Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков

До настоящего времени мы сосредоточивались на аспектах, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Теперь же мы обобщим все включенные в него этапы, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном. Согласно этой методике выделяется пять этапов.

Этап 1. На этом этапе определяется, какие характеристики (атрибуты) организации могут быть обозначены. Список таких характеристик может быть весьма значительным, и его размеры определяются, во-первых, выделенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего и внешнего организационного окружения и, во-вторых, возможностями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

Этап 2. Определяем, с какой организационной единицей мы имеем дело.

Чаще всего упоминаются три организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Определяем типы измерений, которые могут производиться. Используются три типа измерений: измерение наличия атрибута; измерение действенности (результативности) атрибута; измерение эффективности атрибута.

Этап 4. Для оценки сильных или слабых сторон могут использоваться следующие критерии:

  • - исторический опыт компании;
  • - прямая конкуренция;
  • - конкуренция внутри организации;
  • - мнение консультантов;
  • - мнение директоров;
  • - нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;
  • - специфические формы, такие как смета.

Этап 5. Возможно использование широкого спектра источников информации, однако основными являются:

  • - контакты с покупателями;
  • - личное наблюдение;
  • - опыт;
  • - служащие;
  • - высшее руководство;
  • - системы контроля;
  • - собрание совета директоров;
  • - консультанты;
  • - совещание;
  • - официальные экономические показатели;
  • - журналы и книги.

Анализ цепочки создания ценности

Для того чтобы быть успешной на рынке, компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий ценность для последнего. В этом случае ценность может быть понята как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов. В этой связи часто говорят о лучшем или худшем соотношении "цена - качество". Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем более вероятно, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и стратегического выбора. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер в 2000 г. предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название "цепочка создания ценности" (рис. 4.1).

Структура цепочки создания ценности

Рис. 4.1. Структура цепочки создания ценности

Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Основная деятельность группируется им в следующие пять областей.

Входящие поставки. Это такие действия, как получение, хранение и распределение исходных для производства продукции или услуг ресурсов.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку-разгрузку и управление.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой и включает решения в области товара, ценообразования, потребительского и торгового продвижения товара, в области распределения, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технологические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое снабжение. Оно определяется как процесс приобретения ресурсов, т.е. компонентов производственного процесса,

Технические разработки. К ним относится деятельность, связанная с созданием стоимости: технологический процесс, разработка изделия, его производство, упаковка, храпение, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами. Оно связано с действиями, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование людей.

Инфраструктура фирмы. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >