ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ БИЗНЕСА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ/СИСТЕМ

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

  • • фундаментальные основы оценки эффективности информационных систем и информационного бизнеса для различных предметных областей, различных видов деятельности;
  • • методы обоснования целесообразности разработки и внедрения комплексных, междисциплинарных проектов в области информационных технологий;
  • • основные тенденции развития информационных технологий/систем;

уметь

  • • использовать полученные знания для принятия практических управленческих решений в области информационных технологий;
  • • использовать теоретические знания на практике;

владеть

  • • навыками обобщать и делать выводы, используемые для принятия решений в области информационных технологий;
  • • навыками формулировать мероприятия и давать предложения, используемые для принятия решений в области информационных технологий.

Эффективность управления в современном информационном обществе

Современные мировые тенденции в развитии информационных технологий значительно изменяют их роль в развитии бизнеса компаний. Департаменты информационных технологий переходят из роли глубокого сопровождения в статус партнеров, способных предоставить качественно новые возможности для ведения бизнеса и реализации конкурентных преимуществ на рынке. А это означает, что, во-первых, планирование развития IT /IS в компании должно быть тесно связано с планами развития компании; во-вторых, кардинально изменяются подходы к оценке эффективности функционирования 1Т-департаментов.

В работе «Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей»[1] подчеркивается, что при оценке эффективности для компании чрезвычайно важны финансовые показатели, но при этом и нефинансовые показатели могут на ранних стадиях сигнализировать о действии неблагоприятных факторов, еще не улавливаемых финансовыми показателями. Большое внимание компании должны уделять развитию интеллектуального капитала, вопросам эффективного использования информационных технологий и компьютерной техники, так как конкурентная борьба перемещается главным образом в сферу накопления интеллектуального потенциала, его превращения в нематериальные активы (базы данных, программное обеспечение (ПО) и т.п.) и реализации контактов с потребителями и поставщиками. Инвестиции в информационные технологии, а именно в приобретение программного обеспечения и переподготовку персонала, в перспективе должны увеличить рыночную стоимость этой компании. Оценить влияние информационного интеллектуального капитала на прибыль компании достаточно сложно, поскольку трудно определить его рыночную стоимость, трудно оценить знания и опыт сотрудников. Рынок сам создает свои механизмы оценки интеллектуального капитала, например растет интерес к компаниям, функционирующим в сфере финансов, услуг, информационных технологий.

Достаточно трудно определить, что необходимо поставлять на рынок. Еще труднее компаниям отвечать на вопрос, почему будут покупать именно ими поставляемые товары и услуги. При инвестировании средств в интеллектуальный капитал нужно учитывать возникающий риск и необходимо сформировать систему показателей, учитывающую этот риск.

Для самооценки в интересах последующего повышения своих показателей компании могут использовать модель делового совершенства EFQM (European Foundation for Quality Management — модель Европейского фонда управления качеством)[2], которая основана на девяти критериях. Пять критериев включены в группу «возможности» (то, что делает организация), четыре — в группу «результаты» (следствие возможностей). Эти девять элементов модели — критерии, с помощью которых оценивается движение организации к совершенству. Каждый критерий имеет подкритерии, которые, в свою очередь, включают ряд вопросов, требующих ответа в ходе оценки. Каждому подкритерию отводится номер в соответствующем критерии Европейской премии качества (EQA).

Рассмотрим подробнее, как авторами этих работ представлена универсальная система показателей деятельности и модель совершенства EFQM:

  • 1) лидерство. В рамках этой области оцениваются создание личной и организационной миссии, видение будущего и ценности, организация и управление развитием;
  • 2) политика и стратегия. Определяется, каким образом выбирают личные и организационные факторы успеха, а также каковы показатели результативности и целевые значения для организации в целом, для каждого центра прибыли, команды, должности и отдельных сотрудников. Все эго усиливает акцент на факторы успеха по мере того, как организация движется в сторону желаемого будущего;
  • 3) сотрудники. Оценивается, насколько определены требования к компетенциям сотрудников;
  • 4) партнерство и ресурсы. Рассматриваются отношения с поставщиками; проверяется, как формулируются требования к их развитию;
  • 5) процессы. Анализируется, как организация определяет, когда следует развивать тот или иной продукт, услугу или процесс;
  • 6—9) результаты.

При формулировании индивидуальной системы показателей учитываются:

  • • личная миссия работника;
  • • его личное видение;
  • • его основные роли и их содержание;
  • • его ключевые факторы успеха;
  • • личные цели;
  • • личные показатели результативности;
  • • целевые значения, которых нужно достигнуть;
  • • процесс его совершенствования;
  • • модель Деминга (PDAC) применительно к процессу личного совершенствования.

При формулировании организационной системы показателей учитываются:

  • • миссия организации;
  • • видение будущего для организации;
  • • ключевые ценности и этика организации;
  • • сбалансированность устремлений персонала и организации;
  • • задачи организации;
  • • показатели результативности организации;
  • • целевые значения и действия по улучшению организации.

При формировании концепции корпоративной системы показателей учитываются:

  • • деятельность подразделений, работающих команд;
  • • индивидуальные планы сотрудников;
  • • результаты членов организации;
  • • требования к компетенциям конкретных должностей сотрудников;
  • • обучение и личное развитие каждого сотрудника.

Авторы отмечают, что развитие и постоянное совершенствование организации должны происходить на различных уровнях развития организации. Необходимо управлять изменениями, развивать организационную культуру, межличностное общение.

Модель делового совершенства EFQM применяется в организации добровольно, используя различные подходы к достижению устойчивого совершенства в различных аспектах деятельности. Признаком делового совершенства организации является соответствие достигнутых ею результатов интересам всех сторон, принимающих участие в ее деятельности.

В конце 2001 г. EFQM принял схему признания соответствия организаций действующим европейским стандартам и нормам (табл. 1.1), установив для них три уровня делового совершенства1.

Таблица 1.1

Уровни соответствия организации европейским стандартам и нормам

Уровень I

Европейская премия по качеству (EQA)

Европейские премии но качеству присуждают на основе строгого анализа деятельности организаций (их подразделений), которые могут рассматриваться в качестве образцов для подражания на национальном или европейском уровне и обладают не менее чем пятилстним опытом непрерывного совершенствования

Уровень 11

Организация, признанная совершенной

Этот уровень установлен Фондом для признания заслуг организаций (их подразделений), имеющих большой опыт проведения самооценки с использованием модели делового совершенства EFQM

Уровень III

Организация, приверженная принципам делового совершенства

Это звание установлено для организаций, только начинающих свой путь к достижению делового совершенства

В каждой экономически развитой стране удельный вес работников, занимающихся интеллектуальным трудом, в том числе управленческим трудом, достаточно высок, и они играют решающую роль в развитии этой страны. Это работники, обладающие высоким уровнем образования, опыта, компетенции. Организации, в которых достаточно высокая доля работников интеллектуального труда, развиваются быстрее, высокими темпами, добиваются значительных успехов и вносят значительный вклад в развитие экономики своей страны. Актуальным является вопрос повышения производительности и эффективности труда интеллектуальных работников, учитывая особенности организации их работы, используя различные методы и подходы в зависимости от типов работ и типов работников. Т. Дейвенпорт предлагает использовать для классификации работников интеллектуального труда в зависимости от сложности и степени сотрудничества следующие модели[3] [4]:

  • 1) модель компетентности — работа, ориентированная на суждение; сильная опора на индивидуальную компетентность и опыт; зависимость от исключительно высокой компетентности;
  • 2) модель сотрудничества — работа, требующая импровизации; сильная опора на глубокую компетентность специалистов разного профиля; зависимость от меняющегося развертывания гибких рабочих групп;
  • 3) трансакционная модель — рутинная работа; опора на формальные правила, процедуры и формальную подготовку; зависимость работников с малой свободой действий от информации;
  • 4) интеграционная модель — систематическая, повторяющая работа; опора на формальные процессы, методологии, стандарты; зависимость от интеграции, игнорирующей функциональные границы.

  • [1] Ольве Н.-Г'., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей : мер.с англ. М.: Вильямс, 2004.
  • [2] Рамперсад X. К.} Туоминен К. Универсальная система показателей для оценки личнойи корпоративной эффективности. М. : Альпина Бизнес Букс, 2006; Модель делового совершенства Европейского фонда управления качеством (EFQM). Раздел: Качество ведения бизнеса // Журнал «Деловое совершенство». 2004. № 2. URL: http://www.management.com.ua/qm/qm082.html
  • [3] Модель делового совершенства EFQM и ее применение в России. URL: http://qualitv.cup.ru/MATERIALYll/modcl_efqm.htm
  • [4] Дейвенпорт Т. Зарабатывая умом. Как повысить эффективность деятельности работников интеллектуального труда : пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >