VMI — управляемые поставщиком запасы

VMI (vendor managed inventory — товарно-материальные запасы, управляемые поставщиком) — это практика управления поставками, при которой товарно-материальные запасы контролируются, планируются и управляются поставщиком на основании ожидаемого объема спроса и заранее оговоренных минимальных и максимальных уровней материальных запасов.

Данная технология получила широкое распространение в западных компаниях. То, что когда-то начиналось с эксперимента, сейчас стало предпочитаемым бизнес-решением тысяч производителей, поставщиков, дистрибуторов, ритейлеров и других пользователей продукта. Первый раз данная технология была опробована в 1992 г. одним из крупнейших производителей спиртных напитков Whitbread Beer Company (WBC). С помощью технологии VMI Уитбредская компания снизила запас продукции с восьми до четырех дней, а уровень сервиса возрос с 98,6 до 99,3%. Данной технологией уже пользуются такие гиганты бизнеса, как Wal-Mart, P&.G, Gilette, Mediamarkt и многие другие. На российском рынке VMI уже внедрили у себя такие компании, как Coca Cola, Metro, Real, «Вимм-Билль- Данн».

На сегодняшний день модель VMI реализуется, по крайней мере, на двух уровнях.

  • 1. Дистрибутор управляет запасами розничной сети. VMI в этом контексте также называется эффективной реакцией заказчика (efficient consumer response — ECR). При этом розничная сеть владеет товарно-материальными запасами, несмотря на то, что заказ на пополнение осуществляется дистрибутором.
  • 2. Производитель управляет уровнем запасов на складах дистрибутора. При этом дистрибутор владеет товарно-материальными запасами, несмотря на то, что заказ на пополнение осуществляется производителем.

Концепция VMI основана на убеждении в том, что производитель занимает лучшие позиции для управления товарноматериальными запасами, так как имеет больше информации относительно производственных возможностей и сроков. Кроме того, передача производителю функции управления товарноматериальными запасами дистрибутора сокращает логистическую цепь, увеличивая прозрачность поставок и уменьшая общий уровень запасов.

При традиционной системе закупки товара (рис. 5.2, а), когда дистрибутор испытывает потребность в товаре, он размещает заказ для производителя. Дистрибутор в этом случае осуществляет полный контроль за моментами и размером размещаемого заказа, а также за размером хранимого запаса.

В отличие от этого в бизнес-модели VMI производитель получает электронные данные (обычно по каналам системы связи и информации EDI — electronic data interchange), которые отражают объемы продаж дистрибутора и его уровни запасов (рис. 5.2, б). Производитель может видеть всю картину по остаткам по каждой ассортиментной позиции, а также реальную картину о спросе конечных потребителей. Производитель несет ответственность за планирование и выполнение планов по уровням запасов. И в данном случае именно производитель (а не дистрибутор) осуществляет расчет необходимых заказов для поставки дистрибутору.

Для успешного сотрудничества в области планирования и управления запасами сторонам следует выполнить следующие действия.

1. Заручиться поддержкой руководства. Поскольку принцип ведения бизнеса и бизнес-процесс меняются, необходимо заручиться твердой поддержкой руководства. Внедрение практики VMI должно быть возведено в стратегическую цель, и только после этого следует начинать обсуждение внутри организации. Руководство должно дать разрешение на реализацию концепции управления запасами сторонней организацией, а также на требуемые затраты и объем поддержки со стороны работников на организацию и функционирование системы.

Управление запасами

Рис. 5.2. Управление запасами:

а — традиционный процесс закупки; б — закупки в модели VMI; -> — материальные потоки; - - -» — информационные потоки

  • 2. Принять со стороны работников. Все работники должны помогать реализации концепции, в особенности те, которые ответственны за поддержание уровней запасов. Они должны быть уверены, что VMI не отбирает у них работу, а высвобождает часть их рабочего времени для повышения производительности в других областях. Работники должны получить полный обзор того, что VMI будет означать для их фирмы, а также понимать причины, почему такая практика внедряется.
  • 3. Синхронизировать файловую информацию. Синхронизация данных о товарах с дистрибутором означает в первую очередь использование полного набора единых идентификаторов позиций. При любом изменении каталога товаров производитель должен информировать об этом своих VMI-партнеров. Изначальная синхронизация данных является критичной. В дальнейшем также потребуется текущее обновление справочников товаров.
  • 4. Протестировать EDI. Производитель и дистрибутор должны тесно работать совместно для проверки того, что дан- ные правильно пересылаются и получаются. Например: Соответствуют ли данные производителя данным дистрибутора о располагаемом количестве товара на складе дистрибутора? Правильно ли осуществляется высылка информации о проданном количестве? Тестирование EDI может заключается в множестве апробаций и корректировок до того, как стать корректным.
  • 5. Принять систему и принципы расчетов. Дистрибутор должен понять и согласиться с нормами запасов, которые предлагает производитель. Даже если применим точный метод расчетов, дистрибутор должен понимать принципы расчетов, что, в свою очередь, поможет снять впоследствии такие вопросы, как «Почему они отгрузили нам этот товар, который нам не нужен?» Вдобавок, коэффициенты оборачиваемости, уровни обслуживания должны оговариваться в планах. Дистрибутор должен производить замеры своих текущих результатов работы и сопоставлять с будущими. Обе стороны должны согласовать частоту пополнения запасов (фиксированную или среднюю — ежедневно, дважды в неделю и т.п.) Дистрибутор должен иметь для оценки, по крайней мере, данные за год перед тем, как произвести запуск VMI и осуществлять сравнение.
  • 6. Получить данные об истории по позициям смеет продажи (POS-терминалов). Дистрибутор высылает файл об истории спроса, обычно за один-два года (посредством e-mail, на дисках) . Это позволяет производителю основывать расчеты плана по запасам на конечных данных о спросе, нежели на данных об отгрузках дистрибутору. Формат файла должен быть согласован с потребностями производителя. Затем дистрибутор высылает обновление данных о товарах по стандартному формату. В нем отражены остатки по всем позициям, имеющимся в наличии. При этом необходимо убедиться в том, что оба набора данных идентичны. Это является наиболее важным моментом для проверки. Указанный стандарт показывает лишь изменения по тем позициям, по которым они имели место быть с момента последнего трансфера данных (т.е. данные по позициям, остатки по которым не изменялись, не высылаются).

Процесс планирования запасов в модели VMI можно представить следующими шагами.

Шаг 1. Дистрибутор осуществляет продажи и вводит данные об этом в свой компьютер.

Шаг 2. Ежедневно или еженедельно дистрибутор посылает данные по стандартному формату. Это данные о динамике запасов с момента предыдущего обмена данными.

Шаг 3. Производитель получает данные по формату и обновляет планы (нормы) по запасам дистрибутора. В случае если достигнута точка заказа, производитель генерирует заказ на пополнение запаса дистрибутора.

Шаг 4. Дистрибутор высылает готовый акцепт заказа на закупку по формату, что позволяет дистрибутору обновить свои данные путем заведения заказанных количеств. До инициирования VMI важно согласовать с дистрибутором указанный формат и решить проблемы, связанные с этим.

Шаг 5. Производитель осуществляет сборку заказа и делает отправку извещения об отгрузке (электронную товарно-транспортную накладную) по согласованному формату. Это информирует дистрибутора о том, что точно отгружается и в какие сроки, и дистрибутор имеет информацию об обновленном состоянии товаров в пути.

Шаг 6. После приемки товара дистрибутор высылает извещение о приемке груза (электронную приходную накладную), в котором указывает, что именно было получено. Производитель может, таким образом, сопоставить то, что было отгружено, с тем, что поступило в распоряжение дистрибутора, и устранить потенциальные проблемы (недогрузы и т.п.).

Шаг 7. Извещение об оплате высылается посредством стандарта электронного счета на оплату и электронной копии платежного поручения. Преимуществе VMI-модели отображены на рис. 5.3.

Несмотря на большое количество преимуществ VMI-модель имеет ряд недостатков.

  • 1. Зависимость успеха реализации VMI-модели от сложившихся между производителем (поставщиком) и дистрибутором отношений. Отсутствие доверия между сторонами может привести к неэффективному функционированию VMI-модели в одной из следующих форм: отсутствие прозрачности товарно-материальных запасов; дисбаланс товарно-материальных запасов.
  • 2. Увеличение взаимной зависимости производителя и дистрибутора.
Преимущества VMI

Рис. 5.3. Преимущества VMI

  • 3. Потребность в существенных инвестициях для реализации VMI-модели. Затраты на технологии и оптимизацию бизнес-процессов, на организацию эффективного функционирования логистической цепи.
  • 4. Необходимость регулярного тестирования EDI-системы, контроля полноты и корректности поступающих данных.
  • 5. Необходимость особенно тщательного планирования и просчета проводимых мероприятий и кампаний, направленных на продвижение продукции, во избежание ошибок и задержек в пополнении запасов.
  • 6. Повышение уязвимости перед непрогнозируемыми рисками из-за уменьшения уровня запасов.

Следует отметить, внедрение VMI-модели особенно успешно в отраслях и организациях, отличающихся следующими характеристиками:

  • • устойчиво высокий уровень продаж (потребительские товары повседневного спроса);
  • • производство и продажа скоропортящихся товаров;
  • • наличие в управлении большого количества торговых точек;
  • • высокая конкуренция и низкий коэффициент рентабельности (например, автомобильная отрасль);
  • • отрасли, в которых ошибки и просчеты, вызванные человеческим фактором, влекут серьезные последствия для бизнеса (например, фармацевтическая отрасль);
  • • отрасли с дорогостоящими товарно-материальными запасами и трудно прогнозируемым спросом (например, высокие технологии).

Кроме VMI, известны также методологии QR (quick response), CRP (continuous replenishment planning), RMR (retailer managed replenishment) и некоторые другие.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >