Кадровый резерв по различным категориям

Кадровый резерв рабочих - это, прежде всего, внешний резерв либо внутренние ротации. Современный рынок труда в России не имеет в наличии достаточного числа высококвалифицированных рабочих, а также молодежи, желающей трудиться на производстве, в супермаркетах и т.п. Поэтому поиск и приведение квалификации кандидатов к требуемому уровню - задачи непростые для службы персонала. Многие их них можно решить следующим образом.

При отсутствии рабочих специальностей на рынке труда необходимо организовать собственные учебные центры, а также систему наставничества.

Для защиты от потери сотрудника должны быть развиты:

  • - система ротаций;
  • - принципы взаимозаменяемости;
  • - участки мастерства;
  • - адекватная рынку система мотивации. Поскольку для сотрудников рабочих профессий важную

роль играет удовлетворение мотивов безопасности, прожиточного минимума, то необходимо обеспечить хорошие условия труда, техническую обеспеченность, включенность в социальную жизнь организации, понятную систему мотивации, возможность получить профессию за счет ротации.

Карьера рабочего может развиваться в трех направлениях:

  • 1) карьера компетенций (разрядность);
  • 2) карьера почета (мастер участка и т.д.);
  • 3) двойная карьера (смежные профессии).

Кадровый резерв специалистов

Формирование резерва связано с такими проблемами, как:

  • 1) отсутствие на рынке труда специалистов, подготовленных для современных компаний. Данная проблема решается с помощью входного обучения, введения должностей ассистентов специалиста, наставничества;
  • 2) потеря сотрудника. Для ее предотвращения необходимы:
    • o горизонтальные и вертикальные ротации;
    • o наличие в компании описанных бизнес-процессов, регламентов;
    • o система внутреннего преподавания;
    • o адекватная рынку система мотивации.

Работа с деловой карьерой специалиста - это, прежде всего, работа с его мотивацией, подразумевающей:

  • o личностный (профессиональный) рост;
  • o автономию (возможность некоторой самостоятельности в принятии решения, гибкий график работы);
  • o интересные задания;
  • o творческие достижения и их признание;
  • o материальное вознаграждение, связанное с уровнем компетентности, и премии за индивидуальные достижения.

Деловая карьера специалиста может развиваться по следующим направлениям:

  • o горизонтальная карьера (статус, вознаграждение);
  • o спиральная карьера (движение вверх по служебной лестнице с освоением других специальных профессий);
  • o карьера полета (льготы, знаки отличия, статусный пакет);
  • o двойная карьера (карьера внутреннего преподавателя, общественная работа);
  • o дополнительный "приработок" - работа по другим направлениям, в других компаниях.

Для отсутствия конфликтов рекомендуется в компаниях внедрить трейдовую систему оплаты труда, классификаторы должностей и компетенций, оценку руководителя по показателю "развитие сотрудников".

Работа с кадровым резервом специалистов заключается в следующих мероприятиях:

  • o постановка индивидуальных целей по классификатору компетенций;
  • o обучение, коучинг, ротации, наставничество, проекты, самообразование;
  • o оценка прогресса в работе специалиста;
  • o изменение оплаты труда (статуса) по результатам оценки;
  • o постановка новых целей.

Кадровый резерв менеджеров

К этой категории относятся сотрудники компании, обладающие высоким потенциалом профессионального развития и планируемые в будущем на замещение ключевых должностей в организации.

Кадровый резерв менеджеров необходим:

  • o для поддержания стратегии развития компании;
  • o обеспечения преемственности в руководстве компаний;
  • o компенсации ограниченности релевантного рынка труда;
  • o мотивации персонала организации.

Кадровый резерв менеджеров принято подразделять на кадровый резерв менеджеров линейного и среднего уровня, а также высшего уровня управления.

Внутрифирменные кадровые резервы линейного и среднего менеджмента позволяют поддерживать существующие бизнес-процессы, сохранять управляемость, организационную культуру, увеличивать интеллектуальный капитал компании.

Кадровый резерв высшего менеджмента также позволит сохранить преемственность управления и увеличить интеллектуальный потенциал компании.

В силу необходимости наличия высоких управленческих компетенций кадровый резерв менеджеров разделяют на оперативный, текущий и стратегический. Ранее уже были приведены определения этих понятий.

К основным принципам зачисления в кадровый резерв менеджеров относятся:

  • o устойчивые, хорошие результаты работы;
  • o проявление активности, инициативности, направленных на повышение эффективности работы организации и развитие организационной культуры;
  • o демонстрация конструктивного стиля работы, эффективное партнерство с руководителем;
  • o выполнение роли наставников, коучей для других сотрудников;
  • o наличие потенциала развития;
  • o стремление к развитию;
  • o лояльность компании, значительный стаж работы.

Для включения в кадровый резерв менеджеров сотрудники проходят процедуры отбора через собеседование, тестирование, ассесмент-центры, оценку текущей деятельности. К кадровому резерву высшего менеджмента применяются более сложные процедуры отбора, дополняемые вышеизложенными управленческими менторингами (наставничество + коучинг, задания), включением в управленческие советы, руководство сложными проектами, наличием МВЛ - образования.

Этапы работы с кадровым резервом менеджеров.

  • o Определение потребности организации в управленческом резерве:
    • - определение стратегических целей организации;
    • - значение управленческого резерва для реализации стратегии;
    • - кадровая политика (открытая, закрытая, прозрачная, "мутная", особенная);
    • - наличие или отсутствие института резервов кадров.
  • o Виды резервов:
  • - резерв функционирования;
  • - резерв развития;
  • - верхний - средний - нижний;
  • - внешний.
  • o Подготовка положения об управленческом резерве:
    • - цели создания управленческого резерва;
    • - критерии отбора внутреннего резерва;
    • - процедуры оценки и отбора;
    • - перспективы использования резервистов;
    • - направления подготовки и развития управленческого резерва.
  • o Цели и задачи оценки персонала:
  • - цель оценки персонала - выявить управленческий потенциал сотрудников, их особенности и готовность решать управленческие задачи различных типов.
  • o Задачи оценки персонала:
    • - разработать и адаптировать процедуры оценки, адекватные особенностям управленческой деятельности, организационной культуре и кадровой политике;
    • - зафиксировать управленческие качества сотрудников в процедурах, имитирующих управленческую деятельность;
    • - сделать заключение о соответствии качеств сотрудников той или иной управленческой роли;
    • - зафиксировать перспективы развития управленческого потенциала на индивидуальном уровне.
  • o Структура индивидуальных экспертных заключений:
  • - перечень качеств, необходимых для эффективной управленческой деятельности с балльной оценкой каждому человеку (от 1 до 7);
  • - рекомендации относительно типа задач, для решения которых сотрудник имеет способности;
  • - комментарии сильных и слабых сторон сотрудников.
  • o Логика процесса управления: четыре типа задач:
    • - управленческие: например, определение стратегического направления развития;
    • - организационные: например, разработка мероприятий по выполнению планов, оптимизации организационных структур;
    • - административные: например, обеспечение ресурсами;
    • - задачи руководства: например, мотивирование. Для каждого сотрудника составляется диаграмма по данным четырем группам качеств и проводится анализ: для какой позиции подходит данный сотрудник по своим профессиональным качествам.
  • o Деловая игра:
  • - цель: посмотреть сотрудников в действии, в конкретных ситуациях, ролевых играх, кейсах.
  • o Развитие управленческого резерва:
    • - определение цели развития резерва (цели обучения, повышение управленческих компетенций; цели организационного развития, институты резервистов, не учебные цели);
    • - разработка программ: обучения, организационного развития института резервистов.
  • o Программы обучения управленческого резерва:
  • - цель: повышение управленческой компетенции резервистов;
  • - содержание: программа MBА: маркетинг, финансы, производство, персонал.
  • o Формы обучения:
    • - выездные семинары, тренинги, деловые игры;
    • - краткосрочные и среднесрочные курсы;
    • - корпоративный университет;
    • - внешние преподаватели;
    • - МВА, университеты;
    • - знакомство с менеджерским опытом.
  • o Программа организационного развития управленческого резерва.
  • o Список возможных мероприятий:
    • - выпуск журнала, газеты, корпоративный сайт;
    • - круглые столы;
    • - конференции по обмену опытом;
    • - профсоюзы, совет молодых управленцев;
    • - школа наставничества, подготовка стажеров;
    • - конкурс по актуальной тематике;
    • - конкурс профессионального мастерства;
    • - корпоративные мероприятия с целью командообразования;
    • - организация спортивных мероприятий;
    • - разработка корпоративных документов;
    • - участие в профессиональных выставках.
  • o Рекомендации:
  • - зачислить сотрудников, способных выполнять организационные задачи и задачи руководства в резерв развития;
  • - назначить резервистов на возникшие вакансии;
  • - рекомендовать к работе в проектные группы.

Оценка эффективности работы с кадровым резервом

Выделяют экономическую и социальную эффективность в работе с кадровым резервом.

Экономическая эффективность:

  • o повышение производительности труда;
  • o повышение коэффициента взаимозаменяемости;
  • o экономия на внешнем подборе дорогих специалистов, руководителей;
  • o снижение текучести ключевых сотрудников, обладающих высокоразвитыми, уникальными компетенциями.

Социальная эффективность:

  • o повышение удовлетворенности ключевых сотрудников качеством труда;
  • o повышение мотивации к интенсивному производительному труду;
  • o повышение уровня вовлеченности и лояльности персонала.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >