Модель Томпсона и Стрикленда

Модель Томпсона и Стрикленда, версия которой, доработанная автором, представлена на рис. 19.3, позволяет на основе текущего положения компании в системе координат "конкурентная позиция - динамика роста рынка" спланировать приоритетную стратегию развития.

Модель Томпсона и Стрикленда

Рис. 193. Модель Томпсона и Стрикленда

Матричная модель МакКинси DРМ

Матричная модель МакКинси DPM (табл. 19.2) позволяет на основе многофакторного анализа стратегических позиций предприятий в бизнесе: сориентироваться на привлекательность отрасли; осуществить более четкую организацию реализации стратегии, опираясь на возможность параллельного рассмотрения видов бизнеса (товаров), находящихся на разных стадиях своего жизненного цикла; оценить количественные параметры бизнеса (в первую очередь - отдачу инвестиций).

Таблица 19.2. Матричная модель МакКинси DPM

Матричная модель МакКинси DPM

Модель "7S" МакКинси

Модель "7S" МакКинси (рис. 19.4) позволяет понять, насколько успешно компания функционирует, реализуя соответствующую стратегию, на основе описания ключевых факторов организации компании:

  • o общие ценности (Shared Values), отражающие ключевые убеждения и отношения в компании;
  • o стратегия (Strategy), демонстрирующая планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением времени, для достижения поставленных целей;
  • o структура (Structure), отражающая соотношение централизованных и функциональных подразделений компании;
  • o системы (Systems), характеризующие процедуры, процессы и режимы функционирования всех функциональных систем;
  • o навыки (Skills), характеризующие практические возможности персонала и компании в целом;
  • o сотрудники (Staff), отражающие состав и распределение персонала в рамках компании;
  • o стиль (Style), отражающий корпоративную культуру и действия сотрудников по достижению целей компании.

В целом преимущества модели "7S" заключаются в диагностике и направлении организационных изменений по всем семи 5 направлениям.

Модель PIMS-анализа (рис. 19.5) позволяет проанализировать влияние выбранной стратегии на величины прибыльности компании путем использования эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических и ситуационных переменных с величиной прибыльности компании, связанные с различными переменными величинами, сгруппированными в пять классов:

Модель

Рис. 19.4. Модель "7S" МакКинси

Модель PIMS-анализа

  • o привлекательность рыночных условий (скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет); скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (1-3 года); стадия жизненного цикла продукта;
  • o сила конкурентных позиций (рыночная доля; относительная рыночная доля; относительное качество продукта; относительная ширина продуктовой линии);
  • o эффективность использования инвестиций (интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости); интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж); вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж); процент использования производственных мощностей;
  • o использование бюджета по следующим направлениям: затраты на маркетинг по отношению к объему продаж; затраты на НИОКР по отношению к объему продаж; затраты на новые продукты по отношению к объему продаж;
  • o текущие изменения в положении на рынке: изменение рыночной доли.

Модель РIMS-анализа

Рис. 195. Модель РIMS-анализа

Модель ситуационного SWOT-анализа

Модель ситуационного SWOT-анализа позволяет оперативно диагностировать перспективы организации по состоянию внутренней среды (сила - Strength, слабость - Weaknesses) и внешней среды (возможности - Opportunities, угрозы - Threats). На пересечении состояний внутренней и внешней среды формируются следующие группы ситуаций (табл. 19.3).

Таблица 19.3. Модель ситуационного SWOT-анализа

Модель ситуационного SWOT-анализа

Поле "сила - возможности" SO демонстрирует те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся благоприятных внешних возможностей. На этом сочетании может строиться стратегия перспективного развития организации.

Поле "слабость - возможности" WO демонстрирует те представившиеся внешние возможности, которые могут способствовать укреплению слабых позиций организации. На этом сочетании может строиться стратегия стабилизации организации за счет внутреннего совершенствования при благоприятной внешней обстановке.

Поле "сила - угрозы" ST демонстрирует те внешние угрозы, которые могут пошатнуть сильные позиции организации. На этом сочетании может строиться стратегия укрепления позиций организации за счет предвосхищения возможных событий неблагоприятной внешней обстановки.

Поле "слабость - угрозы" WT дает возможность руководству оценить целесообразность продолжения данного бизнеса при неблагоприятных внутренних и внешних условиях. При этом может быть принята стратегия выживания, диверсификации деятельности, перепрофилирования или ликвидации.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >