Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Организационное поведение

Мотивы энергосбережения и инновационная деятельность

В силу вышеизложенного практическая реализация менеджером каких-либо инноваций неизбежно наталкивается на препятствия со стороны персонала, которые определяются термином "инновационный барьер".

Можно выделить три типа инновационных барьеров в системе организационного поведения:

  • — рациональное принятие инноваций, но пассивное поведение по отношению к вопросам их практической реализации;
  • — отрицательное отношение к инновациям при отсутствии активного сопротивления их практической реализации;
  • — полное неприятие инноваций и активное сопротивление их реализации.

Какие же меры может принять менеджер по снижению отрицательного воздействия мотивов энергосбережения, вызванного развитым характером профессиональных навыков персонала, на инновационную деятельность в организации?

Во-первых, любые нововведения легче реализуются во вновь сформированных рабочих группах, т.е. реализации инноваций должна предшествовать структурная реорганизация объекта управления.

Во-вторых, снижению инновационного барьера всегда способствует возможность существенного повышения материальных вознаграждений работников в постинновационный период. По нашим данным, персонал положительно воспринимает инновации только в том случае, если они обеспечивают увеличение средней заработной платы не менее чем в 1,4—1,5 раза.

В-третьих, при найме на работу персонала с учетом его неизбежной инновационной трудовой деятельности в организации менеджер должен устанавливать как критерии отбора следующие профессионально значимые психологические свойства личности:

  • — повышенную склонность к доминированию;
  • — низкую степень доброжелательности в межличностных отношениях;
  • — слабо выраженную тревожность;
  • — пониженную ригидность;
  • — гипертимный тип характера;
  • — высокий уровень экстравертности в трудовом поведении.

Все эти качества могут быть легко диагностированы при найме персонала на основе стандартной психограммы, получаемой при использовании тестов ММР1, М. Люшера, Т. Лири и др.

Диффузионный подход к элимированию отрицательных последствий действия излишне сильных мотивов энергосбережения на трудовое поведение персонала

Диффузия — это процесс распространения новых трудовых навыков среди работников организации посредством разного рода коммуникаций. Менеджер но персоналу, поощряя диффузию, может усилить склонность персонала к смене трудовых навыков и, наоборот, сдерживая ее, способствовать консервации трудового поведения индивидуумов.

Диффузия всегда происходит во времени по стандартному образцу (рис. 5.5):

  • — период относительно медленного распространения новых трудовых навыков (А);
  • — период быстрого роста диффузии (В);
  • — период замедления скорости распространения новых трудовых навыков (С).

Рассмотрим основные факторы, влияющие на скорость диффузионного процесса в организации.

Демографический состав персонала. Молодые и высокообразованные индивидуумы с большей готовностью усваивают новые трудовые навыки и успешно применяют их в практике своей работы.

Скорость распространения диффузии во времени

Рис. 5.5. Скорость распространения диффузии во времени

Уровень демократизации принятия управленческих решений в организации. Чем меньшее число работников вовлекается в процесс принятия управленческих решений, касающихся изменений в трудовой деятельности, тем скорее при прочих равных условиях оно будет принято. Однако это не всегда гарантирует отсутствие высокого инновационного барьера у тех лиц, которые не привлекались к выработке данного решения.

Интенсивность коммуникационных усилий. Скорость диффузии во многом подконтрольна менеджеру и зависит от качества представления необходимой информации персоналу, которую следует формировать с учетом факторов:

  • — содержания диффузии, т.е. характера навыков, распространяемых с ее помощью;
  • — издержек персонала, которые он неизбежно понесет после практической реализации изменений;
  • — доверия со стороны большинства работников к источнику информации о возможных инновационных решениях;
  • — использования каналов распространения информации, доступных персоналу и которым он полностью доверяет;
  • — содержания положительных аргументов в пользу планируемых в организации изменений.

Реализация значимой для персонала потребности. Актуальность и очевидность удовлетворения значимой для персонала потребности, например, рост материального благополучия большинства работников, значительно ускоряет процесс диффузии. Если же работники не ощущают потребность как актуальную, удовлетворяющая ее инновация всегда будет распространяться гораздо медленнее. Как пример можно привести эмоциональное невосприятие работниками многих российских организаций изменений, связанных с усилением уровня их участия в принятии управленческих решений, мероприятий по внедрению в корпоративную культуру организации элементов, противоречащих историческим традициям народа, и т.п.

Соответствие ситуации ценностям, верованиям и прошлому опыту персонала. Высокий уровень подобного соответствия, наличие в прошлом положительно оцениваемых прецедентов значительно снижает силу действия мотивов энергосбережения на характер рудового поведения персонала.

Относительное преимущество. Чем более явно видны преимущества новых трудовых навыков по сравнению с имеющимися их вариантами, тем выше будет скорость диффузии. Основными положительными моментами при этом чаще всего выступают: рост материальных поощрений, снижение интенсивности труда и высвобождение свободного времени и т.п.

Простота. Более простые и доступные для восприятия изменения ускоряют процесс диффузии. Противоположное влияние всегда оказывает сложность самооценки персоналом выгоды от планируемых изменений.

Наличие внешних источников подтверждения. Персонал всегда хорошо реагирует на достоверную информацию о положительном опыте применения новых трудовых навыков в сторонних организациях. Как это ни парадоксально, зачастую "чужие" позитивные примеры воспринимаются работниками как более заслуживающие внимания, чем любая аргументация со стороны менеджера.

Апробируемость. Возможность, даже гипотетическая, вернуться к использованию уже устоявшихся трудовых навыков способствует резкому снижению инновационного барьера. Следовательно, при реализации каких-либо изменений всегда необходимо предусмотреть возможность и условия "отката" на прежние позиции. В связи с этим интересна практика отдельных организаций, которые при переводе на вышестоящую должность какого-либо работника сохраняют за ним некоторое время (па 5—6 месяцев) старое рабочее место, куда он может в любой момент вернуться.

Воспринимаемый персоналом риск. Чем меньше уровень риска, ассоциируемый персоналом со сменой трудовых навыков, тем быстрее происходит диффузия трудовых навыков в организации. В данном случае риск может быть финансовым, физическим и социальным. С помощью воспринимаемого риска персонал пытается оценить:

  • — вероятность того, что инновация не будет так эффективна, как предполагалось на стадии ее внедрения;
  • — возможные негативные последствия неэффективности изменений трудовых навыков;
  • - возможность устранения причин неэффективности и требуемые для этого затраты со стороны персонала.
 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы