Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (Balanced Score-card - BSC) - система оценки и стратегического развития бизнеса предприятия, основанная на системе показателей, характеризующих его деятельность в четырех направлениях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.

Концепция BSC была разработана Р. Капланом и Д. Нортоном в 1990-е гг. и в настоящее время активно используется зарубежными компаниями как инструмент стратегического менеджмента и управления качеством.

Основная цель концепции BSC заключается в необходимости сбалансированного развития организации в выделенных четырех направлениях. BSC позволяет трансформировать миссию компании в конкретные задачи и определяющие их показатели, которые возможно оценить количественно. Она не только представляет собой оценочную систему, но и служит средством стратегического управления, так как позволяет и сформулировать стратегию развития компании, и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач и показателей, их определяющих.

BSC включает задачи и показатели, сгруппированные по четырем направлениям:

  • 1) финансовая составляющая;
  • 2) клиентская составляющая;
  • 3) составляющая внутренних бизнес-процессов;
  • 4) составляющая обучения и развития персонала.

На рис. 8.17 показана взаимосвязь этих четырех составляющих со стратегией компании в рамках концепции BSC.

Взаимосвязь четырех составляющих со стратегией предприятия в рамках концепции BSC

Рис. 8.17. Взаимосвязь четырех составляющих со стратегией предприятия в рамках концепции BSC

Финансовая составляющая предполагает установление взаимосвязи между стратегией развития компании и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. При этом при установлении финансовых показателей, определяющих реализацию стратегии развития предприятия, необходимо учитывать стадию жизненного цикла предприятия. Например, на стадии роста предприятия в качестве такого показателя может быть принят рост дохода и объемов продаж на целевом сегменте рынка, на стадии устойчивого развития - показатели рентабельности инвестиций, рентабельности собственного и привлеченного капитала и др.; на стадии зрелости - денежный поток от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале. Кроме того, в финансовую составляющую многие компании включают оценки риска стратегии (например, диверсификацию направлений бизнеса и источников дохода компании).

Клиентская составляющая определяет целевые сегменты потребительского рынка и целевую группу клиентов. К ключевым показателям клиентской составляющей относятся: доля рынка, сохранение клиентской базы, расширение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиента, прибыльность клиента (см. табл. 8.2). Эти показатели могут быть сгруппированы в цепочку причинно-следственных связей (см. рис. 8.18).

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данной составляющей формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющих, что позволяет ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на удовлетворенность клиентов и акционеров. При этом рекомендуется определить стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов, включающую три основных бизнес-процесса: инновационный, операционный и послепродажное обслуживание. Соответственно, по каждому из внутренних бизнес-процессов должны быть определены ключевые показатели их оценки. Важнейшие показатели для оценки основных внутренних бизнес-процессов -себестоимость, качество продукции (услуг) и длительность временного цикла (производства, реализации продукции, обслуживания клиентов и т.д.).

Таблица 8.2. Показатели клиентской составляющей в BSC

Доля рынка

Отражает долю предприятия на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров)

Сохранение клиентской базы

Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании

Расширение

клиентской

базы

Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов

Удовлетворение потребностей клиента

Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности

Прибыльность клиента

Оценивает чистую Прибыль от клиента или сегмента рынка после того, как осуществлены исключительные затраты на их поддержание

Причинно-следственные связи показателей клиентской составляющей в BSC

Рис. 8.18. Причинно-следственные связи показателей клиентской составляющей в BSC

Составляющая обучения и развития персонала формирует на предприятии соответствующее кадровое обеспечение. Основные показатели этой составляющей позволяют оценить кадровую ситуацию в компании. К ним относятся

Схема составляющей обучения и развития

Рис. 8.19. Схема составляющей обучения и развития

удовлетворенность работника, сохранение кадрового состава и эффективность работника. Удовлетворенность работника считается условием, обеспечивающим два других показателя. На удовлетворенность работника оказывают влияние такие стимулирующие факторы, как: сферы компетентности персонала, технологическая инфраструктура предприятия, благоприятный климат в коллективе. На рис. 8.19 представлена схема составляющей обучения и развития.

К основным принципам построения BSC относят следующие:

  • 1) формирование цели BSC как повышение эффективности работы персонала и организации в целом;
  • 2) система должна быть понятна и проста в использовании, одобрена всеми заинтересованными сторонами;
  • 3) процесс должен гарантировать ясность целей и ожиданий;
  • 4) цели должны быть установлены таким образом, чтобы имелась возможность их адаптировать на каждом уровне организации и скорректировать по необходимости в соответствии с изменяющимися приоритетами и условиями бизнес-среды;
  • 5) фокус обратной связи - ожидания персонала и поведение, связанное с требованиями по выполнению работы и реализации целей организации;
  • 6) должна быть обеспечена непрерывная многоканальная обратная связь, в том числе из неформальных источников;
  • 7) неофициальная обратная связь должна осуществляться в режиме реального времени; запоздалое обсуждение рабочих ситуаций (позитивных и негативных) отрицательно сказывается на климате организации;
  • 8) процесс должен обеспечивать направление индивидуального развития и планирования карьеры;
  • 9) балльные оценки и принудительное распределение критериев качества работы мешает достижению стратегических целей организации;
  • 10) механизм регулирования ответственности за выполняемую работу должен быть встроен в систему для обеспечения гарантии достижения поставленных целей;
  • 11) необходимо соблюдать баланс последовательности и гибкости; последовательность проявляется во внедрении системы; гибкость должна быть характерна для используемых методов, которые следует адаптировать к потребностям и предпочтениям подразделений (бизнес-единиц);
  • 12) выполнение индивидуальных целей - одна из составляющих системы мотивации; система мотивации должна быть увязана на реализацию стратегических целей.

BSC должна быть интегрирована с подсистемами управления человеческими ресурсами: набор, оценка персонала, повышение квалификации и т.д.

Р. Каплан убежден, что BSC должна формироваться на основании четко сформулированной бизнес-стратегии. "Главное, что теряется при отсутствии стратегии, - возможность создать результативную компанию, - подчеркнул Р. Каплан, выступая в Москве на семинаре, организованном компанией "Global Leaders". - Всегда старайтесь выходить на общую составляющую. Метод шести сигм показывает, как быть хорошим рыбаком, а сбалансированная система показателей - где ловить рыбу. Даже если вы замечательный рыбак, но придете туда, где рыбы нет, улов будет незначительным".

В организациях, не обладающих четко сформулированной стратегией, но пытающихся использовать нечто подобное сбалансированной системе показателей, Р. Каплан советует больше внимания уделять системе менеджмента качества (СМК). Сама по себе она не позволяет выбрать и расставить приоритеты, тем не менее дает возможность определять и совершенствовать не только финансовые и производственные процессы, но и те, что обеспечивают взаимодействие с клиентами1.

Таблица 8.3. Сильные и слабые стороны BSC

Сильные стороны

Слабые стороны

Обширный обзор деятельности.

Способность переводить видение и стратегию организации в конкретные задачи и показатели.

Комплексный подход к измерению характеристик деятельности.

Ориентация па ограниченное число ключевых показателей для снижения объема избыточной информации. Гибкость и адаптация к особенностям любой организации. Понимание взаимозависимости различных сфер деятельности организации.

Ориентация на потребителя и рынок.

Развитие понимания стратегии. Относительная легкость применения

Только концептуальная модель, которую сложно преобразовать в модель измерений. Нечеткое представление взаимосвязей критериев. Ориентация только на потребителей, игнорирование других заинтересованных сторон. Недостаточное внимание к вкладу работников и поставщиков.

Ориентация в первую очередь на выходные показатели деятельности.

Отсутствие мониторинга конкуренции и развития технологии, что означает скорее статичность модели, чем динамичность

BSC обладает как определенными преимуществами, связанными с возможностью контролировать ход и реализацию стратегии предприятия и предпринимать соответствующие шаги для се корректировки, так и определенными недостатками, главным образом связанными с недостаточной проработкой методических основ ее применения. В табл. 8.3 перечислены сильные и слабые стороны BSC.

Указанные недостатки BSC привели к появлению новых моделей, использующих ту же методологию, так называемых Post BSC, среди которых можно выделить следующие:

Модель TPS (Total Performance Scorecard) - общая модель эффективности, разработанная X. Рамиерсадом.

В этой модели система показателей деятельности организации в целом и каждого работника в частности рассматривается как взаимосвязанный комплекс. Особая роль отводится человеческому фактору, системе повышения личной эффективности, которую предлагается описывать индивидуальной сбалансированной системой показателей. Использование данной модели развивает личный потенциал и процесс самопознания, повышает интеллектуальный уровень и ценность сотрудников, что в конечном итоге положительно влияет па эффективность деятельности организации в целом. В результате использования индивидуальной сбалансированной системы показателей возникает необходимый баланс между личной и общественной жизнью, а посредством согласования индивидуальных и организационных целей деятельность организации и индивидуума гармонично увязываются между собой.

Модель ÏAM (Intangible Assets Monitor), предложенная К. Свенби, формирует интегральный показатель, используемый в управлении компетенциями, которые рассматриваются как основа формирования знаний и ценности компании. Модель IAM базируется на методе измерения нематериальных активов. Анализ развития нематериальных активов проводится посредством использования корреляционных зависимостей: рост нематериального актива, динамика его обновления, эффективность и риск его ликвидации. Выбор показателей зависит от стратегии компании. Приоритетными областями являются рост эффективности и стабильность компании.

Модель SN (Skandia Navigator), разработанная Л. Эдвинсоном, ориентирована на приоритет роли руководства и мотивацию. Модель SN представляет собой систему оценки нематериальных активов с позиций целостности восприятия деятельности организации по достижению целей. В модели выделяют пять приоритетных областей, в которых концентрируются различные сферы интересов и визуализируется процесс создания ценности в компании: финансы, ориентация на погреби геля, процессы, возобновление деятельности и развитие компании, человеческий фактор (включая удовлетворенность сотрудников).

Метод OVAR (Objectifs - Variables d'Action - Responsables), созданный в Высшей французской коммерческой школе (Haute Etude Commercial). Сущность OVAR состоит в последовательном определении целевых и функциональных показателей деятельности компании: сначала на высшем уровне управления (уровень N) для всей компании, а потом показателей ответственности (R) для менеджеров более низкого уровня управления N-1, т.е. для руководителей структурных подразделений. Цели (OVA) и ответственность (R) вместе образуют замкнутый контур управления OVAR. При необходимости описанная выше процедура повторяется, но теперь уже менеджеры уровня JV- 1 формулируют целевые и функциональные показатели для своего отдела или подразделения, а показатели ответственности определяются для уровня N-2 и т.д.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >