Технологии разработки стратегии

Сформулированные выше принципы еще раз подтверждают необходимость использования специальных технологий выработки, принятия и реализации управленческих решений при разработке и реализации стратегии.

При этом, в первую очередь, должны применяться те из них, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации при реализации стратегии.

Для того чтобы сделать процесс разработки стратегии более технологичным, воспользуемся специально разработанными таблицами, содержащими вопросы, ответы на которые помогут определить необходимые составляющие и разработать стратегию развития организации. Последовательно давая ответы на поставленные вопросы, анализируя и оценивая проблемы, которые при этом определяются, мы создаем необходимую базу для разработки стратегии.

Стратегические интересы

Процесс формирования стратегии начинается с выяснения стратегических целей развития организации. Для их определения необходимо четко представлять мотивы и интересы, приводящие к принятию решения о создании организации, ее реорганизации либо переосмыслении ее деятельности — того, что послужило основанием для разработки стратегии.

Главным мотивом, характеризующим стратегические цели, нередко считается получение прибыли. Однако единственный ли он? Этот вопрос обсуждался в параграфе 4.3. В некоторых случаях не менее важным мотивом при определении стратегических целей могут служить сфера деятельности, имидж, общественное признание, близость к власти или вхождение во власть, стремление реализовать собственные идеи, популярность, социальный статус, получение новых возможностей и т.д.

Чтобы точнее определить интересы и мотивы каждого из партнеров, которые привели к разработке стратегии, а также общие интересы, лежащие в основе принятия решения о разработке стратегии, целесообразно ответить на вопросы табл. 5.1.

В ней разделены провозглашаемые и глубинные интересы. Дело в том, что не всегда интересы, которыми руководствуются при принятии решения о разработке стратегии, четко определены. Если к этому моменту разработана миссия организации и определены фундаментальные цели ее создания, то они могут быть использованы. Но, как показывает практика, между целями, провозглашенными в публичном документе, каким является миссия организации, и глубинными интересами тех, кто принимает решение о разработке стратегии, может существовать значительная разница.

В процессе обсуждений, которые, как правило, происходят перед принятием такого важного решения, интересы участников нередко конкретизируются и уточняются. Вместо терминов провозглашаемые и глубинные интересы можно использовать термины "интересы до обсуждений" и "интересы после обсуждений".

При этом каждому из принимающих участие в выработке стратегии развития организации целесообразно сформулировать "интересы до обсуждения", а после обсуждения этого вопроса с заинтересованными лицами, которое может быть организовано, например, с использованием метода "мозговой атаки", сформулировать "интересы после обсуждения". В результате такого обсуждения они могут корректироваться, ведь при принятии окончательного решения должен быть достигнут консенсус. Если решение принимается одним человеком, то достижение консенсуса не требуется, хотя вряд ли от этого проблема определения глубинных интересов, ради достижения которых разрабатывается стратегия, становится проще.

Таблица 5.1. Стратегические интересы, лежащие в основе разработки стратегии организации

Чтобы проиллюстрировать разницу между провозглашаемыми и глубинными интересами, приведем пример некоммерческого партнерства, в объявленные стратегические цели которого не входили финансовые интересы. Однако в своей деятельности оно основное внимание уделяло привлечению новых членов и уплате ими членских взносов, которые были немалыми.

Как мы уже говорили, глубинные интересы у тех, кто принимает решение о разработке стратегии, могут различаться. Поэтому целесообразно определить общие глубинные интересы, признаваемые всеми партнерами, с учетом которых будут сформулированы стратегические цели организации.

Сравнительная оценка важности глубинных интересов поможет еще раз переосмыслить сравнительную ценность сформулированных общих глубинных интересов и, возможно, исключить те из них, которые будут признаны недостаточно важными.

При определении стратегических целей развития организации между партнерами должен быть достаточно высокий уровень доверия и достаточно близкие или взаимодополняющие интересы.

Если же организация создается одним человеком, то проблема согласования интересов или наличия необходимого доверия не возникает. Однако различия между провозглашаемыми и глубинными интересами могут существовать и в данном случае. Обсуждение замыслов, консультации со специалистами, оценка сравнительной важности глубинных интересов может привести к их корректировке.

К разработке стратегии развития организации по ряду ключевых вопросов могут быть привлечены эксперты, обладающие необходимыми опытом и знаниями и пользующиеся доверием тех, кто принимает решение о разработке стратегии. При определении технологии достижения поставленных целей и необходимых для этого ресурсов экспертами могут готовиться соответствующие материалы, проводиться необходимые расчеты, уточняться ключевые факторы успеха и т.д.

Ими могут даваться полезные советы, высказываться критические замечания, оцениваться реализуемость стратегических замыслов. Мнение экспертов также может оказывать влияние на позиции лиц, принимающих решение, способствовать уточнению возможностей и реальности удовлетворения глубинных интересов партнеров при реализации стратегии.