Работа с планом антикризисного управления

План антикризисного управления в основном описывает шаги, которые организации необходимо предпринять для успешного управления кризисной ситуацией, и определяет обязанности сотрудников в каждой области. Акцент делается на отчетах и коммуникации. Это служит гарантией того, что ключевые лица компании знают свои роли и обязанности. План также выделяет наиболее важные целевые аудитории организации и то, как с каждой из них будет осуществляться контакт.

Хорошо составленный и правильно используемый план АКУ обеспечивает организации ряд преимуществ. В частности, он позволяет:

  • • вырабатывать план действий, который может обновляться в связи с изменением внешней и внутренней обстановки;
  • • устанавливать и переустанавливать приоритеты в ранжировании кризисных ситуаций по мере важности и определять, как, с помощью каких инструментов и методов можно наиболее эффективно управлять ими;
  • • распределять конкретные роли и обязанности руководителей высшего звена, менеджеров и специалистов во время кризиса и по преодолению его последствий;
  • • определять, к каким целевым аудиториям и каким образом следует обращаться во время кризиса;
  • • устанавливать важные номера телефонов, факсов ключевых сотрудников, отделов, прессы, органов внутренних дел и пожарной службы для быстрого контакта в случае кризиса.

Планы антикризисного управления отличаются по содержанию, формату и стилю, однако большинство из них будет включать следующие элементы.

  • 1. Организационную философию в области кризисного управления и установку относительно важности плана (возможно, в специальном меморандуме или письме от имени главы компании в качестве предисловия к плану).
  • 2. Определение события, факта или проблемы, которые организация рассматривает как "кризис" и наступление которого задействует кризисный план.
  • 3. Список потенциальных кризисных ситуаций, которые могут затронуть организацию.
  • 4. Ключевые цели и задачи кризисного управления в организации.
  • 5. Описание действий по координации антикризисных мер и способов оповещения об угрозе кризиса.
  • 6. Список членов команды кризисного управления с номерами телефонов, факсов и электронными адресами.
  • 7. Перечисление экстренных действий, включая взаимодействие с полицией, пожарными и другими службами, с приведением телефонных номеров должностных лиц.
  • 8. Имена, должности, номера телефонов представителей прессы, с которыми необходимо связаться в случае кризиса.
  • 9. Список сотрудников пресс-службы и проект распоряжения, запрещающего всем остальным работникам обсуждать ситуацию с прессой или другими лицами.
  • 10. Перечисление немедленных приоритетных мер в случае кризиса, план первостепенных контактов с определенными личностями, которые могут влиять на развитие кризиса.
  • 11. Разработку базы данных фактов, биографических данных и другой информации, которая может понадобиться во время и после кризиса.
  • 12. Формы отчетности для фиксирования телефонных звонков от прессы и других стейкхолдеров.
  • 13. Обновляемый список сотрудников (или только директоров и менеджеров, если список будет слишком велик), список наиболее важных потребителей, поставщиков, биржевых контактов (если компания выпускает ценные бумаги или работает с ними), местных политических, общественных лидеров, бизнес-лидеров — все это с адресами (в том числе электронными) и телефонами.
  • 14. Список инициативных групп (общественных, профсоюзных, религиозных и др.), которые имеют значение для деятельности организации.
  • 15. Список ведущих рыночных и промышленных аналитиков, которые могут быть наняты для оказания помощи организации.

Во многих организациях после разработки плана кризисного управления топ-менеджеры испытывают чувство выполненного долга и уверенность в том, что все нужное сделано. К сожалению, слишком часто план ставится па полку или откладывается в ящик стола и редко извлекается для критического рассмотрения и переоценки. Консультанты в области АКУ отмечают даже такие случаи, когда разработанный план кризисного управления не приводится в действие, а АКУ начинается как бы с чистого листа и сопровождается множеством неэффективных распоряжений и действий. Не является ли антикризисный план в таком случае пустой тратой времени и сил? Почему возможны факты игнорирования антикризисного плана?

На последний вопрос ответить достаточно легко. План не будет претворяться в жизнь, если он был разработан без участия руководителя организации, просто в соответствии с требованиями управленческой "моды" (бывает и такая), и потому, что признак "современной" организации — наличие системы антикризисного планирования. Активное, непосредственное участие первого лица организации в антикризисном планировании — гарантия реализации антикризисного плана на практике. Даже если к плану ни разу не обратятся в случае кризиса, подготовка плана и дискуссии, прошедшие в ходе подготовки, значительно усилят эффективность управления кризисной ситуацией.

Для того чтобы быть уверенным в том, что план кризисного управления будет правильно использован, а не просто задвинут на полку, чтобы навсегда там и остаться, руководитель организации должен санкционировать осуществление следующих действий.

  • • Назначить лицо, ответственное за внедрение плана в организацию и за необходимые доработки плана. Сделать это важной частью должностных обязанностей сотрудника и важной составляющей оценки его работы.
  • • Поместить документ в удобную папку, чтобы его легко можно было просматривать и при необходимости изменять. Даже таким, на первый взгляд, мелочам надо уделять внимание.
  • • Раздать копии плана всем привлеченным менеджерам высшего и среднего звена, затем провести занятия для них, чтобы закрепить в их сознании содержание плана, и обсудить их роли во время кризиса.
  • • Запланировать и провести одну или две встречи со всеми, кто получил копии плана, чтобы узнать их реакцию и предложения по улучшению.
  • • Обеспечить пересмотры и доработки плана на регулярных собраниях членов команды кризисного управления.
  • • Подготовить памятку о поведении во время кризиса для каждого лица, имеющего обязанности в соответствии с планом АКУ, чтобы обеспечить конкретное пошаговое руководство действиями, которые необходимо будет предпринять в кризисной ситуации.
  • • Раз в год проводить тренинг, имитирующий кризисную ситуацию, для ключевой группы сотрудников, которые с наибольшей вероятностью примут участие в урегулировании кризиса.

План кризисного управления относится к макроуровню организации, который обеспечивает общее руководство и указывает направление действий организации как целого в случае кризиса. Это важный и необходимый документ для всей организации. Но в организации имеется и микроуровень, на котором рассматриваются и проявляются индивидуальные и групповые действия. Таким образом, полнота антикризисного плана определяется разработанностью как общеорганизационного плана, так и планов индивидуального и группового поведения менеджеров и специалистов во время кризиса. Для них должны быть разработаны индивидуальные планы (памятки) по поведению, в которых будут определены их обязанности во время кризиса — пошаговый план определенных действий индивида. Чем более конкретны и тщательно разработаны такие памятки для каждого лица, тем выше вероятность, что люди будут использовать их как руководство к действию.

Памятка о действиях во время кризиса должна содержать только ту информацию, которую должен использовать человек на данной конкретной должности. Например, лица, не являющиеся сотрудниками пресс-службы, не должны получать информацию о контактах с прессой. Те, кто не является членом команды кризисного управления, не должны получать информацию о том, где и когда проходят собрания во время кризиса.

Задача памятки о действиях во время кризиса — облегчить и максимизировать выполнение общеорганизационного плана кризисного управления, а также предельно ясно обозначить конкретные шаги каждого индивида. Помимо информации из общеорганизационного плана кризисного управления, важной для каждого отдельного индивида, памятка должна включать:

  • 1) список кризисных ситуаций, которые могут затронуть отдел или функции лица;
  • 2) список лиц, с которыми нужно вступить в контакт, с их номерами телефонов и действий в случае наступления кризиса;
  • 3) схему отчетности для объяснения того, как будет передаваться информация от одного лица к другому во время кризиса;
  • 4) отчетные формы для фиксации телефонных звонков и других получаемых запросов вместе с конкретными инструкциями о том, что делать с передаваемой информацией;
  • 5) номера телефонов, факсов и электронных адресов, которые человек должен будет использовать для выполнения своих обязанностей во время кризиса.

Памятки разрабатываются либо членами команды ЛКУ, либо, по поручению команды, специалистами организации. Их количество зависит от числа людей в организации, которые будут иметь отдельные роли и обязанности во время кризиса (от двух-пяти до нескольких десятков). В любом случае такие памятки-инструкции о поведении во время кризиса должны быть созданы для следующих сотрудников:

  • • генерального директора (СЕО) компании;
  • • всех топ-менеджеров и руководителей подразделений, на которых возложены важные функции по предотвращению развития кризиса или улаживания опасной для организации ситуации;
  • • членов команды кризисного управления;
  • • всех тех, кто будет иметь конкретные обязанности по руководству во время кризиса.

Успешная реализация плана АКУ подразумевает также определение всех видов материалов и информации, которые понадобятся организации во время кризиса. Такие материалы необходимо подготовить заранее. Не стоит опасаться, что по прошествии времени их придется обновлять. Дело в том, что если произойдет кризис, большинство материалов понадобятся немедленно, и будет сэкономлено время, если надо будет лишь незначительно дополнить их. В условиях развития кризиса, скорее всего, не будет возможности тратить силы и время на создание материалов "с чистого листа", поэтому следующие материалы целесообразно подготовить заранее, а потом лишь дополнить:

  • • биографические и фактические данные о компании и ее продуктах (услугах);
  • • краткие биографии главных менеджеров с фотографиями;
  • • ответы на наиболее часто задаваемые о компании вопросы;
  • • набросок краткой памятки сотрудникам с просьбой сообщать о любых запросах прессы "спикерам" компании;
  • • набросок письма к наиболее важным клиентам с информацией о ситуации (несмотря на то, что еще не известно, в чем она будет заключаться) с благодарностью в их адрес поддержку и просьбой звонить при возникновении любых вопросов;
  • • набросок письма к главным поставщикам и продавцам, которое в общих чертах повторяет письмо к клиентам;
  • • все остальные материалы, которые помогут сберечь время в условиях кризиса, если будут подготовлены заранее.

Материалы нужно обновлять так часто, как необходимо для обеспечения их точности, актуальности и полезности. Если в компании происходят существенные изменения, необходимость обновления документов может возникать регулярно в течение года. В остальных случаях нужно составить расписание пересмотров плана и памяток и обновлять их по мере необходимости. Другие шаги, содействующие обновлению и уточнению плана, могут быть представлены следующим образом.

  • • Убедиться, что важная информация, включая информацию о клиентах, скопирована и хранится отдельно, легко доступна членам команды АКУ и планировщикам для работы с ней и обновления.
  • • Определить номер телефона, который будет использоваться для сбора информации, пожеланий сотрудников, ответов на вопросы в период антикризисного планирования и развития кризиса.
  • • Определить способы установления отношений между компанией и ее ключевыми аудиториями (сотрудники, клиенты, общественные лидеры, журналисты) и использовать инструменты связи с общественностью для выяснения ее настроений, улучшения этих отношений.
  • • Обновить список слабых мест компании и пересмотреть шаги по предотвращению перерастания их в проблемы.
  • • Подготовить письменные материалы, которые могут быть быстро обновлены и дополнены во время кризиса.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >