КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

Сущность и место контроллинга в системе планирования

Контроллинг представляет собой концепцию, направленную на локализацию решения возникающих и прогнозируемых проблемных ситуаций, своевременное выявление и ликвидацию узких мест в процессе хозяйственной деятельности, а также на централизацию и оптимизацию управленческих решений на новом качественном и правовом уровне. Можно выделить две составляющие контроллинга. С одной стороны, контроллинг - интегрированная система управления предприятием на основе информационно-аналитической поддержки процесса принятия решений по повышению эффективности (результативности) работы предприятия, с другой - формализация процессов планирования и контроля в их взаимоувязке и оптимизация управленческих действий за счет их скоординированности и своевременности.

Таким образом, контроллинг - система управления предприятием на основе интеграции планирования, регулирования и контроля процесса достижения конечных целей с учетом оптимизации результатов работы предприятия (т. е. управление по результатам, что роднит ее с системой бюджетирования). Поэтому контроллинг иногда воспринимается как продолжение системы бюджетирования на стадии принятия решений и контроля. Бюджетирование дает объемную количественную и качественную информацию о будущем развитии предприятия и его структур, а система контроллинга обеспечивает эффективную реализацию комплекса планов (бюджетов). Такое множество и разнообразие определений контроллинга вызвано многообразием задач и функциональных аспектов управления, которые затрагивает контроллинг: это и выявление узких мест, и информационно-аналитическая поддержка процесса принятия решений, и управление по результатам, и интегрирование подсистем управления. Это достаточно многообразный управленческий процесс.

Контроллинг должен быть подчинен реализации следующих принципов:

  • - приоритетность рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей и развитием предприятия;
  • - рост объемов бизнеса оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;
  • - мероприятия по увеличению доходности не должны вести к повышению уровня рисков и снижению ликвидности, финансовой устойчивости предприятия.

Контроллинг как относительно новая концепция системного управления предусматривает обеспечение успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе путем:

  • - адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
  • - согласования оперативных планов со стратегическим;
  • - координации и интеграции оперативных планов по структурным единицам и направлениям развития в единый сводный план;
  • - создания системы обеспечения менеджеров плановой и оперативной информацией для различных уровней управления;
  • - формирования системы стимулирования работников по выполнению плановых заданий путем увязки вклада работника с его материальным поощрением;
  • - создания системы контроля по исполнению планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
  • - адаптации организационной структуры управления предприятия к целям, задачам плана;
  • - разбиения процесса реализации планов на циклы с целью обеспечения интерактивности планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;
  • - синхронизации целей предприятия и личностных целей с учетом адекватности материального вознаграждения конкретному вкладу работника в достижение целей компании;
  • - обеспечения роста активов предприятия как одного из важнейших средств достижения стратегических целей.

В соответствии с решаемыми задачами выделяют стратегический и оперативный контроллинг.

В табл. 27 представлены фазы стратегического и оперативного контроллинга и показаны их отличия.

Непосредственно контроллинг включает в себя следующие элементы:

  • - бюджетирование;
  • - калькулирование себестоимости и рентабельности продукции;
  • - управление активами;
  • - стратегическое управление затратами;
  • - мотивацию и управление персоналом;
  • - управление доходами и эффективностью.

Результаты контроллинга находят свое выражение в

планово-контрольных расчетах, под которыми понимается как сам процесс, так и результат переработки информации. Совокупность стоимостных показателей и механизмы их расчета позволяют направлять все процессы на достижение экономических целей - получение прибыли и поддержание необходимого уровня ликвидности.

В контроллинге система планирования и контроля понимается как целеориентированная совокупность процессов планирования и контроля, между которыми существуют специфические связи. Эта система включает в себя:

Таблица 27

Фазы стратегического и оперативного контроллинга

Фазы контроллинга

Стратегический

контроллинг

Оперативный контроллинг

Цели

Стратегический

потенциал

Рентабельность

Финансовая

стабильность

Задачи

  • o Решение проблем клиентов
  • o Завоевание рынков
  • o Качество ресурсного потенциала
  • o Преимущества в конкурентной борьбе
  • o Оборот
  • o Издержки
  • o Прибыль
  • o Использование ресурсов
  • o Ликвидность
  • o Устойчивое финансирование
  • o Структура баланса

Базовые

методы

  • o Анализ потенциала, возможностей его изменения в перспективе
  • o Оценка конкурентной ситуации
  • o Прогнозирование структуры бизнеса
  • o Оценка изменения окружающей среды
  • o Стратегическое планирование основных результатов
  • o Стратегическая калькуляция
  • o Расчет результата с проведением сравнения плана-факта и формулированием выводов (корректирующих мероприятий)
  • o Расчет издержек по местам их возникновения
  • o Расчет маржинальной прибыли
  • o Полная и частичная калькуляция себестоимости производства
  • o Проектные расчеты
  • o Расчет рентабельности
  • o Плановый баланс
  • o План прибыли и рентабельности
  • o Согласование планов по вертикали и горизонтали
  • o Планирование ликвидности
  • o Средне- и краткосрочное финансовое планирование
  • o Баланс движения денежных средств
  • o Плановый баланс активов и пассивов

Результат

o Стратегический план

o План оптимальных результатов хозяйственнофинансовой деятельности (эффективности)

o Оптимальные показатели ликвидности, финансовой устойчивости, платежеспособности

  • 1. Процессы планирования и контроля в отношении конкретных объектов, которые характеризуют специфическими признаками:
    • - методами планирования и контроля;
    • - входной информацией о развитии внешней и внутренней среды функционирования предприятия;
    • - планово-контрольной информацией (выходной информацией);
    • - субъектами планирования и контроля (службы контроллинга).
  • 2. Специфические структуры планов и отчетов, обусловленные предметом планирования:
    • - ориентированность планов всех структур на финансово-экономические результаты и ликвидность планово-контрольных расчетов;
    • - максимизация прибыли и стоимости капитала предприятия при постоянном сохранении определенного уровня ликвидности;
    • - превалирование стратегических целей и планов при выработке конкретных решений (планов) в текущем периоде.

Для планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат, используются стоимостные и натуральные показатели (плановые показатели целесообразно разрабатывать на основе бюджетного планирования).

Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии встречных потоков: вначале планирование производится "сверху вниз", а затем встречный поток - "снизу вверх". Поэтому одна из задач контроллинга - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных видов планов и сведение их в единый план по предприятию.

Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов.

Этап контроля отклонений факта от плана предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. Организационные единицы при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования, либо одновременно и тем и другим.

Управление предприятием на основе контроллинга предполагает создание специальных структурных подразделений, которые призваны реализовать следующие функции:

  • - методологическую (разработка ключевых показателей эффективности, методики планирования, учета, мотивации, контроля);
  • - контрольную (достоверность учетной, аналитической и вторичной информации и оценка процессов и последствий принимаемых решений);
  • - аналитическую (фиксация и анализ отклонений, выявление причин, обоснование предложений руководству);
  • - информационную (информационное обеспечение процесса планирования и корректировки планов с учетом изменяющихся условий внешней и внутренней среды).

В соответствии с функциями и задачами служба контроллинга дает рекомендации, как и когда планировать, формируя систему комплексного планирования, разрабатывает методы планирования и схему сбора и обработки информации, а также оценивает возможность реализации запланированных мероприятий.

Контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля в зависимости от вида плана; определение места его проведения, объем, способы передачи результатов контроля линейным руководителям, ответственным за выполнение плановых заданий; определение допустимых отклонений контрольных величин.

Службы контроллинга взаимодействуют со службами информатизации, менеджмента. В связи с тем что контроллинг управляет результатом, менеджмент отвечает за результат, а информационные системы служат индикатором достижения результата, в их взаимодействии возникает зона конфликта. Это предполагает определение приоритетности контроллинга и подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков в условиях конкуренции.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >