Реинжиниринг персонала предприятия

Сущность и методы реинжиниринга

Реинжиниринг рассматривается как относительно новое эффективное направление теории менеджмента, превращающее конструирование (проектирование) бизнеса в инженерную деятельность. Эту тему специалисты по менеджменту начали разрабатывать во второй половине 1980-х гг. В основу подобных исследований положен опыт успешной реструктуризации западных компаний. Именно анализ выявленных при этом закономерностей позволил создать стройную теорию.

Реинжиниринг направлен на улучшение основных показателей деятельности предприятия путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.

В настоящее время в теории реинжиниринга существуют два основных подхода:

  • o "революционный", опирающийся на резкую и довольно болезненную ломку старого механизма (способа ведения бизнеса, организационной структуры, внутренней структуры предприятия) и внедрение нового;
  • o "эволюционный", основанный на постепенном улучшении качества процессов.

Объектом реинжиниринга являются процессы. При этом под процессом понимается упорядоченный во времени и пространстве набор операций, которые, взятые вместе, дают определенный результат.

Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата.

Тем самым реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы.

Очевидно, что в конкретный процесс может быть вовлечено множество функций. Например, процесс трудообеспечения представляет собой последовательное выполнение таких функций, как определение потребности в трудовых ресурсах, формирование требований к потенциальным работникам, поиск кандидатов, отбор, введение в должность и т.д.

Поэтому возникает задача их объединения в единый процесс. Это предполагает отказ во внутреннем управлении от главенства пооперационной специализации, перенесение акцента на межфункциональные связи, обеспечивающие получение конкретного конечного результата.

Как свидетельствует практика, есть три типа предприятий, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно в первую очередь:

  • o предприятия, находящиеся в кризисной ситуации, - для них это скорее вопрос выживания;
  • o предприятия, чье руководство предвидит неизбежность возникновения проблем. Такие проблемы могут быть связаны, например, с появлением новых конкурентов, изменением запросов потребителей, изменением экономического окружения и т.п.;
  • o предприятия-лидеры, не имеющие проблем ни сейчас, ни в обозримом будущем. Они не удовлетворены достигнутым состоянием бизнеса, проводят агрессивную политику и хотят добиться большего.

В ходе развития реинжиниринга выяснилось, что он применим как к малым, так и к крупным предприятиям, а также в розничной торговле, банках и страховых компаниях, государственных и других институтах общественного сектора экономики.

Принципы реинжиниринга могут быть использованы также во вновь создаваемых предприятиях и в иных предпринимательских проектах.

Независимо от вида предприятия сходные черты имеют не только принципы реинжиниринга, но и его результаты. Так, новые бизнес-процессы обычно имеют существенные отличительные свойства. К ним относятся:

  • o реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну);
  • o вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения);
  • o перемещение работы внутри организации независимо от границ между ее функциональными подразделениями;
  • o совмещение или переход к одновременному выполнению ранее последовательных работ;
  • o уменьшение проверок и управляющих воздействий;
  • o минимизация согласований;
  • o преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.

Реинжиниринг бизнеса обычно включает четыре следующих этапа.

На первом этапе формируется образ будущего предприятия на основе спецификации текущего состояния и основных целей предприятия, его стратегий, потребности клиентов, общего уровня бизнеса в данной сфере и т.п.

На втором этапе создается модель предприятия для его детального описания, идентифицируются и документируются действующие на предприятии бизнес-процессы (потоки работ), определяется стоимость и оценивается эффективность существующих бизнес-процессов.

На третьем этапе разрабатываются новые бизнес-процессы:

  • o перепроектируются бизнес-процессы, устанавливаются более эффективные процедуры (элементарные задания, из которых строятся бизнес-процессы), определяются способы использования информационных технологий, идентифицируются необходимые изменения в работе персонала;
  • o разрабатываются бизнес-процессы предприятия на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т.д.;
  • o устанавливаются поддерживающие информационные системы. При этом определяются имеющиеся информационно-обеспечивающие ресурсы и реализуется специализированная информационная система предприятия.

На четвертом этапе осуществляется внедрение перепроектированных процессов, что предполагает интеграцию и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, переход к новой работе и т.н.

Перечисленные этапы не обязательно должны следовать один за другим, они могут, по крайней мере частично, выполняться параллельно, причем некоторые из них могут повторяться.

Практический опыт свидетельствует об эффективности реинжиниринга при решении задач, связанных с необходимостью:

  • o сократить время принятия решений на конкретном этапе жизненного цикла продукции (услуги);
  • o снизить материальные затраты, трудоемкость или повысить производительность труда;
  • o уменьшить длительность цикла от начала разработки нового изделия до его производства.

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария, прежде всего методов реинжиниринга. Кратко остановимся на основных из них.

  • 1. Вовлечение в процесс как можно меньшего объема ресурсов. В каждой задаче, составляющей процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.
  • 2. Выполнение процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части процесса могут передаваться в ведение другому предприятию, что может радикально изменить процесс.
  • 3. Создание множества версий сложных процессов. Традиционные процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы должны иметь множество вариантов, т.е. быть дифференцированными. Многовариантный процесс прост, так как каждый вариант предназначен только для определенных видов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее установленных процедурах.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни процессы со встроенными механизмами контроля, другие - без них.

  • 4. Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т.п.
  • 5. Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг процессов - интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну. Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов.

Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах. Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся ему для выполнения всего процесса целиком.

6. Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако требуются сложные процессы для того, чтобы связать их воедино. Предприятия вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в сложные.

  • 7. Устранение излишних или длинных потоков. Большинство действий, относящихся к непроизводительной работе, имеющей место вследствие фрагментации процессов в результате реинжиниринга, устраняется.
  • 8. В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени. Они опираются прежде всего на анализ способов взаимодействия функций.

С позиции фактора времени, прежде всего различаются последовательные и параллельные процессы. Последовательный процесс характеризуется тем, что выполнение одной функции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала осуществляется набор работников, а затем - их использование. Для параллельного процесса характерно одновременное выполнение функций. Наконец, в случае последовательно-параллельного процесса происходит сочетание последовательного и параллельного способов связей функций.

В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают:

  • 1) изменение способа связи функций:
    • o переход от последовательного процесса к параллельному;
    • o переход от параллельного процесса к последовательному;
    • o переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному и наоборот;
  • 2) отказ от некоторых функций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса;
  • 3) в рамках последовательно связанных функций:
    • o выполнение функций в иной последовательности;
    • o изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
    • o введение очередности;
  • 4) в рамках параллельных процессов:
    • o изменение уровня запараллеливания;
    • o устранение дублирования.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >