Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление качеством

"7 смертельных болезней".

В этом разделе рассматриваются факторы, мешающие успешной реализации программы менеджмента качества на предприятии.

К ним относятся следующие общие недостатки, которые могут быть присущи многим компаниям:

  • 1) планирование не ориентирует производство на товары и услуги, пользующиеся спросом на рынке и способствующие сохранению бизнеса и обеспечению рабочих мест;
  • 2) ориентация предпринимателя на краткосрочные прибыли, а не на долгосрочные цели развития и сохранения бизнеса;
  • 3) оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм;
  • 4) высокий уровень кадровых перестановок в высшем руководстве и других структурных подразделениях предприятия, ежегодные изменения в производственной программе и деятельности предприятия;
  • 5) управление на основе только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или невозможным к учету показателям;
  • 6) сверхвысокие социальные затраты;
  • 7) сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.

"Трудности и фальстарты".

В разделе рассматриваются две категории факторов: трудности, препятствующие внедрению менеджмента качества на предприятии, которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

К трудностям относятся: ожидание результатов от деятельности в области повышения качества в кратчайшие сроки; позиция, согласно которой механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции; пренебрежение действиями, необходимым для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее достигнуть успеха (например, при внедрении только одной части программы менеджмента качества; при внедрении системы и недостаточной ясности взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценке этой взаимосвязи; при внедрении системы менеджмента качества начали с неправильных шагов).

"Цепная реакция".

Цель данного раздела - показать руководству и персоналу предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Эта взаимосвязь представлена в виде диаграммы (рис. 5.2), в которой показано, что повышение качества в конечном счете приводит к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников и, в свою очередь, приводит к дальнейшему повышению качества.

Цепная реакция Деминга

Рис. 5.2. Цепная реакция Деминга

"Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга) "

Приобрел широкую известность в менеджменте качества. Именно по циклу Деминга осуществляется управление и обеспечение требуемого качества, а также дальнейшее его улучшение.

Цикл Деминга (PDCA) включает четыре этапа работ в области менеджмента качества (рис. 5.3):

  • - планирование - план (Plan);
  • - выполнение работ - выполнение (Do)]
  • - проверку результатов - контроль (Check);
  • - корректирующие действия - действие (Action).

Цикл Деминга (PDCA)

Рис. 5.3. Цикл Деминга (PDCA)

С именем Э. Деминга в определенной степени связано возрождение и развитие экономики Японии. В конце 1940-х гг. экономика Япония находилась в кризисном состоянии. Производимые японскими предприятиями товары отличались дешевизной и низким качеством. Однако в руководстве нескольких крупных компаний в 1948- 1949 гг. обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно вызывает повышение производительности. Наблюдение это было результатом работы групп японских инженеров, изучавших американскую литературу но контролю и управлению качеством, которые стали организаторами Японского союза ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers -JUSE). По инициативе JUSE и при поддержке Правительства Японии в 1950 г. для чтения лекций был приглашен Э. Деминг, который впоследствии еще несколько рал приезжал в Японию для чтения лекций.

Слова Э. Деминга, которые он произнес на семинаре в 1950 г. в Токио, выступая перед руководителями 45 крупнейших японский компаний, оказались пророческими: "Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас".

В 1960-х гг. японские товары появились на рынке большинства стран, а к началу 80-х Япония уже производила 40% цветных телевизоров, 75% транзисторных радиоприемников и 95% видеомагнитофонов. С 1970-х гг. мир заговорил о "японском экономическом чуде".

Японское правительство высоко оценило вклад Э. Деминга в развитие промышленности Японии. В 1960 г. Император Японии наградил его орденом Священного Сокровища второй степени - самой почетной японской императорской наградой для иностранцев. В 1951 г. в Японии была учреждена премия им. Деминга (Deming's Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту почитаемую награду. Сегодня Э. Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии.

Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Медаль Шухарта (Shewhart Medaï) от Американского общества по качеству (American Society for Quality - ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных американских университетов.

Среди американских специалистов, приглашенных для чтения лекций и консалтинга в Японию, также был известный американский специалист в области управления качеством Джозеф М. Джуран (Joseph M.Juran, 1904-2008).

Дж. Джуран первым обосновал необходимость перехода от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая "спираль качества" ("спираль Джурана") - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (см. рис. 5.4) и ставшая прооб

Спираль Джурана:

Рис. 5-4. Спираль Джурана:

1 - исследование рынка; 2 - разработка проектного задания; 3 - проектно-конструкторские работы; 4 - составление технических условий; 5 - разработка технологии и подготовка производства; 6 - материально-техническое снабжение; 7 - изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных средств; 8 - производство; 9 - контроль процесса производства; 10 - контроль готовой продукции; 11 - испытание рабочих характеристик продукции; 12 - сбыт; 13 - техническое обслуживание; 14 - исследование рынка

разом многих появившихся позже моделей управления качеством.

Дж. Джуран - автор концепции AQI (Annual Quality Improvement), концепции ежегодного улучшения качества. В философии менеджмента качества непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. В концепции AQI основное внимание сосредоточено на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Дж. Джуран впервые сформулировал подход к обеспечению качества, классифицировав затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты па предупреждение дефектности, затраты па оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

В 1979 г. Дж. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Каору Исикава (1915-1990) - известный японский ученый в области управления качеством, с именем которого также связывают возрождение и развитие японской экономики.

К. Исикава сформулировал основные представления о роли менеджмента качества в японской экономике.

  • 1. Инженеры, которые дают оценку на основании экспериментальных данных, должны знать статистические методы наизусть.
  • 2. Природные ресурсы Японии ограничены, и она должна импортировать сырье и продовольствие, а значит, расширять экспорт. Проходят времена выпуска экспортных товаров с низкой себестоимостью и низким качеством. Япония должна приложить максимум усилий для выпуска высококачественной продукции ценой минимальных затрат.
  • 3. В японском обществе и японской экономике существуют диспропорции, которые могут быть устранены путем изучения методов менеджмента качества. Менеджмент качества позволит оживить экономику и осуществить перестройку сознания руководителей фирм и предприятий.

К. Исикава ввел в мировую практику новый оригинальный практический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название диаграммы Исикавы ("Рыбья кость Исикавы") и вошедший в состав семи инструментов контроля качества (см. гл. 8).

К. Исикава - автор японского варианта концепции управления качеством, в основе которой: всеобщее участие работников в управлении качеством, введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества, непрерывное обучение кадров, широкое внедрение статистических методов контроля.

Начиная с 1962 г. по инициативе Исикавы начали развиваться кружки качества.

По некоторым оценкам, работа этих кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд долл. Основная доля кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей. В среднем в 1980-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где чисто рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%. В 1970 г. в Японии было зарегистрировано 30 000 кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн, а к концу 1980-х гг. их стало около 2 млн. Например, в компании "Хонда" активность кружков качества охватывала в середине 1980-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании. Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена кружка в конце 1970-х - начале 80-х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.

Опыт эффективного функционирования кружков качества оказался достаточно привлекательным и способствовал распространению этой формы организации производства. Такие кружки ныне действуют более чем в 50 странах.

На предприятиях компании В1С, известного производителя шариковых ручек и зажигалок, осуществляется программа по вовлечению рабочих в процесс организации производства, известная в практике японского менеджмента как кружки качества.

По всему предприятию установлены ящики, в которые рабочие опускают листки со своими предложениями о повышении эффективности производства. Предложения утверждаются на общем собрании рабочих и менеджеров общим голосованием. Например, рабочий заметил, что мусор с предприятия вывозят дважды в неделю, хотя каждый раз мусорные баки наполовину пусты. Теперь мусор вывозят реже, что сэкономило компании 500 долл. в неделю.

В 2000 г. из 684 рабочих различные идеи выдвинули 577 "синих воротничков". Общее количество предложений составило 2999, из них было одобрено и внедрено 2368.

Автор лучшего предложения месяца премируется сотней долларов и местом на автомобильной парковке.

Вместе с тем следует отметить, что во многих странах кружки качества не были столь эффективны и практически перестали существовать.

По оценкам экспертов, на 80% успехи японских фирм в использовании кружков качества связаны с тремя основными факторами: необычайно высокой активностью рабочих; духом сотрудничества в японских фирмах (идеи патернализма; "все - как одна семья"); постоянным поиском путей повышения качества.

По мнению Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению. Например, на оплату рационализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.

Генити Тагути (род. 1924) - известный японский ученый в области статистики, лауреат самых престижных наград в области качества в мире (только премия Деминга присуждалась ему четыре раза).

Г. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Методы Тагути ("инжиниринг качества") представляют собой один из принципиально новых подходов к повышению качества. Основная идея -это повышение качества с одновременным снижением расходов. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути основывается на признании фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны пулю) в точке наилучшего значения (поминала), при удалении от номинала потери возрастают и па границе поля достигают своего максимального значения - потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых шумов, т.е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые "шумы" уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust - крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

В основе философии Г. Тагути лежат следующие основные положения:

  • 1) важнейшая мера качества произведенного продукта (изделия) суммарные1 потери для общества, порождаемые этим продуктом;
  • 2) чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимы постоянное улучшение качества и снижение затрат;
  • 3) программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта (изделия) относительно заданных величин;
  • 4) качество и стоимость готового продукта определяются в большой степени процессами разработки и изготовления;
  • 5) отклонения в функционировании продукта (или процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных зависимостей рабочих характеристик от параметров продукта (или процесса);
  • 6) для идентификации параметров продукта (и процесса), влияющих на снижение отклонений в функционировании, могут не использоваться статистически планируемые эксперименты.

В 1960-е гг. значительный вклад в развитие системного подхода в области качества внес один из признанных в мире американских специалистов в области качества Филипп Кросби (Philip Crosby, 1926-2001).

В 1964 г. Кросби предложил программу "ZD" ("ноль дефектов") базирующуюся на следующих концептуальных положениях:

  • o ориентация на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;
  • o направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;
  • o осознание того, что потребитель нуждается в бездефектной продукции и что производитель может и должен обеспечить выпуск такой продукции;
  • o необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать долгосрочные цели в области повышения качества;
  • o понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как оказание услуг);
  • o признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Основой успеха программы стал принцип недопустимости изначального установления какого-либо приемлемого уровня дефектности (уровень дефектности нулевой).

Широкую известность получили 14 принципов Кросби, определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

  • 1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
  • 2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
  • 3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
  • 4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
  • 5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
  • 6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
  • 7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему "ноль дефектов").
  • 8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
  • 9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней "нулевых дефектов").
  • 10. Постоянно ставить цели н области качества перед каждым работником предприятия.
  • 11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
  • 12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
  • 13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
  • 14. Повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения.

Кросби предложил понятие "цена несоответствия", характеризующее все расходы, связанные с исправлением брака.

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби сформулировал знаменитый афоризм: "За качество не платят". Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, и именно это должно быть предметом постоянного контроля и анализа. По мнению Кросби, повышение качества не требует больших затрат, так как одновременно повышается производительность вследствие снижения многих статей затрат, связанных с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Кросби предложил метод оценки степени зрелости предприятия в области качества, основанный на определении следующих параметров:

  • 1) отношение руководства предприятия к проблемам качества;
  • 2) статус отдела качества па предприятии;
  • 3) средства и методы исследования проблемы качества;
  • 4) уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
  • 5) меры по повышению качества;
  • 6) реальное положение с качеством на предприятии.

Для проведения оценки разработана таблица нормативных оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение установленных параметров к нормативному уровню, тем выше степень зрелости предприятия в области качества.

Ф. Кросби также является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление "модели эффективного лидера", которая учитывает показатели "оперативной зрелости" (умение выполнять поставленные задачи) и "психологической зрелости" (умение контактировать и руководить людьми).

Арманд В. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum, род. 1920) - всемирно известный американский специалист в области управления качеством, почетный член и бывший президент Американского Общества по контролю качества.

В 1960-х гг. широкую известность приобрела концепция комплексного управления качеством, разработанная А. Фейгенбаумом, ставшая новой философией в области управления предприятием.

Главное положение этой концепции - идея об управлении качеством, которое должно охватывать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться, и на предприятии необходимо организовать учет затрат на качество. Комплексное управление качеством - это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре "смертных греха" в подходах к управлению качеством, которые необходимо учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными:

  • 1) поощрение программ, основывающихся на "провозглашении лозунгов" и на поверхностных изменениях;
  • 2) выбор программ, которые в первую очередь ориентированы на рабочих ("синие воротнички") и не учитывают важной роли инженерных служб ("белые воротнички");
  • 3) нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться);
  • 4) заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества.

При этом "четвертый грех" Л. Фейгенбаум считал наиболее фатальным, так как полагал, что существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и создании на его базе программ, основанных на человеческом факторе.

Графическое изображение модели системы управления качеством А. Фейгенбаума представлено на рис. 5.5.

Среди моделей управления качеством, разработанных в 1950-е гг., следует отметить модель Дж. Ван Эттингера и Дж. Ситтига (модель Эттингера-Ситтига), которая графически представлена в виде круга, разделенного на сектора в соответствии с функциями качества (рис. 5.6).

Модель А. Фейгенбаума:

Рис. 5.5. Модель А. Фейгенбаума:

первый уровень (подготовка к проектированию): 1 - выбор методов контроля качества, 2 - оценка качества продукции различных поставщиков, 3 - разработка планов приема материалов и оборудования, 4 - контроль измерительных приборов, 5 - предварительная оптимизация затрат на качество; второй уровень (проектирование системы обеспечения качества): 6 планирование системы обеспечения качества, 7 - испытание прототипов изделий, определение уровня их надежности, 8 - оценка эффективности различных методов контроля, 9 - анализ стоимости затрат на обеспечения качества; третий уровень (этап активизации системы): 10 - разработка технологии контроля качества, 11 - обратная связь и контроль качества, 12 - разработка системы информации о качестве продукции; четвертый уровень (этап реализации системы по стадиям): 13 - контроль новых проектов, 14 -входной контроль материалов и комплектующих изделий, 15 - контроль качества и производственных процессов, 16 - анализ и улучшение производственных процессов; пятый уровень (конечный): 17 - комплексный контроль качества

Модель Эттингера-Ситтига

Рис. 5.6. Модель Эттингера-Ситтига

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Популярные страницы