Операционное, тактическое и стратегическое маркетинговое планирование

Международная деятельность компании предполагает планирование как обязательный элемент работы. Более того, при выходе на зарубежные рынки важность процесса планирования возрастает.

Стратегическое маркетинговое планирование, составную часть стратегического планирования, можно охарактеризовать как процесс определения и выбора маркетинговых целей на основе анализа существующей конъюнктуры рынка и разработки стратегий, направленных на достижение поставленных целей.

Планирование в международном маркетинге носит в первую очередь стратегический характер, что требует тщательного анализа, прогнозирования и планирования комплекса маркетинга, а также разработки маркетинговых программ.

Возрастание роли стратегического планирования в международной маркетинговой деятельности связано, во-первых, с тем, что принятие решения о выходе на международный рынок/рынки предполагает долгосрочность деятельности на данных рынках. Во-вторых, работа на международных рынках связана со значительно большими рисками, чем работа на «домашнем» рынке. В-третьих, выход на международный рынок требует значительных затрат на маркетинг еще до начала работы на конкретном рынке (в первую очередь па исследование данного рынка, по не только). В-чет- вертых, выход на зарубежный рынок, как правило, сопровождается более длительной и тщательной подготовительной работой (переговоры, подготовка договоров и т.н.).

Исходя из этого, принятие решений в международном маркетинге становится значительно более сложной задачей, что предполагает разнообразие видов маркетинговых планов, их направленности и степени проработанности.

Планы в международном маркетинге подразделяются по следующим признакам:

  • по характеру управленческих задач (стратегические, тактические, оперативные и антикризисные);
  • объектам (планы по продукту, по региону (стране), по подразделению);
  • срокам (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные).
  • 1. По характеру управленческих задач.

Стратегические планы разрабатываются, как правило, в головном офисе компании ее центральной маркетинговой службой. При формировании таких планов учитываются ресурсы компании, ситуация на глобальных рынках, возможные риски и пути их преодоления. Основной целью разработки таких планов являются формирование общего видения развития международного направления в деятельности компании и выработка общей политики по производимым компанией товарам и услугам.

Тактические планы обычно относятся к компетенции структурных подразделений компании, например, в стране или регионе. При формировании таких планов учитываются тенденции развития конкретного рынка (специфика поведения потребителей, динамика потребительского спроса, изменения в деятельности конкурентов и т.п.). Основной целью таких планов является конкретизация стратегических планов компании с учетом специфики локального рынка.

Оперативные планы разрабатываются непосредственно хозяйственными единицами, осуществляющими оперативную (текущую) деятельность. При формировании таких планов учитываются данные отчетности, размер текущих товарных запасов и т.п. Основной целью таких планов является обеспечение бесперебойной деятельности конкретной хозяйственной единицы.

Чрезвычайные (антикризисные) планы могут разрабатываться как в головном офисе компании, так и в ее структурном подразделении. Такие планы фактически представляют собой целевые программы, направленные на выведение компании или ее структурного подразделения из кризисной ситуации, связанной с неблагоприятными изменениями на мировом и (или) локальном зарубежном рынке.

2. По объектам.

Планы по продукту (товару/услуге) составляются по каждому виду производимой (продаваемой) продукции и (или) по основным группам продуктов. При формировании таких планов учитывают специфику потребления конкретного продукта в разных странах, особенности спроса на продукт, жизненный цикл данного продукта и т.н. Основной целью таких планов является определение комплекса маркетинг-микс по конкретному продукту на зарубежных рынках.

Планы по региону (стране) составляются по каждой отдельной стране и (или) по группам стран, объединенных по какому-либо признаку (например, по территориальной расположенности, по характеру потребления, по структуре потребления и т.п.). При формировании таких планов учитывается специфика потребления конкретной страны, региона, различия в структуре потребления в разных странах, сегментация и т.п. Основной целью таких планов является определение комплекса маркетинг-микс для работы на конкретных рынках.

Планы по подразделению составляются для планирования деятельности конкретных подразделений, являются основными ориентирами всей маркетинговой деятельности конкретного подразделения и включают в себя маркетинговые планы по продуктам (товарам/услугам), производимым данным подразделением, п (или) конкретным рынкам, на которых данное подразделение реализует свою продукцию.

3. По срокам.

Краткосрочные планы ориентированы на срок реализации до трех лет.

Среднесрочные планы ориентированы на срок реализации от трех до пяти лет.

Долгосрочные планы ориентированы на срок реализации свыше пяти лет.

В практике международной маркетинговой деятельности преимущественно используются долгосрочные и среднесрочные маркетинговые планы. Связано это с тем, что выход на международный рынок является долгосрочным и дорогостоящим процессом и не может быть реализован в течение короткого периода времени (хотя такое возможно в исключительных случаях).

В некоторых случаях краткосрочные планы также применимы в международной деятельности. Во-первых, они возможны и применимы при разовых (разведочных) поставках на зарубежный рынок, во-вторых, они важны в случае кризисных ситуаций.

Стратегическое планирование международного маркетинга представляет собой процесс, состоящий из нескольких этапов (рис. 4.1).

Этапы процесса стратегического планирования'

Рис. 4.1. Этапы процесса стратегического планирования'

Несмотря на то что процесс планирования является набором последовательных шагов, многие из этих стадий могут проходить и одновременно. Более того, по итогам оценки и контроля процесс может возобновляться, начиная с любой стадии.

  • 1. Определение целей, таких как: целевой рынок/рынки, планируемые объемы продаж, планируемый объем прибыли, доля рынка и т.п.
  • 2. Оценка привлекательности зарубежных рынков. Такая оценка включает в себя комплексные маркетинговые исследования по всем ин- [1]

тересующим странам (это наиболее длительный и сложный этап работы). Сюда включаются:

  • • исследования факторов среды международного маркетинга (географических, демографических, культурных, политических, правовых, социальных, технологических, финансовых, экономических и т.п.);
  • • изучение и оценка привлекательности страновых рынков (емкость рынка; темпы роста рынка; количество и тип конкурентов; государственное регулирование; экономическая и политическая стабильность).

Исходя из результатов, принимается решение по деятельности в каждой конкретной стране и по конкретным товарам (товарным группам). Вхождение на конкретный рынок может потребовать дополнительных усилий в различных сферах: исследования и разработки, инвестиции в производственные мощности, подготовка персонала. В других случая усиление позиций компаний может произойти посредством стратегических альянсов, слияний или поглощений. Иногда может быть принято решение и об отказе от вхождения на определенный рынок вообще или по конкретной товарной группе.

3. Анализ ресурсной обеспеченности компании. Данный анализ позволяет оценить существующие ресурсы компании и риски их использования на международных рынках. В результате появляется возможность реализовать стратегический выбор. На этой стадии компания должна определить собственную возможность предпринимать шаги, необходимые для выхода на зарубежные рынки, степень приверженности идее региональной или глобальной экспансии и оценить готовность своего продукта столкнуться с международной конкуренцией. Иногда данный анализ также может привести к решению об отказе от вхождения на тот или иной рынок или об уходе с какого-либо рынка, либо может быть принято решение об оптимизации бизнес-портфеля за счет отказа от непрофильных видов деятельности.

Например, компания Nokia в 1992 г. приняла решение об отказе от многих (более 10) видов деятельности в пользу одного — производства сотовых телефонов. За счет этого компания получила возможность, сосредоточившись на разработках в одной области, выводить на рынок новые продукты, используя экономию на масштабах производства и концентрируясь на нуждах потребителей целевой аудитории, что привело к успеху на тот период времени. А через 20 лет (в 2012 г.) Nokia приняла решение отказаться от производства сотовых телефонов в пользу других видов деятельности, по тем же самым причинам.

4. Разработка международной маркетинговой стратегии. На данном этапе определяется, какую стратегию выбирает компания и в соответствии с этим выбором разрабатывается либо единый (глобальный) план маркетинга, либо сводный (мультинациональный) план, включающий в себя планы для конкретных целевых рынков.

В случае если компания ориентируется на глобальную стратегию, ее разработка состоит из нескольких шагов.

4.1. Выбор рынков. Выбор тех рынков, куда компания собирается войти или на которых она собирается расширить свою деятельность. По каждому конкретному рынку компания должна принимать решение о степени интенсивности деятельности, маркетинговой активности и конкурентной стратегии. При выборе страновых рынков компания должна принимать решение не только исходя из привлекательности конкретного рынка и позиции компании на нем, но и ориентируясь на необходимость наиболее аффективного распределения ресурсов между различными рынками. Основных альтернатив две: концентрация на небольшом количестве рынков и диверсификация (которая характеризуется проникновением и активным ростом на достаточно большом количестве рынков). Выбор стратегии определяется факторами, характеризующими состояние рынка, используемый комплекс маркетинговых действий (маркетинг-микс) и специфику самой компании (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Факторы, влияющие на выбор стратегии концентрации или диверсификации

Факторы

Стратегия

диверсификации

Стратегия

концентрации

Темпы роста рынка

Низкие

Высокие

Стабильность продаж

Низкая

Высокая

Реакция сбыта[2]

Снижающаяся

Повышающаяся

Преимущество по времени над конкурентом

Незначительное

Значительное

Эффекты перелива

Высокие

Низкие

Необходимость адаптации товара

Низкая

Высокая

Необходимость адаптации маркетинговых коммуникаций

То же

То же

Эффект экономии на масштабах в распределении

Низкий

Высокий

Степень ограничений

Низкая

Высокая

Необходимость контроля маркетинговых планов

То же

То же

Привлекательность рынка определяется, прежде всего, факторами, характеризующими состояние рынка. Когда высокие и стабильные темпы роста есть только па некоторых рынках (что обычно происходит с инновационными товарами в начале их жизненного цикла), компания чаще всего выбирает стратегию концентрации. Если же показатели спроса высоки повсеместно, то выбирается стратегия диверсификации. Если реакция сбыта повышающаяся, компания скорее всего выберет стратегию концентрации, а если понижающаяся (т.е. затраты на увеличение доли рынка слишком велики), то маркетологи, как правило, ищут возможность применения стратегии диверсификации.

Важным фактором при выборе стратегии является степень уникальности продукта по сравнению с конкурентами. Если преимущество по времени над конкурентами существенно, можно не спешить с принятием решения о диверсификации. Однако на практике очень немногие товары дают такую возможность. Если же временное преимущество не слишком велико, компании логично выходить сразу на несколько рынков.

Во многих продуктовых категориях образуется так называемый эффект перелива, при котором маркетинговая активность в одной стране в определенной степени воздействует на потребителей в других странах. Например, реклама на телевидении в одной стране затрагивает потенциальных потребителей в другой стране хотя бы потому, что спутниковые каналы демонстрируются и в других странах тоже. Наличие эффекта перелива позволяет компании выбирать стратегию диверсификации.

Аналогично, чем в большей степени можно стандартизировать элементы маркетинг-микс, тем больше предпосылок для выбора стратегии диверсификации.

Специфика самой компании также влияет на выбор стратегии. Если компании требуется тесное и постоянное взаимодействие с посредниками и потребителями на каждом рынке и есть необходимость контроля маркетинговых планов в каждой стране, то, скорее всего, будет выбрана стратегия концентрации из-за ограниченности ресурсов.

Есть и другие факторы, влияющие на желательность выхода на тот или иной рынок. Например, в условиях глобальной конкуренции крупные компании стремятся присутствовать на основных рынках. В некоторых случаях рынок может быть и не очень привлекательным сам по себе, но может иметь большое значение по другим причинам. Например, это внутренний рынок для кого-то из основных конкурентов или на данном рынке присутствуют самые информированные и требовательные потребители.

В целом, три момента определяют выбор странового рынка: привлекательность рынка самого но себе (Китай привлекателен как рынок потребительских товаров, так как в этой стране очень большое население); глобальное (стратегическое) значение какого-либо рынка; возможный синергетический эффект от вхождения на данный рынок (например, тесные контакты с соседними странами).

4.2. Выбор конкурентной стратегии. Работая на глобальных рынках, компания может выбирать из трех базовых конкурентных стратегий: стратегия лидерства в продукте (дифференциация), что означает создание компанией уникального товара; стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство), означает возможность компании достигать низкого уровня затрат; стратегия фокусирования (лидерство в узком сегменте), что означает сосредоточение усилий компании на удовлетворении потребностей конкретной узкой группы потребителей. При этом в рамках этого сегмента компания ориентируется либо на низкие издержки, либо на дифференциацию.

Компания может применять любую из этих стратегий, как на региональном, так и на глобальном рынках или применять разные стратегии в разных странах.

Стремясь лидировать по издержкам, глобальная компания предлагает продукт, аналогичный тому, что предлагают конкуренты, но по более низкой цене, что достигается низкими издержками. Обычно это предполагает экономию на масштабах производства, жесткий контроль расходов (например, накладные расходы, расходы на исследования и разработки, расходы на логистику).

Дифференциация (и в рамках всей отрасли, и в рамках одного сегмента) позволяет воспользоваться преимуществами реально существующих (или воспринимаемых потребителем) уникальных характеристик (например, выдающийся дизайн).

Стратегия лидирования но издержкам не исключает возможность и необходимость дифференциации, и наоборот. Большая часть глобальных компаний комбинирует высокий уровень дифференциации с контролем издержек, для того чтобы войти на зарубежный рынок и (или) расширить свою долю рынка. Использование гибких производственных систем с применением стандартизированных компонентов и систем управления качеством, снижающих количество брака, позволяет компаниям производить все большее количество продукции, адаптированной к требованиям клиентов в разных странах и, в то же время, экономить на издержках. Деятельность на глобальном рынке сама по себе дает возможность использовать преимущества экономии на масштабах не только в производстве, но и в маркетинговой деятельности (например, в рекламе).

4.3. Проведение международной сегментации. Во всех странах существуют группы потребителей, которые достаточно существенно отличаются друг от друга по потребностям и, соответственно, требуют индивидуального подхода и разного маркетинг-микс, что означает необходимость сегментации на международных рынках. Эффективное использование сегментации позволяет глобальным компаниям использовать преимущества стандартизации (например, экономия на масштабах) и, в то же время, удовлетворять уникальные потребности и ожидания конкретной целевой аудитории. Этот подход требует готовности рассматривать рынки на глобальном уровне и таким образом игнорировать барьеры, разделяющие страновые рынки. Идентификация таких сегментов необходима для того, чтобы компания могла использовать стандартизацию маркетинговых планов. В современном мире уже очевидно наличие таких групп потребителей, потребности которых не связаны с местом их проживания, а связаны с другими факторами. Глобальные компании успешно работают с такими целевыми аудиториями (например, подростки). Этот сегмент рынка сложился благодаря наличию общих вкусов в спорте, музыке и т.п., подпитывается распространением Интернета и социальных сетей, возможностью ездить в другие страны, а в некоторых странах и финансовой независимостью. Существенное влияние оказывают на такие группы потребителей массмедиа. Однако глобальные компании должны все же прибегать к частичной адаптации всех или некоторых элементов маркетинг-микс на разных рынках.

К таким сегментам, кроме подростков, маркетологи обычно относят еще как минимум две группы потребителей. Первая группа — это так называемые лидеры мнений (законодатели мод), которые достаточно обеспечены, хорошо образованы, ценят независимость, отказываются от потребительских стереотипов и предпочитают эксклюзивные товары. Вторая группа — бизнесмены, которые богаты, регулярно выезжают за границу и любят предметы роскоши.

Самой большой сложностью для маркетологов является выбор подходящих критериев сегментации. Цель заключается в том, чтобы выделить такую группу/группы потребителей, которая могла бы оправдать затраты на сегментацию. Эта группа потребителей должна быть достаточно большой и доступной для маркетинговых действий.

Критерии для сегментации глобального рынка бывают двух видов: критерии, связанные с внешней средой (это географические, политические, экономические и культурные критерии), и критерии, связанные с комплексом маркетинга.

5. Разработка глобальной маркетинговой программы[3]. На этом этапе компании нужно принимать решения о том, как наилучшим способом использовать преимущества глобального подхода с учетом конкурентной ситуации и собственных ресурсов компании. Решения нужно принимать в четырех основных сферах: степень стандартизации предлагаемого продукта; планирование относительно остальных элементов комплекса маркетинга; размещение элементов цепочки создания ценности; действия по отношению к конкурентам.

Глобализация — это не то же самое, что стандартизация, хотя они имеют общие черты — наличие базового продукта или технологии, используемой для его изготовления, и возможность существенной экономии на масштабах производства. При планировании необходимо искать баланс между необходимостью учитывать различия во вкусах и предпочтениях потребителей в разных странах и стремлением экономить за счет стандартизации продуктов.

При реализации остальных элементов комплекса маркетинга в наибольшей степени необходимо учитывать местную специфику. Унификации в основном подвергаются элементы стратегического характера, например позиционирование, в то время как элементы тактического планирования, например распределение и стимулирование сбыта, адаптируются к местным условиям.

Как это делается на практике, для наглядности показано на примере сравнения очень крупной и крупной (по мировым меркам) компаний (табл. 4.2).

Следует обратить внимание на то, что адаптация присутствует даже у Coca-Cola, несмотря на то, что эта компания является одним из наиболее глобальных игроков на своем рынке.

Глобализация эффективна в результате сокращения издержек за счет оптимизации производства и других видов деятельности. С этой целью компании могут использовать следующие подходы:

• размещение производства максимально близко к рынку сбыта в каждой (большинстве) стране;

Таблица 4.2

Адаптация и стандартизация в условиях разработки глобальной маркетинговой программы1

Программа

Адаптация

Стандартизация

Элементы маркетинг-микс

полная

частичная

частичная

полная

Дизайн продукта

Nestle

Coca-Cola

Бренд

Nestle

Позиционирование

Nestle

Упаковка

Nestle

Coca-Cola

Тема рекламной кампании

Текст рекламы

Nestle

Ценообразование

Coca-Cola

Распределение

Coca-Cola

Стимулирование сбыта

Обслуживание потребителей

  • • специализация отдельных производственных подразделений в разных странах на выпуске разных видов продукции;
  • • оптимизация размещения производства по отношению к научно-исследовательским центрам;
  • • участие в стратегических альянсах для сокращения издержек;
  • • размещение сервисных центров в удобных для потребителей местах и другие подходы.

Как региональные, так и глобальные компании вынуждены реагировать на действия конкурентов не только на тех рынках, на которых конкуренты предпринимают конкретные активные (враждебные) действия. Глобальная компания использует прибыль, полученную от деятельности в одних странах, для отражения атак конкурентов на рынках других стран, так как потеря одного крупного рынка может привести к «эффекту домино» и убыткам на других рынках. С учетом множественности операционных баз глобальная компания может защищаться от атак конкурентов в одной стране, проводя активные действия в другой стране или (если конкурент работает в нескольких отраслях) в другой отрасли, которые также являются значимыми для конкурента.

6. Практическая реализация стратегии глобального маркетинга. Для

успешной реализации глобального подхода необходимо стремиться к достижению равновесия между локальными и глобальными задачами и интересами компании. Изначально глобальный подход рассматривался как создание стандартизированной маркетинговой программы, которая «спускалась» местным подразделениям со стороны головного офиса. Компании, которые так понимали глобальную концепцию, часто сталкивались с проблемами, [4]

связанными с местной спецификой потребления. Основные сложности, которые могут помешать успешной реализации глобальных маркетинговых программ, связаны как с рыночными причинами, например недостаточно качественными исследованиями рынка или склонностью к чрезмерной стандартизации комплекса маркетинга, так и с внутренними причинами, например отсутствием гибкости в их планировании и реализации.

Глобализация требует баланса между восприимчивостью к потребностям локальных рынков и использованием глобальных концепций и технологий. Это означает, что ни головной офис, ни независимые менеджеры в региональных подразделениях в отдельности друг от друга не должны иметь решающего голоса при определении стратегии. Если локальные подразделения не являются частью процесса планирования или если планы навязываются им головным офисом, то может появиться определенное региональное сопротивление, которое способно ослабить глобальную программу или (что еще хуже) привести к снижению морального духа компании. Сопротивление региональных филиалов и подразделений может быть вызвано как неприятием любой идеи, приходящей извне, так и обоснованными сомнениями в применимости конкретной концепции к конкретному рынку. Но в целом никакая глобальная программа не может быть реализована без приверженности местных подразделений.

Таким образом, необходимый для реализации глобальной концепции баланс может быть достигнут через ряд мероприятий, которые повысят общую способность компании вырабатывать и реализовывать глобальную стратегию. Эти мероприятия связаны с управленческими процессами, организационными структурами и общей корпоративной культурой.

Управленческие процессы. При использовании мультинационального подхода у региональных подразделений практически не было необходимости обмениваться идеями. Глобализация же, напротив, требует обмена информацией не только между головным офисом и локальными подразделениями, но и между самими локальными подразделениями. Таким образом, упрощается процесс обмена информацией внутри компании, подразделения обмениваются идеями и укрепляют организационные ценности фирмы. Для обмена информацией компании могут организовывать периодические встречи региональных маркетологов или всемирные конференции сотрудников, на которых обсуждаются различные проблемы и подходы к их решению.

Обмен персоналом является частью процесса подготовки к использованию глобальной концепции. Многие компании поощряют (или даже требуют), чтобы менеджеры среднего звена приобретали опыт работы в других странах в начале и середине своей карьеры. Чем больше у специалистов опыта работы с представителями других стран, понимания ситуации на других рынках и условий внешней среды, тем лучше глобальная философия компании, ее стратегия и деятельность будут интегрированы на местах. Роль персонала головного офиса также заключается в координации и оптимальном использовании ресурсов компании. Это может, например, означать включение идей, поступающих из региональных подразделений, в процесс глобального планирования.

Многие глобальные компании также прилагают усилия к тому, чтобы помогать региональным подразделениям, — консультируют, дают возможность повысить квалификацию сотрудников, учат фокусировать внимание не только на локальных задачах, но и видеть глобальную перспективу.

Глобальный маркетинг требует гораздо большей централизации в принятии решений, чем мультинациональный маркетинг, однако после того, как стратегия совместными усилиями будет выработана, головной офис может позволить своим региональным и локальным менеджерам разработать свои программы в рамках определенных параметров и представить их на утверждение, вместо того чтобы заставлять их следовать заранее утвержденной стратегии.

В целом, наилучшим подходом к работе с локальными менеджерами будет использование мотивационной политики, включающей в себя:

  • 1) участие региональных менеджеров в разработке маркетинговых стратегий и программ для глобальных брендов;
  • 2) поощрение (стимулирование) локальных менеджеров генерировать идеи для возможного глобального использования;
  • 3) поддержание продуктового портфеля, включающего в себя не только глобальные и региональные, но и местные бренды;
  • 4) разрешение локальным менеджерам контролировать свои маркетинговые бюджеты, чтобы они сами могли реагировать па потребности местного покупателя и противодействовать конкурентам.

Организационные структуры. Некоторые организационные структуры в крупных компаниях внедрены именно для того, чтобы обеспечивать реализацию глобальных стратегий. Во многих компания сейчас существуют должности глобальных и (или) региональных продакт-менеджеров с соответствующим штатом специалистов. Их задача заключается в том, чтобы разрабатывать долгосрочные стратегии по товарным категориям на мировом рынке и оказывать поддержку страновым (локальным) подразделениям. Такая матричная структура, фокусирующаяся на клиентах, которая заменила традиционный страновой подход, считается более эффективной на современном глобальном рынке.

В действительно глобальных компаниях практически все процессы принятия решений происходят с учетом основного подхода к миру как к единому рынку. Примером проявления такого подхода является определенная глобальная идентичность, которая не отдает предпочтения никакой отдельной стране, в особенности стране базирования. В управленческих структурах всегда есть представители разных стран, и любые команды или рабочие группы включают в себя сотрудников из разных страновых подразделений. В первую очередь этот подход затрагивает маркетинг.

  • [1] Составлен на основании: Czinkota М. R.. Ronkainen I. A. International Marketing и По-здрева Р. Б. Международный маркетинг: учебник для вузов. М.: Экономистъ, 2005.
  • [2] Реакция сбыта — увеличение объема продаж в зависимости от маркетинговой активности.
  • [3] Если на предыдущем этапе компания выбрала мультинациональную стратегию, тона данном этапе разрабатывается сводная программа маркетинга, состоящая из отдельныхпрограмм по каждой стране, в которой компания работает или собирается работать.
  • [4] Составлена на основании: Czinkota М. R.. Ronkainen I. A. Ibid.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >