Отбор идей, создание продукта и матричный анализ конкурентных позиций

Бизнес-план инновационного проекта

Основные разделы бизнес-плана

Бизнес-план включает основные сведения о проекте с тем, чтобы снять все - опасения инвестора о его неосуществимости. Объем бизнес-плана обычно лежит в пределах 30—70 страниц, включая иллюстративные рисунки и таблицы. Поэтому он включает в себя следующие разделы:

  • - представление бизнес-идеи; описание продукции — объекта инвестирования;
  • - описание компании и ее системы управления; описание бизнес-среды;
  • - план маркетинга; план исследований, разработок и производства;
  • - организационный план; технико-экономическое обоснование;
  • - финансовый план; юридический план; риски и страхование; резюме.

К первой группе вопросов, которые должны быть рассмотрены в бизнес-плане, относятся бизнес-идея, продукция и компания.

1. Бизнес-идея (инновационный замысел). Отправной точкой развития фирмы служит идея новой технологии, продукта, услуги. К ней фирма может прийти самостоятельно в результате творческого поиска, идею можно позаимствовать. Для инвестора главное убедиться, что идея перспективна и проект может быть успешным.

Источником бизнес-идей могут стать собственные научные исследования и разработки, запросы потребителей и их потребности, продукция конкурентов, мнения сотрудников, публикации. Бизнес-идея должна быть ясно изложена.

2. Описание продукции (объекта финансирования). Приводятся следующие сведения: потребности, удовлетворяемые инновационным продуктом; показатели качества; экономические показатели, дизайн (в случае необходимости); сравнение с аналогами и конкурирующими продуктами; показатели экспорта и его возможности; основные направления совершенствования продукции; возможные ключевые факторы успеха.

Основное назначение товара — удовлетворение потребностей клиентов. Поэтому в бизнес-плане отражаются: область применения продукта; перечень функциональных особенностей; факторы привлекательности. К ним относятся: ценность, возможность приобретения, цена, функциональное качество, экология, имидж и марка, надежность и срок службы. Особое требование к новизне товара: есть ли аналоги на рынке, конкурентные преимущества, рыночная новизна, новая сфера применения.

Следует показать конкретную модель жизненного цикла нового товара по всем пяти стадиям. Поскольку жизненный цикл обычно следует аналогу и традиционен, прогноз продаж обладает достоверностью и убеждает инвестора. На стадии зарождения рынка, когда товар поступает в продажу, очень важна реакция ранних потребителей. На стадии ускоренного роста рынка появляются первые конкуренты, важна их реакция и стратегия. На стадии замедленного роста происходят основные рыночные события: сбытовая сеть стабилизируется, запасы готовой продукции увеличиваются и конкуренция обостряется, конкуренты уходят в ниши, образуя новые сегменты рынка, и следует дать их сценарий. На стадии зрелости и насыщения следует предусмотреть мероприятия по удовлетворению возникающего спроса на функциональное качество, надежность, дизайн, сервис, удобства, желание потребителей снижения цены (сокращения издержек за счет новой ресурсосберегающей технологии). На стадии спада объема продаж или раньше необходимо потребителям предложить новый товар.

3. Описание компании и системы управления. В разделе отражаются главные события, повлиявшие на появление идей предлагаемого инновационного бизнеса, а также главные проблемы, стоящие перед компанией в настоящее время. Инвестора интересует история бизнеса компании, из которой можно было бы увидеть, насколько новый проект стоит корнями в этом бизнесе. Поскольку в бизнес-плане отражаются только важные фрагменты, то многое опускается, и инвестор мог бы сам из истории бизнеса компании составить мнение о прохождении настоящего проекта. Оценивается фактическое положение компании на данном отраслевом рынке, указываются направления развития компании.

Рассматриваются основные факторы, влияющие на деятельность компании. Формулируется миссия компании и ее цели, а также стратегия бизнеса.

Указываются основные проблемы, стоящие перед компанией, в стенах которой будет реализовываться проект. Показывается, как система управления будет решать эти проблемы, а также способность системы управления и команды решать эти проблемы. Менеджмент — одна из главных гарантий решения задач проекта.

Из этого раздела инвестор должен увидеть, что параметры компании и ее развитие могут в определенной степени гарантировать успешную реализацию проекта.

4. Бизнес-среда компании, рынки и конкуренты. Внешняя среда компании, представляющая собой ее дальнее окружение, хорошо описывается в СТЭП-анализе. Следует выделить обстоятельства, которые могут создать проблемы для осуществления инновационного проекта: налоги, тарифы, пошлины, законы, ограничения, стратегический климат. Если такие проблемы возможны, то какие предусматриваются меры по их решению. Для характеристики ближнего окружения воспользуйтесь ССВУ/СВОТ-анализом. Выделите ключевые факторы успеха и кризисные ситуации.

Поставщики. Выделите особо рисковые материалы и комплектующие, определите их поставщиков. Решите вопрос, какие из поставщиков могут создавать проблемы, и как вы собираетесь их решать?

Рынки и потребители. Рынки, на которых реализуется инновационный продукт, требуют тщательного анализа. Необходимо ответить на небольшой, но принципиальный ряд вопросов. Какова емкость вашего рынка? Какую долю рынка вы собираетесь захватить, какова динамика? Каковы тенденции рынка, относящиеся к вашей продукции? Какие имеются данные о возможном спросе именно на вашу продукцию? Какие данные подтверждают вашу оценку рынка? Сколько ваша компания может продать товаров по стадиям жизненного цикла?

Потребители. Кто ваши потребители и какие их потребности собираетесь удовлетворять? Каков ваш сегмент рынка и какова ваша целевая аудитория?

Конкуренты. Кто ваши ближайшие отраслевые конкуренты? Для анализа воспользуйтесь картами стратегических групп, варьируя параметры, определяющие стратегическое пространство конкуренции. Каковы движущие конкурентные силы? Каковы конкурентные стратегии? Какова конкурентная среда вашего регионального рынка (воспользуйтесь кластерным анализом и ромбом конкурентных преимуществ по М. Портеру).

5. План маркетинга. Ключевой вопрос раздела: каков комплекс маркетинга и как он приведет к успеху? Предприниматель должен подготовить такой план маркетинга, который способен пробуждать мысль. Он обязан представить не просто концепцию, как продать бизнес — как привлекательную возможность для инвестора, как кредитный риск с заманчивыми перспективами. Должна быть определена стратегическая позиция нового товара на рынке (используются матрицы Бостонской консалтинговой группы, "Дженерал Электрик — МакКинзи", Ламбена (издержки-цены)).

Раздел должен содержать: 1) цели и стратегии маркетинга; 2) ценообразование; 3) схему распространения товара и логистику; 3) методы стимулирования продаж (промоакции); 4) формирование общественного мнения о фирме и товаре, рекламную кампанию; 5) организацию послепродажного сервиса. Этот раздел — один из важнейших, но на него можно отвести лишь несколько страниц, поэтому должны быть отражены самые принципиальные вопросы, которые могут убедить инвестора в минимальном кредитном риске.

6. План исследований, разработок и производства. Для инновационных проектов этот раздел состоит из трех частей: план НИР, план ОКР и план производства. В каждой части надо остановиться только на тех трудностях, которые характерны для данного проекта.

План НИР. Если в основе проекта лежит только идея, то для ее развития необходимы исследовательские работы. Указать, какие исследования, какие макеты создать, какие эксперименты провести, какие отчеты составить. Какая работа самая сложная и трудная и как фирма к ней готова. Как будут решаться проблемы?

План ОКР. Предстоит разработка конструкторской документации в конструкторском бюро (КБ), изготовление опытных образцов (опытное производство), испытания (экспериментальный цех и полигон). Здесь нельзя экономить, иначе потом все недоработки придется устранять в серийном производстве. Для этого организуется конкурсная разработка с несколькими участниками, отбираются лучшие варианты. Какие работы выполняются в самой фирме, что отдается на аутсорсинг? Есть ли проблемы?

План производства. Готова ли технология серийного (массового) производства? Какие технологические переделы и операции потребуются? Что не вызывает проблем, а что вызывает? Кто будет выполнять, фирма или другой исполнитель? Готовы ли мощности и кадры? Вызовет ли это осложнения? Что будет предпринято в случае сбоев? Внимание инвестора обращать только на проблемные участки.

7. Организационный план. Раздел касается того, насколько организационный механизм фирмы готов к выполнению проекта. Он включает вопросы технологии деловых процессов, организационной структуры, подготовки кадров, информационно-коммуникационной системы, корпоративной культуры.

Технология бизнес-процессов проекта. Насколько четко будут организованы работы по проекту, насколько четко будет налажен процесс планирования, контроля и координации? Это полностью определяется моделированием процесса в виде графиков Гантта, оперограмм и сетевых графов, а также возможностями системы управления. Технология дает нам четкий состав бизнес-операций и работ. Качество сетевого моделирования может служить индикатором организованности проектных работ, и сведения об этом необходимы инвестору. Сетевая модель позволяет интенсифицировать проектный процесс и приблизить сроки завершения, что позволяет сократить затраты.

Организационная структура и проектная команда. Состав работ должен стать функциями исполнителей, что осуществляется организационной структурой. Структура проектной команды, ее связь со структурой фирмы позволяет распределить функции по структурным звеньям и членам команды, установить связи и отношения (распределение прав, полномочий и ответственности).

План подготовки кадров. Руководство фирмы и инвесторов интересует обеспеченность проекта человеческими ресурсами. Большой объем совершенно новых знаний, необходимых для решения проектных задач, требовал серьезных знаний, и отбор членов команды должен быть очень серьезным. Кроме этого, необходимо обеспечить передачу знаний и обучение. При решении задач создавались новые знания, возникал вопрос, как их распространять. План подготовки кадров должен включать отбор кадров и обучение.

Информационно-коммуникационная система. Передача знаний связана с распространением информации и информационными технологиями. Общение при решении проектных задач требует коммуникаций. Коммуникации и информация требуют определенной автономии для членов команды. Отсюда требования к плоским структурам и распределению полномочий.

Корпоративная и командная культура. Как корпоративная и командная культура может повлиять на ход выполнения проекта? Культура, по мнению Ф. Котлера, определяющий фактор потребностей и поведения индивида, усваивающего определенный набор ценностей, стереотипы восприятия и поведения. В инновационных компаниях особенно ценится стремление к инновационной активности, достижение цели. Ценится работоспособность, творческий подход и практичность, успех. На уровне компании все это на определенный отрезок времени концентрируется в миссии и реализуется в целях и стратегиях. На уровне команды главное — это правильная постановка целей и задач. Члены устоявшейся проектной команды имеют разные ценности и интересы, но они объединены одной целью, работают сообща и сплоченно. Их также объединяет профессионализм и стремление к новым знаниям. Чтобы решать проектные задачи, они не жалеют усилий на аккумулирование знаний, передачу знаний и обучение. Инвестор, узнав о такой командной культуре, почувствует уверенность в том, что шансы на успех у этой команды и этого проекта высоки. Задача этой части бизнес-плана — донести в кратких словах сведения о наличии такой культуры.

8. Технико-экономическое обоснование проекта. Инвестиционный проект требует обоснования технической и экономической целесообразности, объемов и сроков осуществления инвестиций.

Техническое обоснование состоит в выявлении конкурентных преимуществ инновационного продукта в сравнении с конкурентными продуктами, в перспективности этих преимуществ, в возможности развития продукта. Должно быть показано, что функциональное качество существенно выше, что возможно наращивание преимуществ, что потребители будут удовлетворены.

Экономическое обоснование состоит в оценке коммерческой эффективности участия в проекте. Среди показателей эффективности выделяются статистические, не учитывающие влияние фактора времени на денежный поток, и динамические, основанные на дисконтировании денежных потоков. На особом месте показатель внутренняя норма доходности (называемый еще внутренней нормой рентабельности или внутренней нормой дисконта, Internal Rate of Return, IRR).

Статические показатели. К ним относятся:

  • - чистый доход (Net Value — NV);
  • - потребность в дополнительном финансировании;
  • - срок окупаемости (payback period — РР). Логика критерия РР: он показывает число базовых периодов, за которое исходная инвестиция будет полностью возмещена за счет генерируемых проектом притоков денежных средств;
  • - индексы доходности (рентабельности) инвестиций и затрат (Profitability Index — PI). Логика критерия PI: он характеризует доход на единицу затрат. Именно этот критерий наиболее предпочтителен, когда необходимо упорядочить независимые проекты для создания оптимального портфеля в случае ограниченности сверху общего объема инвестиций.

Динамические показатели, к которым относятся:

  • - чистый дисконтированный (приведенный) доход (ЧДД), известный еще как NPV (Net Present Value). Условие эффективности: NPV = О — прибыль, NPV < 0 — убыток;
  • - потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта;
  • - срок окупаемости с учетом дисконта;
  • - индексы доходности дисконтированных затрат и дисконтированных инвестиций.

Внутренняя норма доходности — ВНД, или внутренняя норма рентабельности — ВНР (Internal Rate of Return —IRR). Логика критерия IRR: он показывает максимальный уровень затрат, который может быть ассоциирован сданным проектом, т.е. если цена капитала (К^), привлекаемого для финансирования проекта, больше IRR, то проект может быть выполнен только в убыток, следовательно, его нужно отвергнуть. Таким образом, условие эффективности: Кинв < IRR — прибыль, K„HB > IRR — убыток.

  • 9. Финансовый план. Ключевые вопросы раздела: какова потребность в инвестициях, источники их покрытия и обеспечение финансовой устойчивости предприятия. Раздел может содержать краткие сведения о следующем: финансовая отчетность предприятия; анализ финансово-экономического состояния предприятия; подготовка плановых документов; прогноз запаса финансовой прочности проекта.
  • 10. юридический план. Главное для инновационного проекта — это показать, какую правовую защиту имеет интеллектуальная собственность предприятия, особенно та ее часть, которая относится к инвестируемому проекту.
  • 11. Риски и страхование. Ключевой вопрос раздела: каковы факторы неопределенности в вашем бизнесе, основанном на проекте? Основные вопросы, на которые понадобится дать ответ.

Какие виды рисков вы считаете реальными для проекта? Какие предлагаются организационные меры по их профилактике и нейтрализации? Какой уровень риска можно расценивать как приемлемый? Какая предусматривается система коммерческого страхования?

Наиболее распространенными рисками в таких перечнях выступают следующие.

  • - Риск выбора идеи для инновационного бизнес-проекта (это риск для самого предприятия).
  • - Риск выбора потребителя, поставщика и субподрядчика.
  • - Ошибочная стратегия проникновения на рынок.
  • - Ошибочная стратегия маркетинговой логистики продвижения инновационного продукта на рынок.
  • - Ненадежность поставщиков и субподрядчиков.
  • - Неправильный выбор конкурентной стратегии.
  • - Повышение цен на сырье, энергию, интеллектуальные продукты.
  • - Конфликты в команде исполнителей, недостаточная компетентность.
  • - Плохая организация информационно-коммуникационной системы.
  • - Недостаточно организованная и мотивированная передача знаний и обучение.
  • - Неправильное распределение власти и делегирование полномочий.
  • 12. Резюме. Ключевой вопрос: в чем состоит концепция вашего бизнеса, построенного на данном инновационном проекте? В целом резюме должно ответить на два вопроса. Что они получат при успешной реализации данного плана? Каков риск потери денег? Основные вопросы раздела.
  • - Каковы цели составления бизнес-плана?
  • - Кто и что предлагает для бизнеса, где и как это будет производиться?
  • - Кто основные потребители, и каковы их потребности?
  • - Каковы основные преимущества и уникальность предлагаемого бизнеса, перспективы его развития?
  • - Какие требуются инвестиции, их целесообразность, условия и риск инвестирования?
  • - Каковы основные проблемы проекта и пути их преодоления?
  • - Каковы основные финансовые результаты и прогнозируемая эффективность для инвестора и для производителя.

Резюме не должно занимать больше 3-х страниц. Его текст должен быть прост и с ограниченным составом специальных терминов. Он должен быть понятен не только специалисту. Работа над резюме должна вестись после окончательной разработки всех разделов бизнес-плана, но резюме может быть помещено как первый раздел в роли введения.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >