Основные методы установлении расценок

В практике консультирования существуют различные методы установления расценок. Исходя из специфики взаимоотношений между консультационной службой и потребителями консультационных услуг, рекомендуется применение следующих методов установления расценок.

Плата за единицу времени. Наиболее часто используемый метод - назначение цены за время, затраченное на работу для клиентов. В большинстве случаев за единицу времени применяется час, но может быть и рабочий день (8 ч), неделя или месяц (при выполнении заданий, требующих длительного времени).

Общее время может оговариваться, но оплачивается по факту. Дополнительное время работы консультанта предусматривает "автоматическое" увеличение оплаты, сокращение времени - "автоматическое" уменьшение.

Премиальный гонорар не предусматривается. Предоплаты не существует. Расчет производится помесячно. Дополнительные расходы оплачиваются клиентом-заказчиком. Эта система оплаты стимулирует качество работы консультанта (через перспективу последующих заказов), но провоцирует затяжку времени.

Расценки рекомендуется дифференцировать по уровням или категориям консультирующего персонала. Если установить одинаковую повременную оплату за услугу, оказываемую консультантами независимо от опыта, ученой степени и звания, можно столкнуться со значительными трудностями. Многие клиенты будут настаивать, чтобы их задания поручали выполнять только старшим консультантам, поскольку платить все равно придется одинаково. При этом некоторые задания, требующие для их выполнения менее опытных консультантов, окажутся слишком дорогостоящими. Поэтому большинство консультирующих фирм дифференцирует ставки для консультантов разных категорий. Соотношение между платой за услуги, оказываемые высококвалифицированными специалистами и рядовыми консультантами, может достигать 4:1. Труд ассистентов по исследовательской работе и младших консультантов может оплачиваться по еще более низким ставкам.

Основное преимущество этого метода - легкость и ясность вычисления платы за услуги и оформления счетов.

Однако повременная плата за услуги имеет свои недостатки. Клиенту выписывается счет за отработанные часы, а не за выполненную работу. Поэтому ему приходится доверять профессиональной честности и компетенции своего консультанта, или же он должен контролировать ход выполнения задания, причем достаточно детально, чтобы убедиться, что платит не только за затраченное время, но и за продукцию, обусловленную контрактом.

Система оплаты применяется отдельными консультационными фирмами и консультантами.

Существует разновидность вышеприведенной системы оплаты: оговаривается почасовая или дневная ставка. Премиальный гонорар не предусматривается. Дополнительные расходы несет клиент-заказчик. Оплачивается фактически затраченное консультантом время, в него включается в том числе:

  • - при интервью (обсуждении проблемы с заказчиком) учитывается реальное время разговора (иногда плюсуется время ожидания консультантом заказчика, если последний опаздывает);
  • - при работе консультанта вне предприятия (проработка литературы, письменное формулирование рекомендаций, проведение опросов) консультант самостоятельно высчитывает затраченное количество часов.

Предварительно может быть оговорен ожидаемый объем времени на проработку задачи консультантом. Большинство консультантов работают над проблемой заказчика по 12-16 часов в сутки - их интенсивность работы достаточно высокая. Для предупреждения недоразумений с оплатой данное обстоятельство следует оговорить сразу же. Если затраты велики для заказчика, он может переформулировать задание на консультирование либо выбрать другой его способ.

Для протяженного по времени консультирования устанавливается дневная ставка консультанта. Неполный час или день при оплате считаются как полный. Вызов консультанта может оплачиваться либо нет по предварительной договоренности. Время в пути не оплачивается, если речь не идет о дальней командировке. Предоплата не практикуется. Расчет производится ежедневно.

Командировки и работа в неурочное время в зависимости от предварительной договоренности могут оплачиваться по повышенной ставке.

Такая система оплаты применяется практически всеми консультационными фирмами и консультантами.

Оплата в зависимости от лимита времени. Сопровождение может подразумевать нахождение консультанта на предприятии в определенные дни и часы, работу на предприятие "в поле", вызов заказчиком консультанта по мере необходимости - во всех случаях прогнозируется общее время, затрачиваемое на сопровождение. Увеличение этого времени по согласованию с клиентом предусматривает пропорциональное увеличение оплаты, уменьшение не влечет изменения суммы.

Дополнительные расходы оплачиваются клиентом-заказчиком. Премиальный гонорар не предусматривается. Предоплата составляет 20-50% от суммы гонорара. Оплата услуг осуществляется помесячно, равными долями оставшейся суммы.

Система стимулирует эффективное решение вопросов консультантом. Применяется большинством консультационных фирм и консультантов.

Оплата в зависимости от результата. Цены, зависящие от результата, или так называемая плата за непредвиденное имеют одну или обе из двух приведенных характеристик:

  • 1) услуга оплачиваются только после получения определенных результатов;
  • 2) размер платы зависит от величины полученных результатов (экономии, прибыли).

Теоретически этот метод можно было бы считать идеальным вариантом оплаты труда консультантов и их материального стимулирования: платят не за затраченное время, а за результаты. Оплата производится только тогда, когда полученные результаты реальны и измеримы, а между выплаченными деньгами и полученными результатами существует приемлемая зависимость. Однако на практике возникает ряд проблем, в том числе:

  • - консультант может сконцентрироваться на легкодостижимых краткосрочных улучшениях, дающих немедленную экономию, отказываясь при этом от действенных мер, эффект которых проявляется не сразу (например, профилактическое техническое обслуживание, подготовка персонала и т. п.);
  • - часто очень трудно определить и измерить реальные результаты. При этом стороны могут оценивать их по-разному, что может привести к трениям и конфликтам;
  • - иногда планируемые результаты недостижимы по вине клиента, и консультант ничего не может предпринять;
  • - могут возникнуть трудности с оплатой консультанту, если результаты его работы проявятся только через длительный период времени после выполнения им задания.

Вследствие этого при оказании услуг экспертного консультирования товаропроизводителям широкое применение данного метода затруднительно. Однако такой подход рекомендуется применять к определенным специальным типам заданий. Например, консультант по вопросам управления финансовой деятельностью может принять оплату по результату, если помогает клиенту вести переговоры по слиянию или приобретению компании. Консультант заинтересован в том, чтобы результаты были наиболее благоприятны для его клиента и в то же время приемлемы для другой стороны. Так как финансовые результаты переговоров можно измерить, то в данном случае оплата за этот вид услуг гарантирована.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >