Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Стратегический менеджмент

Оценка стратегической логики вариантов

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Наиболее известными из таких схем являются: анализ портфеля заказов; матрица МакКинси; анализ жизненного цикла; бенчмаркинг.

Анализ портфеля заказов

Анализ портфеля заказов сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений или бизнес-единиц и видов деятельности.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например, в группе) или видов деятельности (например продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два изменения: темп роста рынка и долю рынка. Вспомним, что на матрице BCG показаны четыре типа продукции, которые получили наименование "звезды", "денежные коровы", "вопросительные знаки" и "собаки" (см. рис. 4.2).

Необходимо также вспомнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных вопросов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя "собак", лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необходимо определить, будут ли достаточно крупными "денежные коровы", чтобы обеспечить инвестиции, требующиеся для развития "звезд".

Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от "вопросительных знаков" через "звезды" в конечном счете к "денежным коровам"? Матрица может также помочь в осмыслении стратегии приобретения (т.е. помочь найти предприятие для покупки).

Принципиальными выводами, которые могут быть получены при использовании матрицы BCG, являются следующие.

Средства, создаваемые "денежными коровами", должны использоваться для поддержки развития "вопросительных знаков" и взращивания восходящих "звезд".

Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы "вопросительных знаков" необходимо изъять инвестиции.

Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как "собака". Однако существуют некоторые ситуации, в которых "собак" необходимо сохранить, так как они дают основу для развития "звезд" или же будут держать "денежных коров" конкурента под угрозой.

Если в компании недостает крупных "денежных коров", "звезд" или "вопросительных знаков", она должна рассмотреть возможность приобретений и изъятия инвестиций для того, чтобы получить более "здоровый" портфель.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы вкратце обсудим здесь: это матрица МакКинси и анализ жизненного цикла.

Матрица МакКинси. Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается но двум направлениям. Это привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

На рис. 10.1 представлена матрица, разделенная на девять клеток, на которой нанесены позиции различных анализируемых предприятий.

Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других - как проигравшие. В одной клетке размещается "вопросительный знак", который, как и в "бостонской" матрице, имеет неопределенное, но потенциально перспективное будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с "денежной коровой" в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется.

Матрица МакКинси

Рис. 10.1. Матрица МакКинси

Компания подпитывает избранные вопросительные знаки, пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые "денежными коровами", инвестируются в победителей и в "вопросительные знаки". Организация будет пытаться превратить средние предприятия в "победителей" или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Анализ жизненного цикла. Анализ жизненного цикла - метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Положение каждой компании отмечается иа пятнадцатиклеточной матрице (рис. 10.2). Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение фирмы. Попробуем описать ситуацию в каждом предприятии, или стратегии: от Л до G.Компания (или стратегия) А может быть определена как "вопросительный знак", обладающий большим потенциалом. Так же как и А, В - развивающийся победитель. Компания С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится "проигравшим". В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности. Компании Е и F, похоже, являются производителями прибыли, в то время как предприятие G - явно проигравшим.

Анализ жизненного цикла

Рис. 10.2. Анализ жизненного цикла

"Вопросительные знаки", обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

Бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга включает:

  • - поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
  • - количественную оценку разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;
  • - разработку программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что сто применение:

  • - позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов;
  • - стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании;
  • - делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей;
  • - меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.

  • 1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:
    • - области деятельности, которые являются основными источниками затрат;
    • - виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;
    • - области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;
    • - ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные.

  • 2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли).
  • 3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий:
  • 1) прямые конкуренты;
  • 2) конкуренты, действующие на других сегментах рынка;
  • 3) потенциальные конкуренты;
  • 4) компании из других отраслей.

Обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты же, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успешной деятельности. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После того как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления с учетом следующего:

  • - следует ограничить число компаний до трех-четырех;
  • - компании должны быть разнообразны по видам деятельности;
  • - следует выбирать компании с самыми наилучшими показателями;
  • - необходимо обращать особое внимание на компании с уникальными стратегиями.
  • 4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:
    • - публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компаний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, реклама, статьи в специализированных журналах и газетах, статьи в местных газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследований, издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;
    • - обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.);
    • - интервью - опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.

  • 5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь представляет не сам сбор, а форма представления информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры и т.п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга - согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.
  • 6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий:
    • - "работать лучше и упорнее". Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности;
    • - "скопировать" конкурентов. Основная цель - имитировать успешные действия конкурентов. Обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ;
    • - "превзойти" конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами;
    • - "изменить правила игры". Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положения дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.
  • 7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры - придать процессу сбора и анализа информации непрерывный характер. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов как минимум раз в год. Это обусловлено следующими причинами:
    • - изменением динамики отрасли;
    • - появлением новых конкурентов;
    • - тем, что конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;
    • - тем, что применяемая стратегия не привела к успеху.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Популярные страницы