Взаимодействие логистики с операционным (производственным) менеджментом

Взаимодействие логистики с операционным (производственным) менеджментом следует рассматривать, прежде всего, с позиций логистической поддержки производства (см. параграф 7.3), управления запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции в технологическом процессе предприятия, управления технологическим транспортом, заводским складским хозяйством и т.д.

Для внутрипроизводственной логистики взаимодействие с операционным (производственным) менеджментом определяется продолжительностью основного производственного цикла. Сокращение времени производственно-технологического цикла является одной из основных задач внутрипроизводственной логистики для тех фирм, которые применяют логистические концепции "точно во время", "бережливое производство". Однако если в распределительных сетях фирмы созданы достаточно большие запасы готовой продукции, то нет необходимости форсировать сокращение длительности производственного цикла. Таким образом, проявляется связь внутрипроизводственной и внешней логистики. В целом, результат взаимодействия логистики с операционным (производственным) менеджментом проявляется в сравнении традиционного и логистического подхода в процессе организации производства (табл. 9.6).

Таблица 9.6. Традиционная и логистическая концепции организации производства

Традиционный подход

Логистический подход

Обеспечение непрерывной работы основного оборудования, поддержание высокого коэффициента его использования Наличие большого запаса материальных ресурсов на непредвиденный случай 1Производственная маневренность за счет запасов

Отказ от избыточных запасов материальных ресурсов

Отказ от завышенного времени на выполнение основных производственных и транспортно-складских операций Отказ от изготовления товаров, на которых нет заказа покупателей Обязательное устранение брака Устранение нерациональных внутризаводских перевозок

Превращение поставщиков в партнеров по бизнесу

Производственная маневренность за счет мощностей

Сокращение длительности производственно-технологического цикла является результатом комплексной деятельности начиная от проектирования изделия, технологии его изготовления и разработки организации производственного процесса до оперативного управления процессом изготовления и реализации продукции.

Логистический подход предъявляет к производственному менеджменту такие требования:

  • - возможно меньшая степень сложности изделия, максимальная простота его конструкции;
  • - большее количество операций, выполняемых на одном рабочем месте, минимизация времени подготовительно-заключительных операций;
  • - мелкие партии обрабатываемых деталей, минимизация ожидания ими обработки на рабочем месте;
  • - малые межоперационные запасы.

В реальных логистических системах корпоративных структур на процесс функционального взаимодействия самое непосредственное влияние оказывают обеспечивающие виды логистического менеджмента (информационная логистика, логистика запасов и др.), что значительно усложняет взаимосвязи и делает схему многомерной (табл. 9.7).

Таблица 9.7. Предметно-функциональное содержание логистического менеджмента в логистике фирмы

Предметно-функциональное содержание логистического менеджмента в логистике фирмы

Современные рыночные тенденции повысили значение фактора времени как в производстве, так и в распределении, однако в производстве возможностей для маневра значительно меньше, чем в дистрибьюции. Поэтому для сокращения продолжительности основного производственного цикла многие фирмы стремятся усовершенствовать внутрипроизводственную логистику, внедряя новые логистические технологии и системы.

Определяющее значение для производства имеет управление закупками материальных ресурсов. Дефицит материальных ресурсов или отсутствие их гарантийного запаса могут привести к прерыванию производственного цикла, недогрузке производственных мощностей или возрастанию себестоимости продукции. В большинстве зарубежных фирм ответственность за поддержание необходимых уровней запасов материальных ресурсов в производстве передана персоналу логистического менеджмента, что означает расширение границ взаимодействия логистики с операционным/ производственным. Для эффективного управления закупками материальных ресурсов необходимы следующие предварительные исследования, предопределяющие высокий уровень функции снабжения:

  • - технико-экономическая оценка внешних производственных услуг и материальных ресурсов, поступающих в производственное потребление;
  • - оценка существующих и потенциальных поставщиков; - оценка системы закупок (централизации и децентрализации снабжения);
  • - оценка стратегии снабженческой деятельности (табл. 9.8).

Таблица 9.8. Стратегические зоны ответственности снабжения [50]

п/п

Зона ответственности

Предметное содержание

I

Нынешний и потенциальный статус

Описание товара, его использование в настоящее время и прогноз будущих потребностей, поставщики, цена, условия, ежегодное потребление, вид перевозки и текущие контракты

II

Производственный процесс

Алгоритм изготовления товара, использованное сырье, цена этого сырья, необходимый труд, существующая в настоящее время и потенциальная ситуация с трудовыми ресурсами, варианты производства, возможность производства изделия, т.е. расходы, фактор времени и проблемы

ІІІ

Потребности

Нынешние и будущие потребности, объем запаса, источники информации для прогнозов, конкурентоспособные потребности, существующие в настоящее время и планируемые - по отрасли, но применению конечной продукции и но конкретной компании

IV

Снабжение

Существующие производители - местоположение, надежность, качество, ситуация с трудовыми ресурсами, возможности, каналы распределения, а также сильные и слабые стороны каждого поставщика: общая (совокупная) ситуация со снабжением - в настоящее время и в будущем - и внешние факторы - вопросы импорта, правительственные положения, прогнозы технологических изменений, политические и экологические тенденции/проблемы

V

Цена

Экономическая структура производственной индустрии, история цены и прогноз на будущее, факторы, определяющие цену, расходы на производство и доставку, положения о тарифах и импорте, воздействие качества и изменение делового цикла на цену, расчетные нормы прибыли каждого поставщика, цены поставщиков, потенциальная минимальная цена, различие в цене среди потребителей промышленной продукции

VI

Стратегия по снижению расходов

Прогноз снабжения, применения, цены, рентабельности, сильных и слабых сторон поставщиков и собственной позиции на рынке; планы но снижению затрат, изготовлению продукцию на предприятии, заключение краткосрочного или долгосрочного контракта, приобретение продукта, его разработка, или поиск заменителя, вопросы импорта, хеджирования, анализ ценности

VII

Приложение

Общая информация спецификации, требования качества и способы его достижения, ставки фрахта и транспортные расходы, хранение и обработка, создание резерва сырья и статистика, т.е. тенденции цены, производства и покупки

Развернутая типология включает следующие области исследования эффективности снабжения:

  • - сокращение расходов на размещение заказов на поставки (по видам материальных ресурсов и поставщиков);
  • - обеспечение выполнения требуемых условий поставок: повышение числа своевременных поставок материальных ресурсов надлежащего качества и снижения числа недопоставок, просроченных или несанкционированных досрочных поставок;
  • - повышение степени удовлетворения производственных запросов на поставки материальных ресурсов;
  • - реализация возможности получения экономии на масштабах закупок, вследствие консолидации закупок или централизации снабжения;
  • - улучшение взаимоотношений с поставщиками (формирование партнерских отношений, заключение долгосрочных договоров поставки);
  • - управление базой поставщиков (повышения числа поставщиков, сертифицированных по стандартам ISO);
  • - расширение масштабов применения системы электронных закупок".

Эффективность снабжения и управления материальными ресурсами в логистике фирмы требуют достоверной информации по следующим вопросам:

  • - установление стоимости материального ресурса или производственной услуги;
  • - определение рентабельности готовой продукции;
  • - определение зависимости добавочной стоимости от сезонных и конъюнктурных факторов на рынке закупок материальных ресурсов и сбыта готовой продукции;
  • - определение степени доступности к источникам внешних и внутренних поставок (в контексте решения дилеммы "производить или закупать");
  • - установление качества закупаемых производственных услуг и материальных ресурсов (в контексте неисполнения поставщиком условий поставки по качеству или неправильного описания потребности заказчиком);
  • - определение степени сложности поиска информации о рынке поставок и обоснованности затрат на эту операцию;
  • - функционально-стоимостной анализ производственных услуг и материальных ресурсов;
  • - поиск материальных ресурсов-субститутов;
  • - повышение качества спецификаций;
  • - разработка новых корпоративных стандартов на поставки материальных ресурсов и предоставления производственных услуг;
  • - решение дилеммы "производить или закупать";
  • - определение направлений логистического аутсорсинга в снабжении;
  • - выбор и обоснование системы закупок;
  • - разработка политики закупок и руководства для ее реализации;
  • - анализ расходов поставщиков на производство и поставки ими своей продукции;
  • - анализ снижения расходов на осуществление закупочной деятельности, вследствие экономического эффекта от "кривой опыта или обучения";
  • - определение вклада снабжения в повышение конкурентоспособности предприятия;
  • - установление способов разработки, размещения и вторичной переработки отходов;
  • - нормирование расхода материальных ресурсов;
  • - постановка управленческого учета в сфере снабжения;
  • - изменение процедур оценки поставщиков;
  • - пересмотр базы поставщиков;
  • - определение сфер ответственности персонажа подразделений снабжения;
  • - проведение тренингов с персоналом подразделений снабжения и организация системы его стимулирования;
  • - исследование возможностей применения в закупочной деятельности новых информационных технологий;
  • - ликвидация отходов и устаревшего оборудования;
  • - разработка терминологических стандартов для закупочной деятельности;
  • - разработка этического кодекса закупочной деятельности.

Факторы, которые должны быть учтены во взаимодействии логистики с операционным (производственным) менеджментом, представлены на рис. 9.7.

Факторы взаимодействия логистики с операционным (производственным)

Рис. 9.7. Факторы взаимодействия логистики с операционным (производственным) менеджментом по поводу принятия решения о закупках

Разработка критериев оценки эффективности снабжения затруднена по следующим причинам:

  • - отсутствие рабочих стандартов закупочной деятельности;
  • - отсутствие управленческого учета в сфере снабжения;
  • - различие в масштабе и сложности функций снабжения на предприятиях;
  • - неопределенность экономической категории "эффективности снабженческой деятельности";
  • - сложность определения вклада снабженческой деятельности в достижение корпоративных целей (табл. 9.8).

Таблица 9.8. Критерии эффективности закупок коммерческими структурами [50]

Критерии эффективности закупок коммерческими структурами

Оценка эффективности отношений с поставщиками производится па основе модели, изображенной на рис. 9.8.

Система оценки отношений покупателей с поставщиками

Рис. 9.8. Система оценки отношений покупателей с поставщиками

Эта модель иллюстрирует систему оценки существующих в настоящее время отношений между покупателем и поставщиком при следующих допущениях:

  • - уровень удовлетворения существующими отношениями между контрагентами подвергаются оценке;
  • - неудовлетворенная сторона (поставщик или покупатель) стремится найти выход из сложившейся ситуации;
  • - попытки изменения сложившихся отношений между контрагентами могут повлиять на стабильность их сотрудничества;
  • - попытки изменения сложившихся отношений между контрагентами могут привести к ситуации выигрыш проигрыш, проигрыш - проигрыш и выигрыш - выигрыш.

Верхний правый квадрат (область (5; 5) - (10; 5) - (10; 10) - (5; 10)) соответствует ситуации, когда контрагенты удовлетворены сложившимися отношениями. I [оследине способствуют установлению долгосрочном}' сотрудничеству, которое со временем может перерасти в партнерство. Стратегия улучшения взаимоотношений между контрагентами связана с продвижением от ситуации, характеризуемой координатами (5; 5) к цели (10; 10).

Нижний правый квадрат (область (5; 10) - (10; 0) -(10; 5) - (5; 5)) воссоздает положение, когда покупатель удовлетворен частично, а поставщик не удовлетворен существующими между ними отношениями. Однако стабильности во взаимоотношениях, вероятнее всего, в долгосрочной перспективе ожидать не следует.

Верхний левый квадрат (область (0; 5) - (5; 5) -(5; 10) (0; 10)) воспроизводит ситуацию, когда поставщик удовлетворен отношениями с покупателем частично, а последнего взаимоотношения с поставщиком не устраивают. В данном случае следует ожидать, что покупатель попытается улучшить ситуацию с поставками. Известно, что наименее удовлетворенное лицо является наиболее вероятным сторонником перемен. Стремление к переменам в конечном итоге может обернуться снижением удовлетворения обеих сторон.

Нижний левый квадрат (область (0; 0) - (5; 0) - (5; 5) - (0; 5)) характеризует ситуацию, когда контрагенты имеют друг к другу серьезные претензии. Такая ситуация на практике не может затягиваться надолго.

Диагональ на рис. 9.8 представляет собой линию "справедливости или стабильности". Когда оценки контрагентов располагаются вдоль нее, стороны, по крайней мере, находятся в одинаковом положении. Координаты (0; 0) и (10; 0) представляют две противоположности. Ситуация, соответствующая первой координате, крайне неблагоприятная для обеих сторон, поскольку даже при положительных сдвигах во взаимоотношениях контрагентов "шлейф" коммерческого конфликта еще долго сохраняется.

Ситуация, которая наблюдается в районе точки (10; 10), в реальности встречается редко и практический интерес представляет только для понимания верхнего предела установления отношений между контрагентами.

Взаимоотношения между контрагентами, которые соответствуют координате (5; 5), классифицируются как абсолютный минимум, приемлемый для обеих сторон. Не рекомендуется закреплять хозяйственные связи между ними долгосрочными соглашениями, если эта планка не достигнута. При этом зона самой большой стабильности взаимоотношений между ними находится на линии диагонали в правой верхней ячейке матрицы.

Описанная выше система оценки создает объективные предпосылки для управления отношениями между контрагентами и переводу их в разряд долгосрочных. Хотя такая система и является достаточно упрощенной, попытка привязать контракты к этой модели может способствовать выработке показателей удовлетворенности потребителя.

В процессе взаимодействия логистического и производственного менеджмента решаются три основные группы задач по проектированию внутрифирменной логистической системы:

  • 1) в части ее технологической составляющей (складское и тарное хозяйство, внутрипроизводственный транспорт, подъемно-транспортное оборудование и пр.);
  • 2) в рамках внутрипроизводственной логистики (управление запасами материальных ресурсов, промежуточного продукта и готовой продукции в технологическом процессе производства и перемещения материального потока);
  • 3) в сфере внешней логистики (снабжение предприятия материальными ресурсами и сбыт готовой продукции; логистический сервис, доставка, предпродажное и послепродажное обслужи ванне).

Очевидно, что характер управленческих решений в этих случаях будет предопределяться различным характером трансакций в микро- и макрологистических системах.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >