Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК
Посмотреть оригинал

Стратегия сотрудничества

Рассмотрим две модели разработки варианта сотрудничества в цепи поставок: модель партнерства и модель SFOM (strategic focused outcomes model).

Модель партнерства. Чтобы создать успешное партнерство в рамках цепи поставок, необходим способ, позволяющий одновременно выявить отношения, обладающие высоким потенциалом, и согласовать связанные с ними ожидания. Именно для этого предназначена модель партнерства, которая была разработана в 1992 г. участниками Глобального форума по цепям поставок Университета штата Огайо и затем дорабатывалась в процессе десятков совещаний [14].

Основными задачами модели являются:

• оценка результатов сотрудничества;

• выбор типа партнерских отношений;

• выявление элементов бизнес-процессов, требующих усовершенствования.

Приведем этапы выбора формы партнерских отношений в соответствии с данной моделью (рис. 3.8).

1. Формулирование списка причин для организации партнерских отношений. В соответствии с данной моделью мотиваторы, определяющие готовность к партнерству, подразделяются на следующие категории:

• эффективность активов и затрат (например, желаемая экономия на себестоимости продукции, дистрибуции, упаковке или обработке информации);

• повышение качества обслуживания клиентов;

• маркетинговые преимущества;

• рост прибыли или стабильность.

Рис. 3.8. Модель партнерства

Затем для каждой категории группы оценивается вероятность того, что партнерство поможет достичь желаемых результатов. При этом используется пятибалльная шкала (1 означает маловероятно, 5 — определенно). Баллы складываются, и выводится общий балл для каждой стороны.

Партнерские отношения оправданы только в том случае, если вместе предполагается достичь гораздо более существенных результатов, чем поодиночке (эффект синергии).

Даже при наличии оснований для сотрудничества результат может оказаться отрицательным, если партнеры не согласовали свои ожидания.

2. Формирование и анализ списка основных факторов, благоприятствующих сотрудничеству, и определение уровня их развития. Выделяют четыре самых важных фактора: а) совместимость корпоративных культур, б) совместимость философии и методов управления, в) чувство общности и г) соразмерность компаний. Могут быть проанализированы дополнительные пять факторов, влияние которых оказывает непосредственное влияние на сотрудничество организаций: общие конкуренты, близость расположения, возможность работы на условиях эксклюзивности, предшествующий опыт сотрудничества, общие конечные потребители. Таким образом, максимальный балл по факторам может достигнуть 25, отсутствие этих факторов не повредит партнерству, но не обеспечит «глубины» взаимоотношений.

3. Определение оптимального вида сотрудничества. С помощью матрицы «предрасположенность — партнерство» (рис. 3.9) в зависимости от количества баллов определяется оптимальный вид сотрудничества — партнерство типа I, И, III или взаимоотношения на коммерческой основе.

Разным типам партнерства соответствуют разные уровни использования ресурсов и сложности управления. В случае типа I организации признают друг друга партнерами, планируют и координируют свою деятельность в установленных пределах. Партнерство типа II предусматривает интеграцию деятельности множества подразделений и служб обеих компаний. Типу III соответствует значительная степень интеграции, когда каждая из компаний рассматривает партнера в качестве своего дополнения.

4. Разработка элементов бизнес-процессов — совместных действий, необходимых для управления и поддержания партнерских отношений. Если мотиваторы и способствующие факторы определяют оптимальный вид сотрудничества, то элементы бизнес-процессов представляют собой структурные элементы партнерства. Сюда входят потенциальные возможности планирования, контроль за совместной деятельностью, контакты и распределения рисков/доходов. Эти элементы универ-

сальны, и в отличие от мотиваторов и способствующих факторов могут непосредственно регулироваться соответствующими менеджерами (табл. 3.3).

Рис. 3.9. Матрица «предрасположенность — партнерство»

Компонент Низкий уровень Средний уровень Высокий уровень партнерства

Таблица 3.3. Элементы бизнес-процессов, необходимые для партнерства

Планирование

Стиль

Для каждой конкретной цели

Регулярно по плану

Систематически: по плану и для каждой конкретной цели

Уровень

Сосредоточено на проектах или задачах

Сосредоточено на процессе

Сосредоточено на взаимоотношениях

Содержание

Обмен существующими планами

Осуществляется совместно, что позволяет устранить противоречия между стратегиями

Осуществляется совместно на многих уровнях, включая высшее руководство; каждая сторона принимает участие в планировании деятельности другой

Контроль сов а

естной деятельноа

пи

Оценка

Компании разрабатывают показатели деятельности самостоятельно, однако могут обмениваться информацией о своих результатах

Компании совместно разрабатывают показатели деятельности и обмениваются ими; внимание сосредоточено на производительности работы отдельной сЬиомы

Компании совместно разрабатывают показатели деятельности и обмениваются ими; внимание сосредоточено на взаимоотношениях и результатах совместной деятельности

Окончание табл. 3.3

Компонент

партнерства

Низкий уровень

Средний уровень

Высокий уровень

Возможность

внесения

изменений

Стороны могут вносить предложения по изменению систем друг друга

Стороны могут вносить изменения в системы друг друга после предварительного согласования

Стороны могут вносить изменения в системы друг друга без согласования

Контакты

Регулярность

Очень ограниченные, как правило, только по критически важным вопросам на уровне задачи или проекта

Более регулярные на многих уровнях; в целом характеризуются открытостью и честностью

Предусмотрены в качестве составляющего элемента взаимоотношений; осуществляются на всех уровнях; обмен похвалами и критикой; стороны «говорят на одном языке»

Повседневные

Организация

От случая к случаю между отдельными людьми

Ограниченное число запланированных контактов; некоторая нерегулярность

Систематизированный подход к контактам; системы обмена информацией взаимосвязаны

Сбалансированность

Главным образом односторонние

Двусторонние, но не сбалансированные

Сбалансированный двусторонний обмен информацией

С помощью электронных средств связи

Использование

различных

систем

Интеграция различных используемых систем

Совместная разработка системы обмена сообщениями с учетом конкретных требований

Распределение рисков / доходов

Терпимость к убыткам

Очень низкая

Некоторая терпимость к краткосрочным убыткам

Высокая терпимость к краткосрочным убыткам

Готовность способствовать получению доходов

Ограниченная готовность помогать другой стороне в получении доходов

Готовность помогать другой стороне в получении доходов

Желание помогать другой стороне в получении доходов

Приверженность идее справедливости

Справедливость оценивается по отдельным сделкам

Справедливость отслеживается по годам

Справедливость оценивается на протяжении всего жизненного цикла взаимоотношений

Представители обеих компаний совместно планируют действия, учитывая данные элементы на уровне, соответствующем

юо типу партнерства. Для этого участникам предлагается таблица элементов бизнес-процессов в порядке убывания степени важности. Первая задача — определить, имеются ли данные элементы в существующей управленческой структуре. Выполняется она быстро: участники просматривают элементы, представленные в таблице, и отмечают уровень, на котором они функционируют (высокий, средний или низкий) в организации. Для партнерства типа III уровень функционирования элементов должен быть высоким, для типа II — средним, а для типа I достаточно и низкого уровня.

По каждому элементу бизнес-процессов группа должна определить, что нужно сделать, чтобы из исходного состояния перейти на уровень, необходимый для развития партнерства.

Модель SFOM. Это модель стратегии, ориентированной на конечный результат. Модель SFOM была разработана в итоге двухлетнего исследовательского проекта по изучению среднего и крупного бизнеса в США и помогает в определении вида сотрудничества в зависимости от генеральной стратегической цели цепи поставок (рис. ЗЛО) [20].

Если цепь поставок стремится получить конкурентные преимущества на основе снижения издержек, то отношения между участниками должны отвечать подходам, отраженным в квадратах А и Б, т.е. сотрудничество в области операций или в рыночной деятельности. Краткосрочная стратегия открывает возможности развивать операционное сотрудничество, которое подразумевает такие действия, как использование общей информации для совместного планирования, развитие совместного прогнозирования спроса, установление взаимосвязи между программами обработки заявок и заказов (обычно посредством интранета), объединение в единый комплекс программ управления рабочими мощностями и возможностями в целях согласования всех поточных операций.

Если же компания стремится установить долгосрочные отношения с поставщиками на основе общей политики снижения издержек, то следует придерживаться другого подхода — рыночного сотрудничества (квадрат Б). Для этой стратегии характерны такие действия, как объединенный мерчандайзинг, совместное продвижение брендов, общие продажи и управление каналами дистрибуции. Все это долгосрочные формы сотрудничества, и основная задача компании — снижение издержек.

Рис. 3.10. Модель стратегии, ориентированной на конечный результат

Фирмы с опорой на дифференцированную деятельность обычно избегают краткосрочных стратегических задач (квадрат Г) и заботятся о достижении долгосрочных и надежных результатов своей деятельности, основанной на долговременном сотрудничестве (квадрат В). Такое сотрудничество выводит на передний план такие направления работы, как согласование клиентских требований совместно с поставщиком и объединение технологий и производственной деятельности ради разработки и предложения клиентам новых продуктов. При подобном сотрудничестве возможно также совместное использование инженерных и производственных ресурсов, общие капиталовложения и единая политика по отношению к затратам, обычно в форме соглашений о разделении риска и потенциальных выгод, заключаемых между фирмой-покупателем и поставщиком.

Таким образом, модель SFOM показывает возможные стратегические альтернативы, которые могут выбирать фирмы, определяя для себя ту или иную стратегическую линию.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Популярные страницы