Развитие проектной команды

Многие специалисты в области психологии управления говорят, что команды наиболее бурно развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни, когда закладываются их фундаментальные, базисные характеристики. Наиболее распространенная модель развития команды включает пять стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами.

  • 1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в суть и масштаб проекта. Они начинают договариваться относительно базовых правил поведения и взаимоотношений, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть в группе, каковы ожидания относительно их вклада в качество проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность и за что). На стадии формирования люди в большей мере обеспокоены тем, смогут ли они приспособиться к исполнению новых для себя функций, а также по поводу того, кто будет выдвигать идеи, предложения, и кто принимать решения. Па этой стадии они ищут лидера, который мог бы ввести их в курс дела, т.е. задал бы направления приложения усилий и помог бы им начать работу. Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.
  • 2. Бурление. Само наименование стадии говорит о том, что здесь господствует хаос, из которого постепенно возникнет порядок. Эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям (реальным или мнимым), которые проект, руководитель проекта, и сама группа налагают на их поведение. Возникают противоречия по поводу того, кто будет руководить группой, как и кем будут приниматься решения, вырабатывается приемлемый для группы стиль управления. Когда эти противоречия разрешаются, а лидерство менеджера проекта становится признанным, легитимным, группа переходит на следующую стадию.
  • 3. Нормализация. На этой стадии развиваются тесные взаимоотношения между членами группы, и она демонстрирует сплоченность. На стадии нормализации члены команды начинают разрешать свои конфликты и приспосабливаться к работе. Они устанавливают нормы взаимодействия друг с другом и чувствуют себя более комфортно во взаимоотношениях. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда групповые роли стабилизировались, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны работать в единстве.
  • 4. Функционирование. Когда члены команды достигают стадии функционирования, задачи лидера упрощаются. Теперь члены команды в целом успешно работают, получают от этого удовольствие и показывают высокие результаты. На этом этапе они могут быть полноценно названы командой, все согласны, что ее структура полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.
  • 5. Роспуск. Эта стадия несет собственные проблемы. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Эффективная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на успешную сдачу проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом. Другие испытывать тревогу относительно дальнейших перспектив работы, нередко возможных проблем, связанных с возвращением па постоянное место работы в подразделении организации. Менеджер проекта должен обратить внимание на максимальное удовлетворение ожиданий, связанных с закрытием проекта (премии, другие виды поощрений, способствование продвижению по службе, определение перспектив занятости в следующем проекте на более высокой позиции и т.д.).

В этой модели есть несколько важных моментов для управляющих проектными командами. Первый состоит в том, что менеджер проекта должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до наиболее продуктивной четвертой стадии (стадии функционирования). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Менеджерам проектов полезно ознакомить свои команды с моделью и характеристиками этапов. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на быстрейшее продвижение к более продуктивным фазам. Последний момент значения модели состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности работы на следующей стадии функционирования. Как станет ясно дальше, менеджеры проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом.

Из опыта известно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что эффективные проектные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

  • • в команде не более десяти человек;
  • • члены команды выражают желание работать в проектной команде;
  • • члены команды работают над проектом от начала и до конца;
  • • члены команды работают над проектом полный рабочий день;
  • • члены команды разделяют нормы организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие;
  • • члены команды подчиняются непосредственно менеджеру проекта;
  • • в команде есть специалисты во всех необходимых областях;
  • • проект представляет собой интересную в профессиональном плане задачу, которую хочется выполнить;
  • • члены команды собраны в одном месте (здании, помещении), так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой.

Представленные выше условия в полном объеме могут быть реализованы редко. Например, в крупных проектах число его участников заведомо превышает десять человек. К тому же создается сложная структура управления, состоящая из ряда подразделений, объединенных вертикальными и горизонтальными связями, между которыми возможна конкуренция за влияние на принятие ключевых для проекта решений, за ресурсы, за властные полномочия и т.д. По этой же причине непосредственный доступ любого участника команды к руководителю проекта затруднен.

Проблему создает также то, что нередко функциональные менеджеры или отделы кадров назначают работников в проектные команды без консультации с менеджером проекта, выполняя распоряжения "сверху". Пытаясь сохранить присутствие ценного работника в своем подразделении, их руководители могут назначить его на работу над проектом только на половину рабочего дня, или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости, связанной с выполнением его постоянной работы в подразделении. Кроме того, члены команд в такой ситуации имеют двойное подчинение, что их дезориентирует относительно целей и содержания работы, а менеджер проекта никак не участвует в оценке труда своих временных работников по основному месту работы и никак не влияет на их продвижение по службе в организации. Все это снижает мотивацию работников в проекте и препятствует созданию полноценной команды проекта, обеспечивающей в своей работе максимальный эффект синергии.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >