Типология, аспекты, функции корпоративной культуры

Есть такое определение корпоративной культу- Ры: это система «материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих

- между собой, присущих данной корпорации,

отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»[1] [2].

Каждая культура имеет свою структуру, которая включает типологию, необходимые общие элементы. Ставший классическим вариант типологии корпоративной культуры был предложен американскими учеными К. Камероном и Р. Куинном. Эта типология выделяет в корпоративной культуре четыре типа: бюрократическую, рыночную, адхократическую и клановую.

Данные типы организационной культуры выделяются на основе двух дихотомий при рассмотрении культурных ориентаций организации: «гибкость и дискретность — стабильность и контроль» и «внутренний фокус и интеграция — внешний фокус и дифференциация» (рис 4.1).

Типология организационной (корпоративной) культуры К. Камерона и Р. Куинна

Рис. 4.1. Типология организационной (корпоративной) культуры К. Камерона и Р. Куинна

Бюрократический тип корпоративной культуры характеризуется строгой иерархичностью власти, формализацией отношений. В ней культивируются систематический подход к ведению дел, экономичность, четкая согласованность действий. Фундаментальность, выверенность шагов, нерушимая репутация — все это важные параметры для организации, призванной хранить традиции, следовать закону и справедливости, желающей иметь имидж надежного партнера. Внимание организации с бюрократической корпоративной культурой направлено на сохранение себя в первозданном виде, при этом подразумевается наличие стабильной окружающей среды. Наука, образование, юстиция, страхование — в этих сферах нововведения проходят суровую проверку временем и вызывают законные сомнения в их необходимости не только у сотрудников организации, но и у потребителей.

Рыночный тип корпоративной культуры обязует организацию работать на результат. Успех определяется объемом рыночной доли и распространением деятельности организации па большей территории рынка. Взаимоотношения внутри коллектива при таком типе культуры организации обоснованы карьерным ростом, соперничеством, работой на индивидуальный результат. Материальные ценности оказываются приоритетными. Руководство такой организации заинтересовано в пропаганде материальных ценностей и достижений.

Адхократический тип корпоративной культуры характерен для дина- мично развивающихся компаний, в которых акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, новаторству, экспериментированию. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и использование новых ресурсов. Взаимоотношения в коллективе организуются по типу команды, готовой активно реагировать на изменения извне.

Клановый тип корпоративной культуры характеризуется, как правило, наличием родственных или дружеских связей между руководителями либо организаторами предприятия. Отношения определяются разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как «мы». У руководства нет проблем с делегированием полномочий, пропагандируются взаимозаменяемость и преданность делу и организации.

Естественно, в каждой организации отмечаются признаки всех типов корпоративной культуры, но один из типов всегда будет превалировать, определять строй, функционирование организации и взаимодействие сотрудников.

На другом основании строит модель корпоративной культуры американский психолог и философ Д. Денисон (рис. 4.2).

Данная модель демонстрирует поиск алгоритма повышения результативности, успешности деятельности организации. Она разработана на основе изучения различных характеристик корпоративной культуры и показателей успешности компании (прибыльность, рост объемов продаж, качество, инновации и рыночная стоимость).

Денисон выявил, что корпоративная культура воздействует на результативность организации четырьмя основными путями:

  • задает направление, выраженное в миссии — четком представлении о собственном предназначении, на основании которого ставится цель, разрабатывается стратегия и формируется видение будущего. Понятная и разделенная всеми миссия придает целенаправленность и значимость действиям членов организации. У миссии три стороны: стратегическое направление и намерение, цели и задачи, видение;
  • придает гибкость, выраженную в способности к адаптации — высокой степени гибкости и развитой способности реагирования на изменения среды. Адаптивность измеряется по трем параметрам: способности к изменениям, вниманию к клиентам, обучаемости сотрудников организации;
  • питает заинтересованность сотрудников, отражающуюся на их вовлеченности в дело. В эффективных организациях люди обладают полномочиями и заинтересованы в своей деятельности. Компания такого типа выстраивается вокруг команды. Человеческий потенциал развивается на всех уровнях. На всех уровнях иерархии сотрудники чувствуют, что вносят вклад в принятие решений, и ощущают, что их деятельность напрямую связана с целями компании. Три характеристики вовлеченности в дело: предоставление полномочий, ориентация на работу в команде, возможность развития;
  • - обеспечивает последовательность и стабильность, выраженную через согласованность и интегрированность организации. Это компании, характеризующиеся высоким уровнем преданности сотрудников, наличием собственного метода ведения бизнеса, «выращиванием» руководителей внутри организации, четким пониманием, что нужно и что не нужно делать. Такая согласованность — мощный источник стабильности и внутренней интеграции компании. Три фактора согласованности: вовлеченность в ценности, способность к консенсусу, координация и интеграция.
Модель организационной культуры Д. Денисона

Рис. 4.2. Модель организационной культуры Д. Денисона

Выделяют объективность и субъективность компонентов корпоративной культуры. В качестве объективных характеристик выступает вся материальная сторона образа организации, а именно: символика, цвета, документы, мебель, корпоративный стиль в одежде сотрудников. К субъективным характеристикам относят: ценности, верования, ритуалы, табу;

образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов; принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, определяемой стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей.

Принято выделять также базовые проявления корпоративной культуры:

  • - поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях;
  • — групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;
  • — провозглашаемые ценности: объявляемые во всеуслышание принципы, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.н.);
  • — философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;
  • - правила игры: правила поведения работающих в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноправным членом организации; «заведенный порядок»;
  • - организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, с клиентами или иными сторонними лицами;
  • — существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, что передается из поколения в поколение и не требует обязательной письменной фиксации.

Уровень развития корпоративной культуры во многом проявляется в непротиворечивости всех этих проявлений, согласованности их друг с другом.

Одним из ключевых компонентов культуры организации называют стиль управления. Управление является древнейшей областью человеческой деятельности. Оно существует столько, сколько люди трудятся сообществами. Только благодаря скоординированным действиям людей человечество могло развиваться и создавать огромные материальные и социальные ценности.

До начала XX в. управление не считалось самостоятельной областью научного исследования. Однако только после появления книг американца Ф. Тейлора «Управление фабрикой» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911) были выделены основные принципы управленческого труда1.

В 1920-е гг. известный французский инженер, управляющий гигантской добывающей и металлургической компании А. Файоль предложил последовательную систему принципов менеджмента[3] [4]. Его считают основателем менеджмента как науки. Файоль был первым, кто отметил, что управление насквозь пропитано психологией, и выделил 14 психологических факторов повышения производительности труда: власть, единство руководства, подчинение личных интересов общим, инициатива, корпоративный дух предприятия и др.

Понятие «управление» широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам (биологическим, техническим, социальным, военным и др.). Существует огромное количество определений этого понятия. Итак, управление — это:

  • — искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом1;
  • — совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации[5] [6];
  • — функция систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение определенной их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности[7];
  • — особый вид профессиональной деятельности, который не сводится только к достижению целей системы, организации, но и представляет собой средство поддержания целостности любой сложной социальной системы или организации, ее оптимального функционирования и развития[8];
  • - такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем[9].

Таким образом, в самом общем виде под управлением понимается элемент, функция, обеспечивающая сохранение определенной структуры организованных систем, поддержание режима их деятельности, реализацию их программы и целей.

В 1930-е гг. известные американские ученые Э. Мэйо и Ч. Барнард выдвинули концепцию «социального человека» вместо концепции «экономического человека», описанного авторами «школы научного управления». Свершилось это благодаря развитию «школы человеческих отношений», автором которой считается Э. Мэйо. С позиций этой школы промышленная организация стала рассматриваться как определенный социальный организм, а работающие в ней люди, — как члены этой социальной системы, носители мотивационных, личностных, индивидуально-психологических и корпоративных качеств.

Барнарда не устраивала классическая трактовка понятия «организация». Большое внимание он уделил анализу взаимодействия формальной и неформальной структур внутри организации. Он утверждал, что поодиночке они не могут функционировать. С позиции Барнарда, благодаря существованию в организациях неформальных групп внутри формальной системы формируются определенные установки, нормы и правила группового поведения. Барнард стал одним из первых теоретиков деятельности организаций, се корпоративной культуры. Он отмечал, что сущность взаимоотношений человека и организации заключена в сотрудничестве.

Барнард также сформулировал несколько принципов действия коммуникаций внутри организации. В основном это касалось формальных отношений, когда каналы коммуникации должны быть четко определены самой организационной структурой[10]. Положительным в теории Барнарда было то, что человек был отнесен к стратегическому фактору организации. Говоря о кооперативных системах в организации, он отводил особую роль управляющим, которые, наряду с принятием решений, постановкой целей, должны руководить созданием, оформлением корпоративной морали. Таким образом, руководитель — это источник не только управления как достижения цели, но и правил организации, корпоративной культуры.

Начиная с 1960-х гг. психологический подход коснулся всей области управления организацией. Основное внимание было сосредоточено на методах использования межличностных отношений, т.е. на социально- психологических проблемах. Главная цель изучения психологии управления заключалась в повышении эффективности деятельности организации за счет активизации человеческого фактора.

В России основы изучения социально-психологических аспектов феномена управления и роли руководителя в функционировании организации были заложены в 1920-х гг. А. К. Гастевым. Им была разработана концепция трудовых установок, которая включала в себя: теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места; методику рационального производственного обучения; теорию управленческих процессов. М. К. Керженцев разрабатывал идею организационного подхода к труду.

Периодом все более активного приложения психологических знаний к теории и практике управления в России является середина 1960-х гг.

Так, Е. Е. Вендров и Л. И. Уманский одними из первых поставили вопрос о социально-психологических проблемах в производственных группах и коллективах, о психологии личности и деятельности руководителя.

Таким образом, рассмотрев основные этапы становления теоретического знания о феномене управления, мы видим, что его развитие шло от модели «экономический человек» к модели «социальный человек». Большее внимание стало уделяться социально-психологическому аспекту управления и деятельности руководителя организации.

Стиль управления — одна из составляющих корпоративной культуры. Ведь именно он зачастую определяет те нормы, правила и даже ценности, которые присущи конкретному учреждению. Школа как организация особого типа не может «игнорировать» эти положения, ведь во главе образовательного учреждения всегда стоит директор со своими личностными, профессиональными особенностями и со своим стилем управления. В настоящее время весьма актуальны проблемы индивидуального стиля управления, принятого в организации. Формы, методы, принципы решения проблем отличаются чрезвычайным разнообразием: и голое администрирование, и попытки выступить в роли некоего просителя, и стремление за напускной грубостью скрыть свое неумение управлять людьми.

Известно, что стиль управления организацией оказывает серьезное влияние на корпоративную культуру. Поэтому одним из важных условий успешного выполнения стоящих перед организацией задач является определение стиля управления, который использует руководитель.

Опыт показывает, что низкая управленческая культура серьезно сказывается на всей жизнедеятельности организации. Одним из важных условий успешного выполнения стоящих перед организацией задач является наличие определенных личностных и деловых качеств руководителя, а также выбор оптимального стиля управления.

Рубеж XIX—XX вв. был ознаменован бурным развитием производства. Пристальное внимание руководителям разного уровня уделяют не только производственники-практики, но и представители различных направлений науки о Человеке. Стимулирующим фактором явилось выявление следующей закономерности: производительность труда во многом определяется теми формами и методами управления, которые применяют руководители. Все это заставило психологов пристальнее взглянуть на систему управления и на место в ней руководителей различных рангов.

В нашем описании будем использовать матрицу стилей управления, предложенную известным немецким психологом К. Левином. Основные усилия он и психологи его школы сосредоточили на исследованиях социально-психологических явлений групповой жизни. Важное место в этих исследованиях занимала проблема роли и значения руководителя в различных групповых процессах.

Основываясь на выводах и закономерностях, выявленных в ходе экспериментов, Левин охарактеризовал каждый из классических стилей управления: авторитарный, демократический и попустительский. В научной литературе встречаются различные их названия: авторитарный называют директивным, попустительский — анархичным, нейтральным, формальным, разрешительным, либеральным. Мы будем использовать следующие термины: «авторитарный», «демократический» и «либеральный».

Авторитарный стиль управления: решение принимается руководителем единолично. Начальник действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Он ориентирован на решение алго- ритмизуемых задач.

Демократический стиль управления: решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. Лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение принятых решений, поддерживая инициативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

Либеральный стиль управления: решения руководителю навязываются подчиненными. Лидер практически устраняется от активного управления группой, ведет себя как рядовой сотрудник, предоставляет участникам группы полную свободу. Сотрудники ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Было предпринято много попыток дать психологическую характеристику трех стилей управления. Основным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером группе, и приемов (способов) осуществления этих решений.

В самом общем виде психологические особенности трех стилей управления могут быть представлены в таблице (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Характеристика трех стилей управления

Стиль

управления

Формальная сторона

Содержательная сторона

Авторитарный

стиль

Деловые, краткие распоряжения.

Запреты — без снисхождения, с угрозой.

Четкий язык, неприветливый тон.

Похвала и порицание субъективны.

Эмоции не принимаются в расчет.

Позиция лидера — вне группы

Дела группе (во всем объеме) планируются заранее. Определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны.

Голос руководителя — решающий

Демократический

стиль

Распоряжения и запреты — с советами.

Позиция лидера — внутри группы

Мероприятия планируются не заранее, а в группе.

За реализацию предложений отвечают все.

Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются

Либеральный

стиль

Тон — конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний.

Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в стороне от группы

Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний.

Общий процесс работы складывается из отдельных инициатив членов команды

Вместе с тем никакое краткое описание не может охватить все стороны и все проявления стиля управления. Кроме того, очевидны предельная категоричность ряда приведенных формулировок и попытка подвести всех к однозначному принятию только лишь демократического стиля управления. Все это усложняет процесс определения наиболее оптимальных черт каждого стиля управления и не всегда служит ориентиром при характеристике стиля управления конкретного руководителя. Однако стоит помнить, что хотя «в чистом виде» и трудно встретить какой-то стиль управления, но в управленческой деятельности все равно доминируюет один из них.

Стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это субъективно-личностная характеристика деятельности руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными.

Осуществляя управленческое воздействие, руководитель сталкивается с разнообразными социально-психологическими явлениями в коллективе организации. Он убеждается, что нс все зависит от административнодирективных действий руководства. Некоторые явления продолжают существовать даже после издания соответствующего приказа или отдачи распоряжения. Постепенно руководитель начинает понимать, что его управленческая деятельность была бы эффективнее, если бы он управлял не просто сотрудниками, а организацией.

Рассматривая образовательное учреждение как корпорацию особого типа, мы должны отметить следующее: помимо формальных/неформаль- ных правил и норм, понятие «корпоративная культура» включает в себя стили руководства, принятые в учреждении общеобразовательной системы. Ведь мы не можем утверждать, что образовательным учреждениям (особенно находящимся на государственном финансировании) не были знакомы составляющие корпоративной культуры.

Корпоративная культура сотрудников и руководителя формируется на стадии создания организации, и со временем она будет развиваться под влиянием факторов внутренней и внешней среды1. Таким образом, корпоративную культуру создают основатели организации, а развивают — руководитель и сотрудники[11] [12]. Когда приходят новые работники, они воспринимают культуру компании, но в то же время привносят в нес собственные ценности и мнения, которые видоизменяют корпоративную культуру. Корпоративная культура поддерживается руководителем. Поэтому мы говорим о влиянии стиля управления организацией на корпоративную культуру учреждения. Это означает, что культуру организации мы можем контролировать, изменять с тем, чтобы она функционировала на благо учреждения и его сотрудников.

Корпоративная культура выполняет две основные функции — способствует внешней адаптации и внутренней интеграции, а выполнение ряда специфических функций (охранная, мотивационная, регулирующая, коммуникативная и пр.) определяют эти две главнейшие. Так, в процессе своей интеграции в организацию новый сотрудник принимает правила и нормы, присущие корпоративной культуре данного учреждения, и стремится их выполнять — в этом проявляется регулирующая функция культуры организации. В процессе работы каждый член коллектива должен усвоить принятый стиль общения (коммуникативная функция), интериоризировать ценности организации (мировоззренческая функция), испытывать положительные чувства к коллегам и организации (интегрирующая и мотивирующая функции). Одновременно реализуются и охранная функция (для изменения ценностей необходимо время), и функция управления качеством (формируется репутация учреждения в социуме, создается фирменный стиль, повышается чувство ответственности за результаты своего труда).

Существует неразрывная связь адаптивной и интегративной функций корпоративной культуры. Внутриорганизационная сплоченность, лояльность влияют на успешность адаптации организации к внешней среде: чем выше сплоченность и лояльность, тем эффективнее будет адаптация, тем прочнее организация утвердится в социуме.

Таким образом, можно выделить следующие функции корпоративной культуры:

  • - интегрирующая (объединения, солидарности, общности единства): способствует сплочению коллектива, возникновению командного духа;
  • - регулирующая (нормативная, регламентирующая, легитимации): создает представление об образцах поведения в организации;
  • - мировоззренческая (ориентирующая, смыслообразующая, аксиологическая): формирует общие для всех субъектов организации морально- этические ценности и установки;
  • - охранная (стабильность): обеспечивает защиту от нежелательных внешних воздействий, сохраняя устойчивое равновесие внутри организации;
  • - мотивирующая (обеспечение вовлеченности людей в общее дело): способствует возникновению лояльности сотрудника к учреждению;
  • - коммуникативная (упрочнение связей, социальное партнерство): обеспечивает эффективный информационный обмен между сотрудниками;
  • — управление качеством (формирование имиджа организации, создание фирменного стиля, повышение качества исполняемых услуг или товаров).

По сути, корпоративная культура является ресурсом развития организации. Отсюда формирование, развитие социально-психологических особенностей корпоративной культуры в образовательном учреждении — одна из важнейших задач современной психологии. Решение этой проблемы, однако, осложняется недостатком практического опыта в формировании корпоративной культуры образовательных учреждений и в исследовании ее социально-психологических особенностей.

  • [1] См.: Пригожин А. И. Методы развития организации. М., 2003.
  • [2] См.: Спивак В. Л. Корпоративная культура: теория и практика. СПб., 2001. С. 27.
  • [3] См.: Тейлор Ф. Менеджмент М., 1992.
  • [4] См.: Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1923.
  • [5] Управление как наука и искусство / Л. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.,1992. С. ИЗ.
  • [6] Розанова В. А. Психология управления. М., 1996. С. 7.
  • [7] Афанасьев В. Г. Человек в управлении обществом. М., 1977. С. 58.
  • [8] Иванов В. Н. Основы социального управления. М., 2001. С. 21.
  • [9] Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990. С. 67.
  • [10] См.: Розанова В. Л. Психология управления. М., 1996. С. 32.
  • [11] СмДил Т., Кеннеди А. Корпоративные клики: определение культур // Эффективныйменеджер: взгляды и иллюстрации. М., 2004.
  • [12] См.: Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >