Управление в период кризиса: какие мероприятия проводятся в банке при выводе его из кризиса?

Успех работы по выводу банка из кризиса в условиях его открытой фазы во многом определяется фактором времени. Предварительная работа, проделанная банком повышает сто шансы на преодоление кризисной ситуации. Если руководство вовремя принимает решение о введении антикризисных процедур, грамотно формулирует цели и задачи, то в этом случае, как правило, ему удается сохранить контроль над ситуацией, и в банке осуществляются мероприятия параллельно в нескольких направлениях.

Антикризисное управление начинается с анализа проблем, возникших в деятельности банка. На этом этапе проводится финансовый анализ и комплексная диагностика состояния деятельности банка.

С учетом выявленных проблем формируются цели и задачи антикризисного управления, и определяется комплекс мероприятий по выводу банка из кризиса, а также осуществляется реорганизация структуры банка и информационных потоков, идет перестройка аналитической работы.

Указанные действия должны осуществляться в кратчайшие сроки, так как кризис в банке развивается очень быстро и затрагивает различные направления банковской деятельности. Хорошо поставленная в банке подготовительная работа позволяет руководству на основе имеющихся разработок быстро принять необходимые решения, скоординировать действия всех подразделений и перейти к реализации разработанного комплекса мер по выводу банка из кризиса. При этом в банке одновременно проводится работа в нескольких направлениях.

Учитывая модель развития кризиса в банке, первое, что необходимо сделать в рамках управления в период кризиса – это стабилизировать ресурсную базу. Банк проводит интенсивную работу с кредиторами и вкладчиками. В современных условиях, когда во всех странах, в том числе и в России, успешно функционирует система страхования депозитов физических лиц, речь, прежде всего, идет о владельцах крупных депозитов (в России – свыше 700000 руб.) и денежных средствах хозяйствующих субъектов и организаций. Задача банка – не допустить массового изъятия денежных средств данными клиентами и стабилизировать остатки средств на их счетах. При этом руководство банка может использовать различные меры. Во-первых, работники банка ведут переговоры с клиентами об изменении условий привлечения денежных средств, предлагая:

  • • добровольно продлить сроки хранения средств на счетах;
  • • временно отказаться от снятия денежных средств со счетов и согласиться на временное снижение или полную отмену платы за ресурсы или ее отсрочку;
  • • увеличить платежные потоки, проходящие через банк;
  • • переоформить краткосрочные обязательства перед клиентами в долгосрочные или долгосрочные задолженности в ценные бумаги банка (векселя, сертификаты, облигации и даже в акции);
  • • эксклюзивное обслуживание или даже последующее участие в управлении и контроле над банком для привлечения крупных клиентов в качестве стратегических партнеров, готовых вложить денежные средства, достаточные для выхода из кризиса.

Однако практика показывает, что для удержания ресурсов и привлечения новых денежных средств банки в первую очередь прибегают к увеличению процентных ставок по депозитам. Так, в кризис 2008–2009 гг. в российских банках они достигали 15–18%, что в 2–3 раза превышало докризисный уровень.

Особенностью данной группы мер является то, что они могут дать положительный эффект только при сохранении хорошего имиджа банка и доверия к нему клиентов. Кроме того, пересматривая договоры в пользу клиентов, банки сталкиваются с проблемой слишком высокой платы за удержание ресурсной базы на достаточно стабильном уровне. Поэтому перечисленные мероприятия должны сочетаться с работой с активами по сохранению доходности, а также с реализацией активов для пополнения ликвидности. Это предполагает:

  • • снижение до минимально допустимого уровня высоколиквидных активов и реализацию в первую очередь ликвидных ценных бумаг;
  • • прекращение или значительное снижение покупки новых активов, выдачи новых кредитов;
  • • активизацию работы по востребованию просроченных кредитов и реализации их залогов;
  • • переуступка прав требований по выданным кредитам (продажа пулов кредитов другим банкам или коллекторским агентствам);
  • • реализацию ценных бумаг из инвестиционного портфеля;
  • • переучет векселей клиентов;
  • • реализацию части основных фондов.

Использование данной группы мер неизбежно приводит к снижению объемов операций и сокращению доходной базы и банк вынужден уменьшать расходы на собственную деятельность, в том числе и путем увольнения части сотрудников.

Учитывая, что в период кризиса банк сталкивается со значительным снижением собственного капитала, который очень часто достигает отрицательной величины из-за понесенных убытков, еще одним направлением работы в период кризиса является привлечение дополнительною акционерного капитала за счет средств действующих акционеров или посредством привлечения новых инвесторов. Проблему с капиталом помогут решить также поиски крупных кредиторов для получения субординированных займов. Здесь речь идет о действующих акционерах и их желании "спасти" банк. Если руководству банка удастся убедить акционеров в результативности антикризисных программ, объяснить эффективность новых вложений и показать, за счет чего они окупятся, то акционеры, обладая необходимыми средствами, могут сделать дополнительный взнос в уставный капитал или разместить свои деньги на счетах банка. Еще одной достаточно распространенной мерой является покупка банковского бизнеса новыми акционерами при условии, что долги банка не являются для них слишком обременительными, и они верят в возможность возвращения банка к нормальной работе.

Вместе с тем, любые меры по привлечению дополнительного капитала, стратегических партнеров или удержанию средств на депозитах требуют от банка большой разъяснительной работы, направленной на поддержание имиджа и доверия к банку как со стороны инвесторов, так и со стороны действующих и потенциальных клиентов. Полное замалчивание ситуации в банке или предоставление неверной информации порождает слухи и домыслы, может вызвать финансовую панику и ухудшить положение дел. В связи с этим еще одним важным направлением в период вывода банка из кризиса является работа по внешним связям, в ходе которой руководители банка должны:

  • • обеспечить как можно более тесный контакт со всеми заинтересованными лицами;
  • • оперативно поставлять четкую и максимально правдивую информацию о том, какие меры принимаются по выходу из кризиса;
  • • показать, что принимаемые меры направлены в первую очередь на защиту интересов вкладчиков и кредиторов;
  • • регулярно сообщать об успехах в преодолении кризиса и расширении доверия клиентов.

К сожалению, российские банки не раскрывают полностью информацию о всех мероприятиях, которые осуществляют в период кризиса, но о применении отдельных мер можно судить по данным, получаемым из открытых источников или банковских отчетов.

Пример 12.5

В конце второго полугодия 2008 г. банк "Уралсиб", как и многие другие крупные розничные российские банки, столкнулся с проблемой ликвидности: клиенты, напуганные развитием финансового кризиса, в массовом порядке стали изымать деньги с депозитов. Только с июля 2008 г. за 5 месяцев объем вкладов в банке уменьшился с 84 млрд до 68 млрд руб. Ситуацию усугубляли проявления недобросовестной конкуренции. Так, в Краснодаре были спровоцированы панические настроения вкладчиков через слухи о плохом положении банка. В результате отток средств со вкладов в краснодарских отделениях банка только за месяц составил 17% депозитного портфеля. Нарастал объем просроченных кредитов, которые в 2009 г. только по физическим лицам составили 7,8%.

Для стабилизации ресурсной базы и удержания средств клиентов руководство банка повысило процентные ставки но депозитам до 15%. Одновременно банк проводил работу по наращиванию собственного капитала. В середине декабря 2008 г. руководство банка объявило о решении собрания акционеров об увеличении уставного капитала банка на сумму 6,161 млрд руб. путем размещения дополнительных обыкновенных бездокументарных акций. В результате проведенной дополнительной эмиссии уставный капитал был увеличен на 30,2% – до 26,6 млрд руб. Также в начале декабря 2008 г. ЦБ РФ зарегистрировал полученный банком "Уралсиб" субординированный кредит в размере 6 млрд руб., привлеченный сроком на 10 лет. Параллельно этому банк почти полностью прекратил выдачу новых кредитов.

К концу 2009 г. банк смог нарастить портфель вкладов до 90 млрд руб. Но восстановить свои позиции на рынке кредитования физических лиц не смог: портфель кредитов физическим лицам уменьшился за год на 18,4%. Сокращая расходы на собственную деятельность, банк дважды прибегал к увольнению сотрудников, численность которых уменьшилась на 20%.

Благодаря собственным антикризисным мерам в совокупности с мерами, которое принимало государство, спасая банковский сектор, банку "Уралсиб" удалось успешно преодолеть кризисную ситуацию и сохранить свои позиции среди ведущих российских банков.

Осуществляя мероприятия по выводу банка из кризиса, его руководство находится в тесном контакте с ЦБ РФ. Взаимодействие с надзорным органом является еще одним важным направлением антикризисного управления. В условиях кризиса финансовое состояние байка резко ухудшается, что приводит к нарушению требований обязательных нормативов. В обычных условиях банки за это наказываются. Но если банк находится в стадии финансового оздоровления, то существуют определенные договоренности, позволяющие банку оставаться в рамках законодательных и нормативных требований, учитывая, например, что в нашей стране именно ЦБ РФ утверждает разработанный руководством банка "План финансового оздоровления".

Разработка "Плана финансового оздоровления" и его реализация являются непременными элементами антикризисного управления. Руководство банка, приняв решение о введении антикризисного управления, направляет в Территориальное управление (ТУ) Центрального банка России на рассмотрение и утверждение разработанный "План финансового оздоровления". Территориальное управление должно дать заключение о представленном плане мероприятий, установив их адекватность ситуации и возможность восстановления ликвидности и платежеспособности банка в результате их применения, а также дальнейшего развития банка. Порой план может быть признан нереальным и единожды отправлен на доработку. После утверждения плана надзорный орган организует контроль его выполнения.

В самом банке в процессе антикризисного управления также должен быть организован текущий контроль и контроль за эффективностью реализации отдельных антикризисных процедур. Он предполагает:

  • • мониторинг финансового состояния банка, который в период кризиса осуществляется на ежедневной основе;
  • • оценку изменения проблем и их состава;
  • • оценку эффективности разработанных и реализованных антикризисных мероприятий;
  • • контроль уровня исполнительной дисциплины.

Анализ эффективности антикризисного управления позволяет вносить оперативные корректировки в комплекс мероприятий и определять в целом степень реализации и результативность запланированных ранее мер.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >