Управление командой проекта

При привлечении подрядчика к внедрению проектная команда будет состоять из специалистов с обеих сторон: как заказчика, так и исполнителя. Пример состава участников от заказчика и исполнителя приведен ниже.

От заказчика:

  • • Координатор проекта;
  • • Менеджер (руководитель) проекта;
  • • Специалисты АСУ;
  • • Системный администратор;
  • • Системный архитектор;
  • • Консультанты-программисты.

От исполнителя:

  • • Куратор проекта;
  • • Менеджер (руководитель) проекта;
  • • Администратор проекта;
  • • Бизнес-аналитики;
  • • Консультанты по функциональности;
  • • Консультанты по постановке задач;
  • • Технические консультанты;
  • • Программисты-консультанты;
  • • Преподаватель курсов (проведение обучения по системе).

И кураторы, и менеджеры проекта, принимая самое непосредственное участие в принятии высокоуровневых решений но управлению проектом внедрения, как правило, являются членами Координационного совета или другого органа корпоративного управления ИТ со стороны Заказчика для определения стратегических, финансовых и организационных вопросов, а также согласования и утверждения результатов работы команды внедрения по проекту. Заседания подобного органа управления проводятся по мере необходимости, в зависимости от масштаба и сложности проекта (чаще всего на ежемесячной основе).

Опишем последовательно все основные проектные роли с обоих сторон.

Со стороны исполнителя. Куратор проекта как правило, представитель топ-менеджмента компании, участвует в активностях но оформлению договора на выполнение проекта, осуществляет общее руководство проектом и определяет стратегические аспекты взаимодействия специалистов и компаний, занятых в нем.

Среди его основных задач в проекте:

  • • участие в работе Координационного совета;
  • • принятие оперативных административных решений, касающихся компании-исполнителя, контроль исполнения принятых решений;
  • • согласование с Координатором проекта изменений рамок проекта, требование при необходимости дополнительного финансирования (согласование изменения содержания, сроков и стоимости проекта);
  • • принятие результатов этапов проекта и проекта в целом;
  • • контроль выполнения в проекте принятых постановлений;
  • • назначение ответственных исполнителей со стороны компании- исполнителя;
  • • проведение в жизнь административных решений Координационного совета, касающихся компании-исполнителя.

Пример

Необходимо еще в момент старта проекта решить, в каких случаях группа внедрения сама может принимать решение (например, по поводу конфликта требований разных пользователей), а в каких необходима эскалация вопроса руководителем проекта для вынесения на заседание Координационного совета (к примеру, при определении прав доступа различных подразделений или внешних/дочерних предприятий).

Руководитель проекта участвует во всех этапах проекта по внедрению, осуществляет руководство работами в рамках утвержденных бюджетов, определяет операционные аспекты взаимодействия специалистов компаний, занятых в проекте. Как правило, его занятость в проекте составляет от 80 до 100% (неполная занятость и совмещение нескольких ролей и (или) нескольких проектов одновременно существенно повышает риск неудачи проекта).

Среди его основных задач в проекте:

  • • управление проектом в рамках утвержденных планов и бюджетов;
  • • составление и исполнение бюджета проекта;
  • • участие на уровне Координационного совета в принятии стратегических решений по ходу выполнения проекта;
  • • представление Координационному совету результатов работы группы внедрения;
  • • мониторинг хода проекта, ведение отчетности и, в случае необходимости, вынесение на рассмотрение Куратора проекта (Координационный совет) решения об изменении объема, сроков и стоимости работ;
  • • разработка сценариев и планов проекта, процедур принятия решений;
  • • поддержание мотивации команды;
  • • контроль качества ведения проекта;
  • • обеспечение соответствия всех аспектов реализации проекта условиям заключенного с заказчиком договора;
  • • идентификация рисков и проблем процесса внедрения.

Руководитель проекта от исполнителя является руководителем группы

внедрения, и на время выполнения работ по проекту все консультанты-программисты заказчика, входящие в группу внедрения, также работают иод его функциональным руководством. Любые вопросы планирования работ, отчетности и представления к премированию решаются в первую очередь им. Однако данные полномочия могут быть делегированы им менеджеру проекта со стороны заказчика.

Перейдем к рассмотрению ролей проектной команды со стороны исполнителя (напомним, один человек может выполнять несколько функций: и консультанта по функциональности, и консультанта по постановке задач).

Основной задачей консультантов со стороны исполнителя является внедрение системы и обеспечение ее сопровождаемости (для участия в данном процессе специалистов со стороны заказчика). Обладая знаниями в области функциональности системы и ее отдельных модулей, а также навыками проведения обучения пользователей, консультанты подрядчика участвуют во всех видах проектных активностей:

  • • собирают требования и проектируют систему;
  • • устанавливают и настраивают программное решение на тестовом сервере;
  • • консультируют и обучают сотрудников заказчика;
  • • тестируют и совершенствуют систему совместно с заказчиком при развертывании и проведении опытно-промышленной эксплуатации.

Бизнес-аналитик выполняет работы по проведению обследования предприятия, формирует в случае необходимости рекомендации по оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов заказчика и участвует в их исполнении, формирует рекомендации по информационному обеспечению бизнес-процессов и взаимодействию, а также принимает участие в формировании требований на создание системы (совместно с консультантом по постановке задач, если подобная роль отдельно выделяется).

Консультант по функциональности выполняет работы по настройке и доработке функциональных возможностей системы с учетом специфики бизнес-процессов предприятия-заказчика (на основе данных, предоставленных бизнес-аналитиком), а также принимает участие в процессе внедрения системы.

Технический консультант осуществляет техническую и технологическую поддержку проекта совместно с программистом-консультантом, ответственным за ПО.

Преподаватель курсов по функциональности осуществляет обучение специалистов заказчика, в дальнейшем играющих роль пользователей, описывая им интерфейс системы, ее ключевые возможности и настройки. Другой группой обучаемых сотрудников являются ИТ-специалисты заказчика, после внедрения осуществляющие текущую техническую и консультационную поддержку пользователей.

Со стороны заказчика. Среди руководящих ролей на стороне заказчика выделяется роль Координатора проекта. Координатор проекта, будучи, как и куратор от исполнителя, представителем топ-менеджмента компании (в ранге не ниже заместителя генерального директора предприятия-заказчика), участвует в принятии оперативных административных решений и контроле их выполнения.

Иногда эта роль называется «Куратор проекта от заказчика».

Координатор проекта:

  • • руководит работой Координационного совета;
  • • созывает заседания Координационного совета и определяет их повестку;
  • • утверждает изменение рамок проекта, обеспечивая при необходимости дополнительное финансирование;
  • • принимает результаты этапов проекта и проекта в целом;
  • • назначает ответственных исполнителей со стороны заказчика;
  • • отвечает за согласование действий различных подразделений и специалистов участвующих в проекте сторон;
  • • проводит в жизнь административные решения Координационного совета, касающиеся подразделений заказчика, принимает решение об их премировании.

Если система внедряется на предприятии, имеющем несколько филиалов, либо на нескольких предприятиях (одновременно или последовательно), рекомендуется для каждого предприятия или филиала создавать свою группу внедрения со своим собственным руководителем. При этом желательно, чтобы Координационный совет был общим. Именно координатор проекта будет в таком случае осуществлять руководство всем проектом внедрения.

Руководитель проекта со стороны заказчика выполняет те же функции, что и руководитель проекта от исполнителя, и фактически является сто заместителем (во время отсутствия последнего на предприятии).

Оба руководителя проекта, как от заказчика, так и от исполнителя, имеют достаточно четко определенные зоны ответственности. Однако на протяжении всего процесса, вплоть до проведения тестовой эксплуатации, наиболее критична роль руководителя проекта от исполнителя, поскольку он занимается организацией основных активностей. С момента тестовой эксплуатации главная роль должна переходить к руководителю проекта от заказчика как лицу более заинтересованному в положительных результатах проекта. Тем не менее на практике координирует работы и управляет процессом создания и внедрения системы тот руководитель проекта, который более деятелен, активен и вовлечен в проект.

Руководитель проекта со стороны заказчика:

  • • распоряжается выделенными на проект фондами (в рамках бюджета проекта!);
  • • выносит возникшие проблемы на Координационный совет и контролирует выполнение принятых соответствующих постановлений.

Кроме того, руководитель проекта со стороны заказчика несет ответственность за:

  • • обеспечение обязательного присутствия требуемых специалистов предприятия-заказчика на рабочих местах во время реализации проекта;
  • • создание сплоченной, работоспособной группы внедрения и укрепление ее уверенности в конечном успехе проекта (привлечение всех членов группы к обсуждению текущих вопросов, периодическая замена людей, которые возглавляют обсуждение);
  • • устранение препятствий на пути к повышению эффективности функционирования группы (выделение помещения под обучение и обсуждение вопросов по проекту или привлечение дополнительных ресурсов для облегчения работы членов группы внедрения);
  • • своевременное представление проблем группы внедрения перед вышестоящим руководством и руководителями других подразделений;
  • • оказание помощи в идентификации требований и проблем процесса внедрения;
  • • обеспечение наличия и работоспособности компьютеров, принтеров, сети и другого необходимого на проекте оборудования;
  • • установку и настройку требуемого общесистемного и специального программного обеспечения на рабочих местах специалистов группы внедрения и пользователей заказчика.

В качестве руководителя проекта от заказчика должен выступать всесторонне развитый человек. Он должен обладать достаточными знаниями о методах ведения бизнеса на предприятии, способностью организовывать, обучать людей и преподносить им целостное видение функционирования предприятия.

В идеальной ситуации руководитель проекта от заказчика как функциональный руководитель всех работ должен 100% своего рабочего времени посвящать проекту. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта.

Руководитель проекта со стороны заказчика должен обеспечить выделение команде исполнителя необходимого оборудования и инфраструктурных условий (включая установку требуемого общесистемного и специального ПО на рабочих местах группы внедрения). Как правило, ему в этом помогает Администратор проекта. Он осуществляет корректное своевременное документирование всех этапов проекта (включая написание протоколов встреч), согласование организационно-финансовых и договорных вопросов, а также организационное сопровождение проекта (заказ переговорных комнат, необходимого оборудования).

Группа внедрения со стороны заказчика включает как ИТ-специалистов, так и сотрудников, задействованных во внедрении и работе с системой бизнес-подразделений. ИТ-специалисты заказчика являются сотрудниками отдела автоматизации или ИТ-департамента (чаще всего программистами) и принимают активное участие во всех работах по внедрению системы (особенно на этапах создания проектного решения, доводки модулей системы в ходе тестирования и опытно-промышленной эксплуатации, формирования системной документации).

При планировании проекта необходимо оценить усилия, требующиеся для того, чтобы все члены группы внедрения имели достаточно времени на работу в рамках проекта, а также определить сферы ответственности. Это может потребовать выделения дополнительных полномочий, ресурсов, временной перемены сферы ответственности.

Функции ИТ-специалистов (консультантов-программистов) заказчика:

  • • содействие консультантам исполнителя по вопросам внедрения и сопровождения системы;
  • • сотрудничество с командой исполнителя в части предоставления информации о системах заказчика и специфике предприятия (сбора недостающей информации);
  • • обучение специфике работы с системой и ее настройке с дальнейшей передачей необходимых знаний ключевым сотрудникам предприятия и консультированием пользователей;
  • • формирование инструкций пользователей и администратора системы (баз данных) с последующим их обновлением по мере необходимости;
  • • обеспечение наполнения системы необходимыми выверенными данными (заполнение справочников, подготовка и ввод первичной информации, начальных остатков и т.п.) через личное участие (обучение) и через осуществление контроля над наполнением системы силами других ответственных специалистов заказчика.

Консультантам-программистам заказчика крайне важно перенимать навыки и знания о системе у консультантов исполнителя, так как после окончания контрактов на внедрение и сопровождение именно они будут заниматься поддержкой и развитием данной системы.

Требования к компетенции проектных команд ICB IPMA. Основные компетенции и рекомендации по формированию проектных команд описываются в руководстве, опубликованном некоммерческой профессиональной ассоциацией по управлению проектами IPMA. Созданная еще в 1965 г., сейчас IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами. В России ее представляет национальная ассоциация СОВПЕТ. СОВПЕТ разработала соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК).

Ключевым стандартом IPMA но управлению проектами является ICB, IPMA Competence Baseline, руководство, описывающее требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами или портфелем проектов. Система оценки компетенций состоит из четырех уровней сертификации IPMA:

  • 1) уровень А — сертифицированный директор проектов;
  • 2) уровень В — сертифицированный старший менеджер проектов;
  • 3) уровень С — сертифицированный менеджер проектов;
  • 4) уровень D — сертифицированный специалист по управлению проектами.

Для каждого из уровней определяются:

  • • входные требования;
  • • основная компетенция;
  • • дополнительные требования.

Пример

Уровень В — Сертифицированный старший менеджер проектов.

  • • Входные требования:
    • — минимум пять лет опыта управления проектами, из которых три года — в статусе руководителя сложных комплексных проектов.
  • • Основная компетенция:
  • — способность руководить комплексными проектами.
  • • Дополнительные требования:
  • — ответственность за все элементы управления комплексным проектом;
  • — использование релевантных процессов, методов, техник и инструментов управления проектами;
  • — статус руководителя крупной проектной команды.

Основной отличительной особенностью ICB является выделение 46 различных систематизированных «элементов компетентности» со взаимодействиями между ними (табл. 7.9). Для каждого из элементов определяются: название, описание содержания, основные шаги и критерии оценки опыта для сертификации.

Таблица 7.9

Элементы компетентности ICB IPMA

Технические

компетенции

Поведенческие

компетенции

Контекстуальные

компетенции

Успешность управления

Лидерство.

Ориентация на проект.

проектом.

Вовлечение и мотивация.

Ориентация на программу.

Заи нгересован н ые стороны.

Самоконтроль.

Ориентация на портфель

Требования и цели проекта.

Уверенность в себе.

проектов.

Риски и возможности.

Разрядка.

Осуществление проектов,

Качество.

Открытость.

программ и портфелей

Организационная структура

Творчество.

проектов.

проекта.

Ориентация на результат.

Родительская компания.

Работа команды.

П роду кти вность.

Бизнес и предпринима-

Разрешение проблем.

Согласование.

тельская деятельность.

Структура проекта.

Переговоры. Конфликты и кризисы.

Системы, продукты и технологии.

Технические

компетенции

Поведенческие

компетенции

Контекстуальные

компетенции

Замысел и итоговый продукт

Надежность.

Управление персоналом.

проекта.

Понимание ценностей.

Здоровье, безопасность,

Время и фазы жизненного

Этика

охрана труда и окружаю-

цикла проекта.

щей среды.

Ресурсы.

Финансы.

Стоимость и финансы.

Юридические аспекты

Закупки и контракты. Изменения.

Контроль и отчетность. Информация и документация. Коммуникации.

Инициация проекта. Закрытие проекта

проекта

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >