Лидерство: сущность, основные требования, предъявляемые к лидеру

Проблема лидерства является одной из актуальных в теории и практике менеджмента. Одним из обсуждаемых вопросов является понятие «лидерство», которое имеет много трактовок. Приведем одно из них (см. врезку).

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Источник: Мескон М.Х., Альберт Мю, Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992. - С. 464.

Чтобы лучше понять характер лидерства, его целесообразно сопоставить с управлением. Менеджер и лидер в физкультурной организации - это разные позиции. Менеджер в своем воздействии на деятельность подчиненных опирается на соответствующие правовые документы, регулирующие его властные полномочия. В соответствии с ними он имеет право на применение как позитивных, так и негативных санкций.

В свою очередь, лидер, который выдвигается из равных ему по статусу людей, основывается в первую очередь на социально- психологическом взаимодействии в организации. Важно отметить, что лидерство предполагает наличие в физкультурной организации последователей, а не подчиненных.

Поэтому в физкультурных организациях в процессе управления складываются разнообразные отношения: «менеджер-подчиненный», «лидер-последователь».

В деятельности менеджера и лидера есть как общие черты, так и различные.

Во-первых, менеджмент и лидерство используют средства для организации и координации отношений членов физкультурной организации. Различия в этой деятельности связаны с тем, что менеджмент осуществляется в рамках формальных отношений, а лидерство - в системе неформальных.

Во-вторых, менеджмент и лидерство реализуют свое воздействие на членов организации через различные каналы. Однако менеджмент для этого использует официальные каналы (приказы, распоряжения, указания и т.д.), лидерство - опирается на неофициальные коммуникации.

В-третьих, менеджменту и лидерству свойственны определенные субординационные отношения. В менеджменте они закреплены уставом организации, должностными инструкциями работников. Лидер строит свои отношения с последователями на доверии, мотивируя и вдохновляя их.

Вместе с тем руководитель физкультурной организации должен обладать лидерскими качествами, тем самым оказывая влияние на подчиненных, наиболее эффективно управляя ими для достижения поставленных целей.

Учитывая место лидера, которое он занимает в организации, на протяжении многих лет тема лидерства исследуется учеными. В процессе развития теории и практики менеджмента сложились разные подходы к изучению лидерства. Принимая во внимание две переменные (динамика поведения и уровень ситуационности) выделяют основные подходы к изучению лидерства.

Динамика поведения фиксирует положение, в котором изучается лидер:

  • - в статике (осуществляется анализ лидерских качеств);
  • - в динамике (осуществляется анализ положений лидерского поведения).

Уровень ситуационности фиксирует положение, в котором изучается лидер:

  • - с учетом ситуации, в которой находится лидер;
  • - без учета ситуации, в которой находится лидер.

Комбинация двух приведенных выше переменных позволяет

выделить четыре типа подходов к изучению лидерства в организации (см. врежу).

Первый тип содержит подходы, в основе которых лежит анализ лидерских качеств. Ученые в рамках этого подхода исходили из следующего. Выявив личностные характеристики лучших из руководителей, можно затем эти качества воспитать и стать эффективным руководителем. Однако, проводя большое количество исследований, ученые не пришли к единому мнению о наборе таких качеств.

Типы подходов к изучению лидерства

Есть

поведение

ДИНАМИКА

ПОВЕДЕНИЯ

Нет

поведения

Тип 2. Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации

ЪтЗ. Ситуационный

анализ эффективного поведения лидера

Тип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуации

Tim 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидера

Нет учета ситуации

Есть учет ситуации

УРОВЕНЬ СИТУАЦИОННОСТИ

Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2002. - С. 480.

В данном подходе наиболее известным исследованием является работа Уоррена Бенниса и Берта Нануса (1985). Ученые проанализировали поведение и характеристики 90 лидеров и сделали по ним общие выводы. В частности, лидеры обладают четырьмя основными компетенциями:

  • 1. Управление вниманием. Идеи лидеров требуют внимания и вовлеченности тех, кто с ними вместе работает и старается их реализовать.
  • 2. Управление смыслом. Лидеры умело сообщают другим сложность проблем при помощи простых образцов и языка. Они являются экспертами по точности информации.
  • 3. Управление доверием. Для лидеров доверие выражается через стабильность цели и общение с коллегами и другими сотрудниками. Даже если люди иногда не согласны с тем, что говорят или делают лидеры, все равно они ими восхищаются за настойчивость в достижении поставленной цели.
  • 4. Управление собой. Лидеры являются ярыми сторонниками оценки собственных сил и их полного использования, а также стремления познать свои слабости и отыскать способы, чтобы избавиться от них.

Подход по изучению лидерских качеств способствовал развитию исследовательского интереса к деятельности руководителей. Он дал целый ряд интересных результатов, но решить проблему лидерства в целом не смог, однако стимулировал развитие других научных подходов в исследовании лидерства.

Второй тип. Поведенческий подход к лидерству. Дальнейшее проведение исследований натолкнуло ученых на рассмотрение различных ситуаций, в которых лидеры используют разные качества, по-разному влияя на людей. Результаты таких наблюдений сформировали новое научное направление в изучении лидерства - теория лидерского поведения. В рамках этого направления был создан ряд научных концепций. Наиболее известные из них:

  • • Стиль руководства;
  • • Система управления Л икерта (1964);
  • • Управленческая решетка Р. Блэйка и Дж. Мутона (1967).

Концепция, затрагивающая стили лидерства, будет рассмотрена в следующем параграфе настоящего пособия.

Система управления Ликерта. Исследование управленческой деятельности эффективных руководителей различных организаций, проведенные Ренсисом Ликертом, позволили выделить две категории лидеров:

  • • руководитель, сосредоточенный на работе;
  • • руководитель, сосредоточенный на человеке.

Для первой категории руководителей характерна ориентация прежде всего на достижение производственных задач, стимулирование повышения производительности труда.

Вторая категория руководителей обращает свое внимание на развитие межличностных отношений в коллективе. Руководители этой группы создают условия для максимальной включенности работников в процесс принятия управленческих решений.

В результате своих исследований Р. Ликерт предложил четыре системы лидерства в управлении:

  • • Система 1 .Эксплуататорско-авторитарная. Руководители, отнесенные к этой системе, имеют характеристики авторитарного лидера.
  • • Система 2. Благосклонно-авторитарная. У руководителей этой группы преобладает авторитарный стиль управления. Однако они в отдельных случаях позволяют своим подчиненным участвовать в принятии решений.
  • • Система 3. Консультационно-демократическая. Руководители в большей степени, чем представители 1-й и 2-й систем, проявляют доверие к подчиненным, они способствуют развитию общения между руководителями и работниками.
  • • Система 4. Основанная ш участии. Руководители в полной мере доверяют подчиненным. Отношения, которые складываются между руководителями и работниками, носят дружеский, взаимно доверительный характер. Руководители всеми способами поощряют участие работников в управлении организацией. С точки зрения Р. Ликерта, эта система, объединяющая руководителей и подчиненных, является самой действенной.

Управленческая решетка Р. Блэйка и Дж. Мутона. Данная концепция эффективного лидерства построена на основе двух критериев: 1) интерес к производству и 2) интерес к людям.

Управленческая решетка представляет собой матрицу, которая образована пересечениями двух параметров поведения руководителя, построена на основе указанных критериев:

  • • горизонтальная ось - интерес к работе;
  • • вертикальная ось - интерес к людям (см. врезку).

На вертикальной оси этой схемы приведены оценки по шкале от 1 до 9, которые дифференцирует критерий «интерес к людям». На горизонтальной оси приведены оценки по шкале от 1 до 9, которые дифференцирует критерий «интерес к работе». Стиль руководства определяется комбинацией обоих критериев, и таких возможных вариантов - 81. По мнению Р. Блэйка и Дж. Мутона, в «чистом» виде каждый тип ориентации стиля руководства встречается очень редко. На врезке приведены средняя позиция и четыре крайние позиции управленческой решетки, которые описали авторы (см. врезку).

  • 1. Руководитель, ориентированный на производство, проявляет безразличие к людям (на врезке - квадрат 9.1).
  • 2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и практически не ориентированный на производство (на врезке - квадрат 9.1).
  • 3. Руководитель, не ориентированный ни на что (на врезке - квадрат 1.1).
  • 4. Руководитель, ориентированный на баланс производственной деятельности и заботы о людях (на врезке - квадрат 5.5).
  • 5. Руководитель ориентирован на достижение производственных задач с помощью коллектива работников (на врезке - квадрат 9.9).

Использование данной концепции лидерства способствовало развитию программ обучения руководителей для выработки у них лучшего лидерского поведения.

Третий тип. Ситуационный подход к лидерству. Суть ситуационного подхода заключается в том, что для эффективного управления личные качества руководителя и стили его поведения должны соответствовать конкретным ситуациям. В рамках этого подхода разработано несколько научных концепций:

  • • теория жизненного цикла Херси и Бланшарда;
  • • модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера;
  • • модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла.

Теория жизненного цикла. В своей теории Пол Херси и Кеннет Бланшард исходили из того, что эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Причем под зрелостью авторы понимали не возрастную категорию, а комплекс качеств исполнителей, включающих ответственность за свое поведение, стремление достигнуть поставленной цели. Кроме этого, сюда входили образование, а также опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо решить.

П. Херси и К. Бланшард выделили четыре стадии зрелости исполнителей:

  • • Ml - низкий уровень зрелости;
  • • М2 - средний уровень зрелости;
  • • М3 - умеренно высокая степень зрелости;
  • • М4 - высокая степень зрелости.

В зависимости от степени зрелости исполнителей лидеру следует вносить изменения в свои действия. В основе разработанной авторами модели лежит оценка лидером ситуации, ориентированной на:

  • 1) поведение, направленное на человеческие отношения;
  • 2) поведение, направленное на работу.

С учетом сочетания этих двух типов поведения руководителя в рамках рассматриваемой модели авторами выделено четыре типа стиля лидерства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

Первый стиль (S1) - соответствует деятельности руководителя, сочетающего в большей степени ориентацию на задачу и в меньшей степени - на человеческие отношения. Поэтому данный стиль получил название «давать указания» и используется для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml).

Второй стиль (S2) - «продавать» - используется руководителями в условиях высокой степени ориентации и на задачу, и на человеческие отношения. Этот стиль рекомендуется руководителям в условиях среднего уровня зрелости исполнителей (М2).

Третий стиль (S3) - «участвовать» - является оптимальным при умеренно высокой степени зрелости исполнителей (М3). Руководитель, сочетающий высокую степень ориентированности на человеческие отношения и низкую - на решение задачи, должен активно включать подчиненных в принятие решений, поскольку они знают, как это следует выполнять. В этой ситуации и руководитель, и подчиненные вместе участвуют в приеме решений.

Четвертый стиль (S4) - «делегирование». Для этого стиля характерна высокая степень зрелости подчиненных. Поэтому он связан в меньшей степени с директивностью, а преобладает создание подчиненным условий для реализации своего потенциала. Они знают, что делать, при этом четко понимают свою ответственность за результаты работы.

Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера. В этой модели автор использовал три ситуационные переменные, которые оказывают влияние на эффективность лидерского стиля. К этим переменным отнесены:

  • • отношения между руководителем и членами коллектива;
  • • структурированность работы;
  • • должностные полномочия лидера.

Эти переменные могут принимать разные значения: отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорош ими и плохими; работа в организации может быть структурирована и не структурирована; должностные полномочия руководителя могут быть большими и малыми.

Комбинации из этих ситуационных переменных дают восемь типов ситуаций, которые, в свою очередь, определяют восемь потенциальных стилей руководства. Переменные в модели Ф. Фид- лера скомпонованы таким образом, что первая ситуация является наиболее благоприятной для достижения стоящей перед коллективом цели, а последняя, восьмая, наименее благоприятная.

Четвертый тип. Ситуационный анализ характера эффективного лидера. В рамках этого подхода разрабатываются концепции адаптивного руководства организацией. Теоретическое обоснование и практическая реализация рассмотренных выше традиционных и ситуационных моделей лидерства способствовали пониманию практической необходимости гибкого подхода к руководству коллективом работников. Руководитель, стремящийся достичь эффективных результатов, не должен использовать единственный стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. В этой связи в менеджменте формируются концепции, согласно которым руководителю необходимо применять различные стили управления, исходя из конкретной производственной ситуации, при этом принимая во внимание поведение исполнителей.

В этих условиях руководитель организации должен обладать следующими способностями:

  • • точно оценивать сложившуюся ситуацию;
  • • хорошо представлять способности подчиненных;
  • • адекватно оценивать собственные возможности;
  • • понимать стоящие перед организацией задачи, четко их структурировать;
  • • реально оценивать свои полномочия;
  • • быть готовым в случае ошибки к переоценке суждений о подчиненных;
  • • быть готовым к изменению собственного стиля руководства.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >