Стратегия фокусирования внимания на интересах конкретных потребителей.

Это третья маркетинговая стратегия, используемая вузом для создания своих конкурентных преимуществ. В этом случае вуз создает свой образовательный продукт специально для конкретных потребителей. Концентрированное создание образовательной услуги связано с тем, что либо удовлетворяется какая-либо необычная потребность определенной группы людей (узкоспециализированная образовательная программа, направление профессиональной подготовки или состав абитуриентов), либо создается специфическая система доступа к образовательным программам (например, президентские программы подготовки управленческих кадров). Проводя стратегию фокусированного создания конкурентных преимуществ, вуз, а чаще его подразделение, может пользоваться одновременно как привлечением потребителей за счет всевозможных дополнительных льгот и преимуществ, так и использовать стратегию дифференциации.

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к образовательным программам или особых их характеристик, которые привлекательны только для данного сегмента (например, обучение инвалидов, подготовка специалистов по редко востребованным восточным языкам и т.п.). Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию потребителей целевого сегмента. В этой стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, а также предлагать потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Эта стратегия востребована чаще отдельными подразделениями крупных вузов, таких, например, как факультет народов Севера, факультет коррекционной педагогики в РГПУ им. А. И. Герцена, восточный факультет СПбГУ. Стратегия может реализоваться и вузом в целом, если он работает со специфическим контингентом или имеет узкую профессиональную ориентацию, не имеющую широкого распространения на рынке труда. Такими вузами являются, например, Институт иностранных языков (г. Москва), осуществляющий подготовку переводчиков-синхронистов в очень малом количестве и реализующий большинство дополнительных образовательных программ на платной основе. Или, например, Государственная полярная академия, в настоящее время присоединенная к Гидрометеорологическому университету, работала прежде всего с контингентом из северных регионов России (эта стратегия присуща данному вузу на региональных рынках образовательных услуг), или Гидрометеорологический университет (в целом), главным образом осуществляющий подготовку по профессиональным направлениям, не имеющим широкого распространения.

Стратегия фокусирования внимания на интересах конкретных потребителей предполагает:

  • • специальные навыки и умения вуза или его подразделения, использующего данную стратегию, которые при обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от конкурентных сил;
  • • у вузов, работающих в разных сегментах, может не быть в достатке конкурентных возможностей, чтобы обслуживать целевых потребителей данного узкого сегмента;
  • • воздействие сильных потребителей в случае использования данной стратегии значительно снижено, отчасти в соответствии с тем, что потребители сами не желают поступать в менее специализированные вузы;
  • • компетенция вуза, сфокусировавшего свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на этот целевой сегмент. В частности, это связано с тем, что затраты иных вузов на узкоспециализированную подготовку в рамках этой ниши будут высоки, а потенциальные преимущества от завоевания ниши могут быть для них незначительны по сравнению с иными конкурентными возможностями;
  • • исключительные способности вуза в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент субститутов существующих образовательных программ.

Эта маркетинговая стратегия может позволить вузу достичь выгодных для себя рыночных позиций, но только не в том случае, когда вуз обращается к ней от собственного бессилия, например в результате географической удаленности. В этом случае эта стратегия будет очень близка к сфокусированному лидерству по издержкам и будет представлять собой способ выживания слабого вуза, осуществляющего прием по остаточному признаку. В случае же высоких качественных показателей специализированных продуктов вуз должен располагать развитым ресурсным потенциалом, имеющим важные для его специализации характеристики.

Целесообразно осуществлять стратегию фокусирования в следующих случаях:

  • • сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;
  • • сегмент имеет хороший потенциал для роста;
  • • сегмент не является критическим для успеха большинства вузов-кон- курентов;
  • • вузы, использующие стратегию фокусирования, имеют достаточно навыков, ресурсов и способностей для успешной работы на сегменте;
  • • вуз может защищать себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности потенциальных и реальных потребителей к своим незаурядным способностям в обслуживании сегмента.

Данная стратегия не свободна от возникновения дополнительных рисков. Риски сфокусированной стратегии обусловлены следующими факторами.

Во-первых, всегда есть вероятность того, что вузы-конкуренты найдут пути приблизиться к способностям данного вуза на выделенном узком целевом сегменте.

Во-вторых, требования и предпочтения потребителей целевого сегмента могут постепенно распространиться на весь рынок. Разрушение различий между потребительскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. Правда, в сфере образования такая ситуация практически не встречается. Скорее представители узкоспециализированной ниши примкнут по своим предпочтениям к большинству в силу утраты важности ключевых различий сегмента. Например, когда мало распространенная профессия перестает существовать или абитуриенты из далекого региона но ряду причин имеют большие возможности зачисления в престижные вузы (такая ситуация наблюдается в настоящее время из-за более простой системы контроля ЕГЭ в далеких регионах, где, следовательно, выпускники имеют более высокие баллы).

В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что он вызовет усиленное внимание множества вузов-конкурентов, которые, начав работать в нем, значительно снизят его привлекательность.

Существует несколько вариантов стратегии фокусирования. Так, стратегия сфокусированная на низких издержках, связана с рыночным сегментом, на котором требования потребителей к издержкам (а следовательно, и к цене платных образовательных услуг) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам — довольно типичный подход для слабых и средних вузов. Вузы со специфическим комплексом образовательных услуг, работающие в специализированной нише, снижают свои затраты по маркетингу и рекламе, концентрируясь на прямом взаимодействии с представителями своей ниши.

Еще одна стратегия данной группы — сфокусированная стратегия дифференциации, которая зависит от потребительского сегмента, требующего уникальных характеристик и атрибутов образовательных услуг (например, обучение инвалидов или малых коренных народов).

Стратегия интеграции лидерства по издержкам и дифференциации — это еще одна стратегия данной группы. Данная стратегия по отношению к рынку образовательных услуг используется редко, в частности применять эту интегрированную стратегию могут вузы, которые, с одной стороны, слабее лидеров, хотя и вынуждены поддерживать жесткие конкурентные отношения, с другой стороны, обладают определенными способностями, которые могут быть использованы при дифференциации. К таким вузам относятся, например, Санкт-Петербургский государственный торгово-экономический университет или Академия труда и социальных отношений (г. Москва). Это достаточно крупные вузы в городах, где довольно высока концентрация вузов, в том числе и общественно-экономической направленности. И они однозначно проигрывают таким вузам, как Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова, Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова, Российская экономическая школа, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» и др., но обладают специфическим узким профилем, который и ложится в основу их дифференциации.

Данная стратегия объединяет стратегические усилия, направленные на снижение затрат и на незначительное совершенствование качества образовательных услуг или их особых характеристик. Успех будет достигнут, если вуз обладает опытом в создании более совершенного (специализированного) образовательного продукта с низкими издержками. Факторы, которые также обеспечат успех данной стратегии:

  • • новые технологии, которые придадут вузу гибкость во всех направлениях его деятельности, а также принесут экономию на масштабах при осуществлении массовой профессиональной подготовки по широкому кругу направлений;
  • • информационные сети, участвующие в обеспечении качества образовательных услуг и связывающие вуз и его социальных партнеров, в том числе и его работодателей, позволят оперативно и своевременно выяснять изменения в предпочтениях потребителей и рынка груда;
  • • система управления комплексным качеством даст возможность снизить издержки и обеспечивать профессиональную подготовку, ориентированную на потребителя и рынок труда.

Риски при реализации данной стратегии связаны с тем, что вуз может не добиться лидирующего положения ни по издержкам, ни по качеству образовательных услуг.

Все три маркетинговые стратегии создания конкурентных преимуществ, описанные выше, имеют свои особенности. Вуз должен для себя достаточно четко определить, какую именно стратегию он собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать ее с иными стратегиями. На основе выбранной конкурентной стратегии уже будет строиться его коммуникационная политика и будут осуществляться процедуры по созданию и укреплению бренда вуза.

Маркетинговые и конкурентные стратегии вузов могут быть классифицированы в соответствии с долей рынка образовательных услуг, принадлежащей этому вузу. Так, маркетинговые и конкурентные стратегии вузов с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулентности (нестабильности), можно подразделить на следующие группы.

  • 1. Стратегия «лидера». Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности инновационную стратегию расширения первичного спроса, которая направлена на обнаружение новых потребителей образовательных услуг. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Лидер может также использовать инновационные стратегии маркетинга, предполагающие активное формирование имиджа или развитие бренда вуза (этой стратегии в определенные периоды придерживались Высшая школа менеджмента Санкт- Петербургского государственного университета и на ранних периодах продвижения Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»). Лидер может применять также оборонительную стратегию, направленную на защиту своего конкурентного положения (например, такую стратегию реализуют Московский педагогический государственный университет и Академия повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования), или наступательную стратегию, предполагающую упрочение конкурентного положения вуза, расширение своего рынка (например, такой стратегии сейчас придерживаются Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова и Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»),
  • 2. Стратегия «бросающего вызов». Ее придерживаются вузы, не занимающие доминирующей позиции. Эти стратегии рекомендуют вузу следовать за лидером. Выделяют два вида такой стратегии: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против вуза-конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.
  • 3. Стратегия «следующего за лидером». Ее принимает конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами, г.е. обычно это достаточно слабый вуз. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы. Применительно к рынку образовательных услуг это касается прежде всего слабых технических вузов, предоставляющих типовые образовательные услуги, не имеющих гибких инновационных кадров и не способных к развитию своего ресурсного потенциала.
  • 4. Стратегия «специалиста». «Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса — стратегией фокусирования.

В современных условиях вуз, хотя и продолжает реализовывать свою общественную и социальную роль, не может не учитывать изменение окружающей среды, требований развивающейся в России инновационной экономики и посылов, вызванных глобализацией, в том числе и глобализацией образовательного пространства. Следовательно, эффективное использование маркетинговых и конкурентных стратегий учреждениями системы высшего профессионального образования позволит им обеспечивать перспективную конкурентную позицию и даже лидировать на внутреннем, а в условиях глобализации, возможно, и на глобальном рынке образовательных услуг. Сейчас, когда конкуренция на рынке образовательных услуг высока, когда закаленные в конкурентной борьбе европейские вузы хлынули на российский рынок, применение аппарата стратегического маркетинга и выбор эффективных конкурентных стратегий становятся жизненно необходимыми для российских вузов. Опираясь на аппарат стратегического маркетинга, отечественные вузы сумеют не только сохранить свои привлекательные стороны, но и сравнятся со средними мировыми вузами, а возможно, даже достигнут реального лидерства в глобальном образовательном пространстве.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >