Методические подходы усиления адаптации производства к изменяющейся внешней среде на основе инновационного характера развития ОЭС

Инновационный характер развития ОЭС ИКПП, позволяющий предприятию оперативно адаптироваться к постоянно изменяющейся внешней среде, в значительной мере обеспечивает достижение главных задач модернизации машиностроительного производства.

Проведя анализ современного состояния производства, его подготовки и инфраструктуры на машиностроительных предприятиях, можно сделать вывод о том, что в настоящее время и в ближайшем будущем (через 3-5 лет) важнейшим практическим направлением технического и организационного развития производства (ТиОРП) в машиностроении будет переход от фактического уровня к более высокой ступени – рационально возможному уровню как на машиностроительных предприятиях в целом, так и в отдельных производственных или инфраструктурно-подготовительных, обеспечивающих производство подразделениях. Следующим перспективным этапом будет переход ТиОРП предприятий машиностроения и их подразделений к высшей ступени – оптимальному уровню развития производства инновационно-активного типа (через 5-10 лет после предыдущего этапа). Использование разработанных автором новых методических подходов позволяет осуществлять сравнение уровней ТиОРП различных машиностроительных предприятий в муниципальном образовании, в межмуниципальном, региональном, межрегиональном, отраслевом и подотраслевом разрезе, осуществлять научно обоснованный переход производства на инновационный путь развития.

ТиОРП является синтезом двух различных по своему содержанию процессов: производственного и НТП, непрерывно развивающегося в целом и вызывающего закономерные изменения организационно-технического характера в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, ТиОРП на предприятии динамичен, и необходимо оценивать его уровень, прослеживая тенденции его изменения и влияния на результаты деятельности предприятия. При этом всегда следует учитывать, что производственный процесс на машиностроительных предприятиях несет в себе тактические направления, а НТП – стратегические направления развития производства. Рыночные экономические отношения стимулируют стратегическую направленность и конкурентоспособность предприятий, так как без последних им трудно добиться коммерческих успехов и сегодня, и в будущем. По сути дела только инновационное развитие систем производства, его подготовки и инфраструктуры на машиностроительных предприятиях гарантирует им успешную деятельность в рыночных условиях хозяйствования.

Поэтому в числе показателей оценки уровня ТиОРП машиностроительного предприятия приоритетными должны быть показатели эффективности инновационной деятельности и обеспечения его конкурентоспособности на рынке. Однако не следует забывать и о тактических задачах производственной деятельности предприятия по выпуску конкретной машиностроительной продукции, пользующейся спросом у потребителей. Таким образом, оценочные показатели уровня ТиОРП машиностроительного предприятия должны быть двуединого направления: и тактические (текущие), и стратегические (инновационные, обеспечивающие повышение конкурентоспособности предприятия на перспективу), но обязательно учитывать инновационный характер производства.

В практике работы машиностроительных предприятий сегодня превалирует система поощрения за достигнутые текущие результаты, так как они более ощутимы, конкретнее отражают результативность той или иной деятельности сотрудников, производственных подразделений и служб предприятий. Многие современные руководители машиностроительных предприятий считают, что систему поощрения, ориентированную на текущие результаты (особенно в кризисных и посткризисных условиях развития экономики), можно использовать как основу для карьерного роста работников и менеджеров, но по существу это наносит, возможно, непоправимый ущерб будущему развитию этих предприятий. Необходимо, чтобы руководство предприятий само было мотивировано на постановку стратегических, инновационных целей и задач, на основе которых следует оценивать и стимулировать результаты работы.

Разработка методики оценки уровня ТиОРП и учет результатов перспективного, инновационного технико-организационного развития производства на предприятии – важнейшая функция и задача ОЭС ИКПП.

Разработанная авторами и предложенная в данном учебнике методика не является носителем консервативного содержания, а в соответствии с модульным подходом может гибко, периодически (в зависимости от динамики внешней и внутренней среды машиностроительного предприятия, внедрения инноваций) корректироваться в виде замены одних показателей уровня ТиОРП (блоков функциональных модулей) другими, более востребованными теорией и практикой машиностроительного производства.

В основу методики оценки уровня ТиОРП машиностроительного предприятия положена система определенных (количественных, аналитических) показателей, характеризующих влияние основных технических и организационно-экономических факторов на ТиОРП на предприятии в целом, в отдельных основных подразделениях или звеньях ИКПП. Ниже приводятся эти показатели (коэффициенты) и методика их расчета, апробированная на предприятиях единичного, мелкосерийного и серийного производства, производящих продукцию средств производства, а также эксплуатирующих машины и агрегаты для производства изделий коммунально-бытового назначения (КБН).

К1 – коэффициент прогрессивности структуры оборудования:

где ΝП – количество единиц прогрессивного оборудования;

Nq – общее количество единиц оборудования в производстве;

Нп.о– нормативное значение коэффициента, показывающего удельный вес прогрессивного оборудования в общем его парке. Этот коэффициент может быть рассчитан на основе исследований структуры оборудования производства на предприятиях определенной отрасли (подотрасли, региона, муниципального образования).

В соответствии с такими исследованиями, проведенными автором, определено значение Нп.о = 0,2.

Κ2 – коэффициент использования оборудования в производстве:

где Тф, Τпл – соответственно количество станкочасов, фактически отработанное оборудованием производства за анализируемый период, и планируемое.

К3 – коэффициент использования производственных площадей:

где Fуд – средняя удельная нормативная площадь, приходящаяся на единицу оборудования (для анализируемых машиностроительных предприятий принято значение Fуд = 20 м2);

Fф – фактическая производственная площадь производства, м2.

К4 – коэффициент использования рабочего времени производственных рабочих:

где Пф – фактические потери рабочего времени производственных рабочих за анализируемый период;

Фр – фонд рабочего времени этих рабочих за тот же период.

К5 – коэффициент механизированного труда в производстве (или уровень механизации труда):

где НП – численность производственных рабочих;

Нм – численность производственных рабочих, охваченных механизированным трудом.

К6 – коэффициент, характеризующий удельный вес производственных рабочих в общей численности работающих:

где Нр – численность работающих в производстве.

К7 – коэффициент функционального разделения труда рабочих:

где НИ.П – нормативное отношение численности рабочих, занятых в сфере производственной инфраструктуры, к производственным (принято 0,25);

НИ– численность рабочих в производственной инфраструктуре.

К8 – коэффициент функционального разделения труда ИТР и служащих:

где Нр.и – нормативное отношение численности ИТР и служащих ко всем производственным и инфраструктурным рабочим (принято Нр.и= 0,15);

НИ.С– численность ИТР и служащих.

К9 – коэффициент специализации производства (коэффициент профильной продукции):

где Вспец, Вобщ – соответственно объемы выпуска профильной (специализированной) продукции и всей изготовленной в производстве продукции.

К10– коэффициент инновационного развития производства:

где Вир – объем выпуска инновационной (наукоемкой, высокотехнологической) продукции как параметр инновационного развития производства.

Исходя из того, что аналитические коэффициенты, будучи неоднородными по содержанию, взаимосвязаны друг с другом, можно определить уровень ТиОРП на машиностроительном предприятии в количественном аспекте как среднегеометрическую величину значений коэффициентов:

Значения УТиОРП, как и каждого из аналитических коэффициентов, находятся в пределах от нуля до наивысшего уровня, равного единице.

В качестве примера сравнительного анализа в табл. 3.2 приведены рассчитанные на начальный и конечный периоды анализа значения коэффициентов и уровень ТиОРП для группы машиностроительных предприятий.

Таблица 3.2

Уровень ТиОРП и его аналитические коэффициенты на машиностроительных предприятиях

Параметр

Значение показателей по периодам анализа

начальный период предприятий

конечный период предприятий

1

2

3

1

2

3

K1

0,75

0,53

0,60

0,75

0,53

0,60

K2

0,55

0,70

0,45

0,58

0,69

0,57

K3

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

K4

0,96

0,92

0,90

0,92

0,96

0,90

K5

0,76

0,74

0,61

0,78

0,75

0,62

K6

0,64

0,69

0,64

0,69

0,67

0,62

K7

0,57

0,80

0,46

0,67

0,69

0,47

K8

0,49

0,48

0,46

0,47

0,43

0,46

K9

1,00

0,95

1,00

0,95

0,96

1,00

K10

0,5

0,5

0,3

0,5

0,5

0,3

УТиОРП

0,36

0,2

0,2

0,38

0,36

0,2

Анализируя указанные в таблице данные, можно сделать следующие выводы:

  • 1) уровень ТиОРП на предприятиях 1 и 2 (0,36, 0,38) выше, чем на предприятии 3 (УТиОРП = 0,2);
  • 2) коэффициент инновационного развития на всех предприятиях ниже, чем другие показатели уровня ТиОРП;
  • 3) рост уровня ТиОРП за весь период анализа на предприятии 1 произошел в основном за счет улучшения функционального разделения труда работающих (увеличились значения коэффициентов К6 и К7). Небольшое снижение этого уровня на предприятии 2 объясняется уменьшением значений К6, К7 и К8;
  • 4) невысокие значения коэффициентов K1, К2, К7, К8, и К10 на всех предприятиях показывают имеющиеся значительные резервы дальнейшего повышения уровня использования оборудования и степени прогрессивности его структуры, улучшения функционального разделения работающих и инновационного развития производства.

Из вышеизложенного видно, что разработанная авторами методика позволяет производить эффективный анализ и оценку уровня технического и организационного развития производства на машиностроительных и других промышленных предприятиях, в их производственных подразделениях и структурах ОЭС ИКПП; осуществлять систематический контроль и планирование изменения его количественных значений и, следовательно, проводить целенаправленную работу по сравнительному анализу и повышению этого уровня как на отдельных предприятиях, так и в масштабе отрасли (подотрасли), на региональном, межрегиональном и муниципальном уровнях управления. Расчеты указанных коэффициентов (показателей) на предприятиях и других уровнях, их сравнение и оценку можно эффективно выполнять с применением информационных технологий.

Несмотря на то, что сегодня Россия еще существенно отстает от развитых стран мира по уровню используемых в машиностроении и промышленности высоких и наукоемких технологий, она обладает большим научно-техническим потенциалом на машиностроительных предприятиях в этой области. В случае их успешного развития и продвижения в производство доля России на мировом рынке наукоемких и высоких технологий в ближайшие 5-10 лет может подняться с 0,3 до 10% и более. На машиностроительных и других промышленных предприятиях вследствие более полного использования научно-технического потенциала радикально повысится уровень ТиОРП.

Аутсорсинг и аутстаффинг как инновационные факторы повышения эффективности производства фактически открывают доступ к любым ресурсам, предлагаемым на современном рынке: технологическим, интеллектуальным, информационным. Российские машиностроительные предприятия в основном пока не могут по целому ряду причин интегрировать собственные разработки в готовый продукт, востребованный на мировом рынке. Но уже сегодня российские предприятия и организации занимают достойное место в сфере научных исследований и разработок ОПК.

В настоящее время аутсорсинг рассматривается не только как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций, но и как инструмент, позволяющий сократить издержки производства [2].

Аутсорсинг как технология формирования конкурентоспособных структур, как известно, состоит в вынесении за пределы организации выполнения отдельных функций или видов производственной деятельности, в том числе процессов подготовки производства, подготовительных или обслуживающих процессов, выполняемых ранее самостоятельно.

Машиностроительные заводы в нашей стране длительное время складывались как предприятия, имевшие в своем составе комплекс производственных и вспомогательных цехов. Они, как правило, сами обеспечивали себя заготовками, инструментами, запасными частями для ремонта оборудования, осуществляли своими силами ремонт и модернизацию оборудования, а также многие другие виды обслуживания производства. И эту ситуацию сегодня необходимо менять посредством использования аутсорсинга. Различные виды аутсорсинга и уже сложившаяся практика использования этой методологии позволяют говорить о том, что все сферы деятельности современного машиностроительного предприятия доступны для применения аутсорсинга (рис. 3.9).

Сферы применения аутсорсинга в машиностроительном производстве

Рис. 3.9. Сферы применения аутсорсинга в машиностроительном производстве

Аутсорсинг сферы машиностроительного производства затрагивает в первую очередь инфраструктуру производства – обеспечение основного производства технологическим оснащением, электроэнергией, транспортом, ремонт оборудования, изготовление вспомогательных устройств и т. п. Отказ от самостоятельного выполнения функций инфраструктуры производства позволяет предприятию сосредоточить свое внимание на ведении основной деятельности. Сокращение соответствующих подразделений, ответственных за реализацию функций инфраструктуры производства, высвобождает ресурсы предприятия и позволяет направить их на развитие стратегически важных направлений, в том числе современных технологий и научно-исследовательской деятельности по совершенствованию подготовки производства. Аутсорсинг в данном случае позволяет полнее привлечь ресурсы глобальной сети производителей комплектующих изделий с учетом изготовления внутри страны. Это, по нашему мнению, позволит интегрировать одну из важнейших отраслей российской экономики (машиностроение) в глобальную производственную инфраструктуру.

Внедрение аутсорсинга и аутстаффинга имеет непосредственное отношение к решению проблемы эффективности использования человеческих ресурсов. Это связано прежде всего с тем, что процессы управления сферой производства, его подготовкой или инфраструктурой часто связаны со значительным сокращением штата организации-клиента.

Аутстаффинг позволяет использовать персонал внешней организации для решения проблем кадрового обеспечения на конкретном предприятии. В посткризисной ситуации мировая практика показала, что прежние формы трудовых отношений не обладают достаточной гибкостью и не соответствуют новым требованиям современной экономики, функционирующей в условиях глобализации при усиливающейся конкуренции на внутреннем и мировом рынках. Все это привело к существенному пересмотру способов использования трудовых ресурсов в машиностроительном производстве.

В организации труда и производства на машиностроительных и других смежных предприятиях, его подготовке и инфраструктуре появились технологии “заемного труда”. В данном случае это относится к аутстаффингу, направленному на использование “внешнего” или “заемного” персонала (персонала внешней организации) для решения проблемы кадрового обеспечения и интеграции интеллектуального потенциала. Аутстаффинг рассматривается современным менеджментом как услуга, которую оказывают специализированные агентства (staffingagепсу), предоставляющие организации-заказчику квалифицированный персонал на условиях, определяемых контрактом (соглашением об аутстаффинге). Что касается различия между аутсорсингом и аутстаффингом, то следует иметь в виду, что аутсорсинг – более общее понятие, и при аутсорсинге заказчик платит за выполнение определенной функции или работы, а при аутстаффинге заказчик платит за предоставляемый персонал.

Реальный путь снижения возможных при этом рисков – передать процедуру по подбору и управлению частью персонала кадровому (аутстаффинговому) агентству, которое по сути становится специализированным предприятием по управлению персоналом. Проведенные исследования показали, что средние или крупные машиностроительные предприятия, использующие в посткризисных условиях аутстаффинг, могут снизить свои расходы по управлению рабочей силой на 15-25%.

Концентрация специалистов в кадровых агентствах может существенно смягчить негативные воздействия на рынок труда демографической ситуации, сложившейся в настоящее время: в России после 2010 г. происходит снижение численности трудоспособного населения, и в этих условиях для общества будет невыгодна ситуация, когда машиностроительные предприятия, неспособные полностью загрузить своих работников, будут их удерживать, поскольку в поиск, подготовку и обучение специалистов вложены немалые средства. Кадровым агентствам по силам обеспечить направление специалистов на те предприятия, где в данный момент есть в них потребность.

Практика показывает, что значительная часть заемных работников (в том числе студентов) по завершении временной работы принимается в штат предприятия-пользователя. В этом случае заемный труд превращается в ступеньку к постоянной занятости. Более того, в ряде случаев такие предприятия, привлекая через кадровые агентства заемных работников, с самого начала рассматривают их как кандидатов на замещение вакансий в будущем. В ходе временной работы испытываются и совершенствуются профессиональные качества лиц, которые могут занять постоянные штатные должности на предприятии-пользователе. В посткризисных условиях все большее число работников обращаются к временному трудоустройству, которое предоставляет им необходимую гибкость. При этом возрастают требования к работнику, уровню его квалификации, образования. Во многом данные требования растут по отношению к работникам систем подготовки производства и его инфраструктуры на машиностроительных предприятиях.

Таким образом, в России появился положительный опыт практической реализации технологии аутстаффинга в больших масштабах на машиностроительных и других промышленных предприятиях, который может быть использован при совершенствовании российской законодательной базы. Этому способствует краткосрочная потребность в высококвалифицированных специалистах (особенно в кризисный или посткризисный период).

Перспективы использования аутстаффинга находятся в сфере поиска инновационных решений в управлении машиностроительными предприятиями: привлечение высококвалифицированного персонала внешней организации способствует преодолению ведомственной замкнутости и использованию интеллектуальных ресурсов, снижению затрат на непрофильные функции.

Аутсорсинг и аутстаффинг (А и А) требуют перестройки мышления высшего менеджмента машиностроительных предприятий и выработки стратегии, направленной на создание эффективной структуры взаимовыгодных отношений с организациями-партнерами.

Экономическое обоснование А и A-проекта связано с оценкой затрат на производство продукции или услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение (количественная оценка решения “производить или покупать”).

Если

то в этом случае следует предпочесть приобретение услуг аутсорсера.

Преимущества А и А заключаются в создании высокоэффективной конкурентоспособной организации, готовой адекватно реагировать на происходящие на рынке изменения. Данные преимущества зависят во многом от готовности руководства машиностроительных предприятий изменить свое положение на рынке в ближайшем и отдаленном будущем, применяя высокие технологии менеджмента – аутсорсинг и аутстаффинг в подготовке производства и его инфраструктуре.

Производство динамично, требования его противоречивы, и потому промышленное предприятие XXI в. и его ОЭС ИКПП, как и производственная система предприятия в целом, в условиях модернизации и инновационного развития должны представлять собой некий “живой организм”, постоянно развивающийся, совершенствующийся и приспосабливающийся к изменяющимся условиям внешней среды (рыночной экономики). В то же время эти системы должны быть эффективными, результативными, что достигается высоким уровнем механизации и автоматизации работ, интеграцией элементов и систем.

Определяющими при изучении проблемы повышения эффективности производства являются системно-комплексный подход и модульный принцип, охватывающие все переделы машиностроительного производства, полностью его подразделения (включая инфраструктуру), комплексную подготовку и организацию самого производства. Только при таких условиях возможно эффективно осуществлять переналадку производственных (технологических) процессов, оборудования, средств технологического оснащения, планировку (топологию) размещения цехов, участков и других подразделений, организационную структуру управления машиностроительным предприятием и его производством.

Все элементы производственной системы машиностроительного предприятия, подготовки и инфраструктуры производства (ОЭС ИКПП) должны обладать высокой мобильностью, гибкостью, приспособляемостью к изменениям внешней среды. Решение этой проблемы должно базироваться на инновационном, системно-комплексном и модульном построении всех элементов ОЭС ИКПП, применении средств технологического оснащения (СТО), системной унификации, технологической и организационно-экономической преемственности, процессов механизации и автоматизации работ, информационных, технологических и инфраструктурно-подготовительных процессов. Лишь на такой базовой основе современное отечественное машиностроительное производство может стать высокоэффективным, рационально управляемым в своем развитии, единым для выпуска гражданской и оборонной техники.

Эффективность производства на машиностроительных предприятиях во многом зависит от динамики обновления СТО, широкого внедрения оборудования с числовым программным управлением (ЧПУ), станков типа “обрабатывающий центр” (ОЦ), промышленных роботов и манипуляторов (ПРиМ), робототехнических комплексов (РТК), гибких производственных систем (ГПС), гибких производственных модулей (ГПМ).

Все эти направления работ в автоматизированном виде на предприятии объединяют процессы производства, его подготовки и инфраструктуры в едином производственном комплексе, названном авторами “интегрированной системой” (ИС). Кратко рассмотрим перспективы развития ИС на машиностроительных предприятиях, в их производственных системах и ОЭС ИКПП. ИС значительно повышает эффективность машиностроительного производства, облегчает труд всех работников предприятия, способствует инновационному развитию экономики, повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, применению прогрессивных методов управления – аутсорсинга и аутстаффинга в области подготовки и инфраструктуры производства на предприятии.

Можно определить, что применение ИС для производства продукции широкой номенклатуры на предприятиях машиностроения позволяет разрешить противоречивые задачи: производить высококачественную продукцию в зависимости от запросов потребителей и обеспечивать минимально возможные затраты на ее изготовление при кратчайших сроках подготовки производства и возможности быстро перестроить его на новые виды изделий.

При внедрении ИС предприятие получает дополнительную прибыль (инновационный добавочный эффект) – экономию инвестиций, необходимых для освоения новой машиностроительной продукции, снижение ресурсных затрат, рост мощностей и производительности труда, повышение конкурентоспособности предприятия, его производственной системы и “ведущего звена” производства – ОЭС ИКПП.

К ИС на машиностроительном предприятии предъявляются следующие основные требования:

  • 1) обеспечение возможности осуществлять быструю переналадку ИС при подготовке и переходе к выпуску новой продукции;
  • 2) уменьшение длительности производственного цикла изготовления изделий за счет использования высокопроизводительного технологического оборудования и СТО, сведения к минимуму простоев оборудования по организационно-экономическим причинам;
  • 3) обеспечение непрерывного функционирования ИС в заданном планом режиме времени;
  • 4) уменьшение используемых производственных площадей за счет оптимальной топологии производственного процесса и его подготовки;
  • 5) создание ИС на принципе блочно-модульного проектирования, что резко сокращает ресурсные затраты на ее создание и эксплуатацию;
  • 6) комплексные решения при создании И С (соединение процессов производства, его подготовки и инфраструктурного обеспечения);
  • 7) значительное снижение или исключение отказов (сбоев) в процессе функционирования ИС.

Основные задачи, решаемые в процессе управления инновационной деятельностью машиностроительного предприятия, направленной на повышение эффективности производства:

  • 1) разработка методологических основ управления созданием, внедрением и распространением современных ИС в машиностроительном производстве;
  • 2) выбор концепции и разработка стратегии развития технологических и организационно-экономических инноваций на предприятии;
  • 3) классификация и формирование портфеля высокоэффективных ИС;
  • 4) управление политикой формирования портфеля машиностроительной продукции, производимой в ИС, на 3-5 лет вперед;
  • 5) разработка системы мотивации труда к инновационной, латеральной работе ИС;
  • 6) формирование креативно мыслящих, “латеральных команд” на предприятии для решения задач поиска, научно обоснованного выбора, разработки и внедрения технологических и организационно-экономических инноваций.

Экономичность Эк как выражение эффективности с точки зрения использования ресурсов системы ОЭС ИКПП или ее составляющих (подсистем) может быть оценена по формуле:

где Рпи Рф – ресурсы, подлежащие потреблению в системе, и ресурсы, фактически потребленные.

Процесс проектирования машиностроительного производства, его подготовки и инфраструктуры следует рассматривать как проектирование многофункциональной системы, результирующая функция которой характеризуется ее эффективностью, зависящей от функций составляющих подсистем, которые, как и сама система, имеют структуру, параметры, функциональные свойства и алгоритм работы.

Опыт создания и эксплуатации интегрированных систем в гибком производстве в нашей стране и за рубежом показывает, что возможности этой новой техники и влияние ее на инновационное развитие машиностроения, экономики в целом значительны, так как благодаря их внедрению обеспечиваются те радикальные изменения, которые необходимы для создания машиностроительных предприятий будущего, работающих в малолюдном или безлюдном режиме.

Необходимо помнить, что “ядром” предприятия являются люди, трудовые коллективы, на которых воздействуют объективно существующие законы организации. Принимая в конкретных условиях работы тот или иной закон (принцип) в качестве главенствующего, руководителю организации следует учитывать ограничительные условия и требования других объективно существующих законов (принципов). Несоблюдение правила единства законов и принципов несет в себе последствия развития негативных явлений в организации производства и экономике машиностроительных предприятий.

Расчет годового экономического эффекта всей системы (ЭГОЭСИКПП) может быть определен суммированием соответствующих эффектов, полученных в каждой из автономно функционирующих подсистем или БФМ (принцип аддитивности):

где Эrji – годовой экономический эффект, полученный независимо при внедрении i-го мероприятия в j-й подсистеме (или БФМ).

Как показали результаты внедрения организационно-экономических систем на ряде промышленных предприятий г. Подольска Московской области, затраты на создание ОЭС и их основных блоков функциональных модулей (БФМ) окупаются в течение одного-двух лет.

В заключение данного подраздела приведем разработанный нами алгоритм непрерывного совершенствования ОЭС, который сводится к смене циклов системного анализа (СА) и системного синтеза (СС) при проведении в течение каждого цикла определенных этапов работ (рис. 3.10). Применение алгоритма на отечественных предприятиях позволяет осуществлять в обозримой перспективе разработки стратегических планов повышения технического и организационного развития производства.

Алгоритм непрерывного совершенствования ОЭС

Рис. 3.10. Алгоритм непрерывного совершенствования ОЭС

И еще отметим один важный аспект инфраструктурного обеспечения экономики – неуклонный рост потребностей в телекоммуникационных услугах и оборудовании со стороны физических и юридических лиц при наличии бурно развивающегося НТП в области передачи информации, средств связи (в том числе сотовой связи, Интернета). Являясь неотъемлемой частью инфраструктуры РФ, современный рынок телекоммуникаций страны представляет собой сложный хозяйственный комплекс. Уровень качества и доступности телекоммуникационных услуг и оборудования представляет собой основу, на которой базируется развитие хозяйства страны в целом и всех его составляющих субъектов. По сути дела быстрый рост мирового рынка телекоммуникаций является основой для революционных преобразований в развитии ОЭС, социальной, организационно-экономической и других областей отечественной и мировой экономики.

Благодаря этому все более благоприятные инфраструктурные условия создаются для функционирования материального производства и непроизводственной сферы. Продолжается интенсивная интеграция национальных телекоммуникационных рынков в глобальную информационную инфраструктуру, что в недалеком будущем позволит жителям планеты и всем участникам хозяйственной деятельности постоянно и легко пользоваться огромным богатством накопленных в мире знаний и практического опыта.

Все это в соответствии с законом композиции и пропорциональности (из области теории организации) следует осуществлять гармонично, при параллельном развитии других сфер национальной экономики. При этом не должны допускаться существенные диспропорции в темпах развития телекоммуникационного и остальных секторов народного хозяйства, тем более замедление темпов социально-экономического развития страны.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >