе относятся:

  • стратегия концентрированного роста. Она связана с изменением продукта - физкультурно-оздоровительных услуг - и/или рынка этих услуг. Выбирая эту стратегию, физкультурноспортивная организация улучшает предоставляемые услуги или начинает производить новые, оставаясь на данном рынке;
  • стратегия интегрированного роста. Выбор этой стратегии предполагает расширение физкультурно-спортивной организации путем добавления новых структурных подразделений, путем приобретения новой собственности (например, фитнес- клуба) или путем расширения изнутри;
  • стратегия диверсифицированного роста. Она реализуется в том случае, если физкультурно-спортивная организация стремится выпускать на рынке новые, непрофильные, продукты, не совпадающие с физкультурно-оздоровительными услугами.

Стратегия поддержания

Она направлена на сохранение стабильности физкультурноспортивной организации на рынке услуг. Стратегия должна предусматривать улучшение качества предоставляемых услуг, ценообразование, позволяющие сохранить объем продаж услуг или занимаемой доли рынка. Опираясь на эту стратегию, организация остается на своем уровне, но этот уровень не улучшается. Как показывает практика, такого вида стратегии применяются в физкультурно-спортивных организациях, предлагающих услуги с длительным жизненным циклом, что не требует проведения изменений.

Стратегия ухода

Эта стратегия физкультурно-спортивной организации ориентирована на постепенное сокращение объемов предоставляемых физкультурно-оздоровительных услуг, объемов их продаж, доли рынка этих услуг, а также спортивного оборудования и инвентаря.

Ликвидация физкультурно-спортивной организации является крайней мерой и используется тогда, когда данная стратегия не приводит в конечном счете к желаемому результату.

Кроме приведенных стратегий в менеджменте существуют стратегии конкуренции, стратегии действий и ряд других. С ними можно познакомиться в литературе по менеджменту.

При значительном количестве существующих стратегий менеджмент физкультурно-спортивной организации должен определиться с выбором стратегии для себя. В основе выбора лежит анализ ключевых факторов, отражающих состояние организации, влияние внешней среды и т.д.

Теория и практика менеджмента предлагают различные методы анализа и выбора стратегий организаций. В качестве примера приведем один из широко известных методов, так называемую матрицу «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы (БКГ).

Этот метод позволяет принимать решения руководству организации по инвестициям, которые имеют долгосрочную перспективу. Матрица БКГ представляет собой отражение позиции конкретного продукта в стратегическом пространстве (см. рис. 29).

В матрице выделены четыре зоны, которым авторы этого метода присвоили необычные названия. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт. Шкала оси варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.

Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукции в конкретной отрасли в % - от 0 до 20.

Кружки, нанесенные на матрице, демонстрируют положение продукта на осях «Рост - доля рынка».

Зоны (квадранты) матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая классификация зон:

• зона «Вопросительный знак» - характеризует высокий темп роста, низкую долю рынка услуг, которые выходят на рынок и требуют больших финансовых вложений;

жизненный цикл продукта находится на стадии внедрения;

Матрица «Рост - доля рынка»

Рис. 29. Матрица «Рост - доля рынка»

• зона «Звезда» - характеризует высокий темп роста, высокую долю рынка услуг, которые занимают устойчивую рыночную позицию, приносят достаточно финансовых средств. Спрос диктует необходимость увеличения масштабов производства;

жизненный цикл продукта находится на стадии роста;

• зона «Дойная корова» - характеризует низкий темп роста, высокую долю рынка, услуги активно реализуются на рынке, приносят основную прибыль, рыночная позиция устойчива, издержки минимальны;

жизненный цикл продукта находится на стадии зрелости;

• зона «Собака» - характеризует низкий темп роста, низкую долю рынка, спрос на услуги снижается (причины могут быть разные: уход с рынка, ограничение объема услуг и др.), услуги требуют большего внимания и усилий со стороны руководства;

жизненный цикл продукта находится на стадии спада.

Используя данную матрицу, менеджмент физкультурноспортивной организации может выбрать стратегию деятельности для своей организации.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >