Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Посмотреть оригинал

Бережливое производство и информационные технологии/ информационные системы как инструмент повышения эффективности деятельности организации

Современным организациям требуется создание «бережливых» процессов, так как в рыночной экономике минимизация затрат на производство и реализацию продукции становится основным критерием повышения конкурентоспособности продукции. Основными характеристиками потока, которые типичны для бережливого производства, являются: гибкость, короткое время выполнения заказа, связанные процессы, петли, рациональный информационный поток, осведомленность о требованиях потребителя, задающий ритм процесс. Как подчеркивают авторы Дж. Лай- кер, Д. Майер в работе «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota»[1], формирование бережливых процессов создания ценности требует итеративного, поэтапного подхода.

Первым шагом является создание стабильного процесса, который способен удовлетворить нужды потребителя, причем очень важно обеспечить устойчивую воспроизводимость всех операций до создания потока. Когда одна операция выполняется стабильно, можно переходить к следующей операции, после чего эти две операции «связываются», что делает их взаимозависимыми. Так продолжается шаг за шагом, пока все операции в потоке создания ценности не будут связаны и поток не станет непрерывным от первой операции до последней, а простои не будут сведены к минимуму. После успешной стыковки с другими операциями вся цепочка начинает совершенствоваться одновременно. Постепенное сужение временных рамок, определяемых требованиями потребителя, — от недельного графика к суточному, а затем к почасовому и т.д., — позволяет выявить операции с самыми значительными недостатками (максимальным количеством потерь).

Важнейшей характеристикой бережливого потока создания ценности служит рационализация информационного потока. Информация бывает внешней и внутренней. Ввод внешней информации от потребителя происходит только в одной точке потока создания ценности. Вся прочая информация о том, что необходимо для выполнения работы, генерируется внутри потока. Информация о требованиях потребителя вводится в процесс и определяет, что и когда следует делать. Таким образом, IT/IS играют важнейшую роль в организации бережливых процессов.

В бережливом производстве (lean production) каждый участник потока создания ценности — от сырья до полки магазина — видит его целиком. Заказ от конечного потребителя быстро спускается вниз по цепочке, а затем без промедления оказывается наверху. Концепция «lean production» постепенно трансформируется в основную концепцию функционирования всей организации.

Основные принципы «lean production» формулируются следующим образом: бережливое производство означает скорость; оно применимо ко всем процессам; медленные процессы — это дорогостоящие процессы; показателем бережливого производства служит эффективность цикла процесса; 95% времени исполнения заказа для большинства процессов составляет время ожидания и др.

Поток создания ценности — это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт по всем необходимым операциям. Практическим инструментом реализации этого подхода является составление карты потока создания ценности -Value- Stream Mapping (VSM). VSM фиксирует процессы, потоки материалов и информации, присущие определенному семейству продукции организации. На этой карте указывается, какая ценность, с точки зрения потребителя, добавляется в продукт на каждом этапе, т.е. VSM дают реалистическое описание бизнеса со всеми его уникальными особенностями в настоящее время, одновременно показывая, каким он станет в будущем. Данный подход (метод) помогает увидеть процесс как цепочку увязанных между собой операций и представить будущий поток создания ценности[2]. В основе составления карт потока создания ценности лежит определенная философия совершенствования.

Использование VSM предполагает, что нужно вначале организовать поток (или актуализировать поток, т.е. привести его в рабочее состояние), а потом совершенствовать отдельные операции, причем совершенствование отдельных операций должно осуществляться но той же технологии, что и совершенствование потока.

Рассмотрим основные стадии построения карт потока ценности, которые предлагают создатели этого инструментария М. Ротер и Дж. Шук. На первой стадии построение карты потока создания ценности выполняется следующим образом: вначале производится описание текущего состояния бизнес-процесса путем сбора фактической информации. Процесс сбора информации предусматривает также получение информации, которая используется для построения будущего состояния. Далее осуществляется построение карты потока создания ценности будущего состояния. Действия по разработке текущего и будущего состояний должны выполняться итеративно, используя обратную связь, так как идеи относительно будущего состояния появятся в процессе построения карты текущего состояния и аналогично при описании будущего состояния будет выявляться важная информация о текущем состоянии, которую не была учтена.

Следующим шагом является подготовка и активное использование плана внедрения, в котором на одной странице описывается, как планируется достичь будущего состояния. Затем, когда будущее состояние станет реальностью, надо приниматься за новую карту будущего состояния. Так выглядит процесс непрерывного улучшения на уровне потока создания ценности. В каждый момент времени у вас должна быть карта будущего состояния, т.е. процесс разработки VSM является непрерывным.

Формирование VSM может осуществляться с использованием корпоративного портала организации. Для этого в организации нужно разработать соответствующий контент корпоративного портала. Портал должен выполнять функцию средства, улучшающего бизнес, а не являться препятствием, поэтому реализация системы управления контентом должна быть мощной и всеохватывающей, а не громоздкой и сложной.

Наиболее трудным и проблемным является вопрос определения состава показателей, которые характеризуют (или представляют) на страницах портала уровни управления материальными и информационными потоками. Цели и показатели, характеризующие каждый уровень управления, должны быть выражены качественными и количественными показателями во временном разрезе. В зависимости от масштабов организации, ее организационной структуры, сложности бизнес-процессов определяется порядок разработки VSM для каждого уровня с проведением адаптации показателей к особенностям каждого подразделения. Сущность разработки (составления или моделирования) VSM состоит в организации контроля выполнения установленных показателей и в сопутствующей дискуссии о составе и динамике наиболее существенных для реализации цепочки ценности организации показателей. Количество показателей может изменяться в зависимости от того, для какого уровня организационной иерархии и ключевого аспекта деятельности предназначены данные показатели.

Формирование системы показателей для различных организационных уровней является отражением вертикального подхода. В то же время при разработке VSM необходимо использовать и горизонтальный подход, при котором подразделения, разрабатывая свои VSM, консультируются с сотрудниками других подразделений того же уровня организационной иерархии. Горизонтальный подход является отражением цепочки ценности организации, причем в этом случае он обязательно включает в поле зрения разработку показателей для поставщиков, потребителей, учредителей, акционеров и т.п., а также стимулирует более тесное сотрудничество.

Стремление к сопоставимости показателей деятельности по вертикали и горизонтали организационной структуры может ограничить их количество. Из опыта западных компаний следует, что количество показателей в рамках каждого аспекта деятельности должно быть не более пяти—десяти.

Можно выделить основные требования к системе показателей для VSM: содержание каждого показателя должно соответствовать его назначению в системе; однозначность содержания и одинаковая методика расчета во всех подразделениях организации; охват всех ключевых аспектов цепочки ценности организации; связь показателей, используемых для оценки различных аспектов деятельности, между собой; простота и легкость расчета значений показателей, возможность их использования в различных информационных подсистемах IT-организации; возможность использования трендового анализа или анализа данных за предшествующие периоды.

Критерии эффективности системы показателей могут включать: доступность и точность информации; приоритетность и существенность показателя; способность влиять на принимаемые решения; возможность пользователей информации контролировать измеряемые процессы или объекты.

Решить вопрос об оптимальном количестве показателей можно следующим образом:

  • • составить список (набор или меню показателей), включающий все основные показатели, которые могут использоваться в VSM;
  • • каждый показатель необходимо проанализировать с точки зрения его назначения и предполагаемого применения;
  • • далее из этого списка для каждого бизнес-процесса выбираются показатели в разрезе каждого организационного уровня, которые в наибольшей степени соответствуют конкретным условиям организации;
  • • временной диапазон оценки показателей также зависит от конкретных условий и может принимать, например, следующие значения: год, квартал, месяц, сутки, смена, часы, минуты;
  • • отбор показателей производится итерационно с учетом предыдущих результатов отбора показателей.

Плановые значения всех показателей рекомендуется устанавливать, например, на год, а затем итерационно для каждого квартала пересматривать и уточнять. Назначаются исполнительные работники, отвечающие за планирование, мониторинг, сбор данных и оценку динамики каждого показателя. Очень важно установление персональной ответственности за достижение заданного уровня показателей.

Практически все эти показатели рассчитываются для каждого уровня управления IT-организации, а именно: для всей организации, конкретного бизнес-процесса, уровня производственного или функционального подразделения, уровня функциональных групп или участков внутри подразделений IT-организации, уровня рабочего места или отдельного работника.

  • [1] Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota : пер.с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
  • [2] Ротер М., ШукДж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы