СТРУКТУРА ФИРМЫ

Напомним, что под структурой организации понимается совокупность се подразделений, функционирующих в соответствии с ключевыми бизнес-процессами фирмы. Соответственно при создании структуры сразу возникает необходимость их выявления, краткого описания. Дело непростое, требующее компетенций, усидчивости, понимания природы бизнеса массмедиа. Для того чтобы СМИ начало строиться правильно, с самого начала необходимы следующие действия:

  • ? инициативную группу по запуску СМИ оформить в соответствии с действующим законодательством РФ во временный трудовой коллектив (ВТК);
  • ? ВТК должен определиться с целым рядом основополагающих документов: описать базовую (ключевую) идею СМИ, выявить его основные типологические характеристики, на основе этого разработать концепцию СМИ, а затем прописать его формат;
  • ? далее должен быть создан концепт штатного расписания как первая попытка краткого описания ключевых бизнес-процессов;
  • ? после создания концепта ш татного расписания и выявления ключевых бизнес-процессов необходимо создать первичный бизнес- план фирмы массмедиа;
  • ? после оценки первичного бизнес-плана принимается решение о выпуске «нулевого» номера, «пилота», бета-версии, а следовательно, возникает необходимость в регистрации СМИ и определении издателя, «вещателя», т.е. в создании правовой основы для полноценного функционирования будущего массмедиа;
  • ? зарегистрировав СМИ, есть смысл определиться с необходимостью создания юридического лица (издателя, вещателя СМИ). Надо отдавать себе отчет в том, что регистрация предприятия влечет за собой целый ряд административно-правовых действий, среди которых обязательными являются создание офиса фирмы, постановка ее на налоговый учет, открытие расчетного счета и еще множество хлопот. Все решается намного проще, если проект как минимум на этапе «пилота» запускается на базе уже действующего издателя, вещателя;
  • ? после этого возникает задача смоделировать и запустить на основе разработанных документов и подходов рабочую среду, которая, собственно, и начнет генерировать деятельность нового предприятия массмедиа в соответствии с установленными нормами и правилами. Главная проблема — превращение набора документов и разнородных решений в цельный, согласованный бизнес-процесс — преодолевается созданием корпоративной информационной системы (КИС). Наиболее предпочтительным нам кажется подход, когда она создается как интранет, который потом либо превращается в ресурс ERP, либо, когда компетенции коллектива позволят, замещается программой ERP;

я после выхода «нулевого» номера («пилота», бета-версии), который является своеобразной верификацией первоначального замысла, созданной структуры массмедиа, принимается окончательное решение о дальнейшей судьбе СМИ;

? если решение положительное, то последующие действия связаны, по сути, с апгрейдом, перезагрузкой, обновлением всех процессов и их параметров, задействованных в период стартапа: уточняются идея, тип, концепция, формат издания, разрабатываются стратегический бизнес-план, бюджет массмедиа, коллектив приобретает характеристики постоянного трудового коллектива, уточняются параметры рабочей среды, запускаются процедуры регулярного менеджмента. Все это делается в рамках КИС (интранета) как оцифрованной рабочей среды, интегральной бизнес-модели предприятия уже в качестве инструмента управления и дальнейшего развития фирмы.

Важнейшим положением для понимания заявленной темы является то, что

период, связанный с созданием «нулевого» номера, «пилота», бета- версии, есть не что иное, как период создания структуры фирмы массмедиа с точки зрения регулярного менеджмента.

После того как произошла верификация идеи, дальнейшее развитие проекта не носит такого энергетически и финансово затратного характера, оно становится более технологичным, основанным на передаче компетенций с интегрального уровня на уровни линейных, «узких» специалистов.

Понимание технологии создания структуры массмедиа и содержательное наполнение процесса и является наиболее критичным в момент запуска нового СМИ.

Создание структуры любого предприятия, тем более предприятия массмедиа, — чрезвычайно сложное дело. Этот период требует достаточно большой работы, кажущейся на первый взгляд неважной, незначительной либо вообще ненужной. К таковой можно отнести создание основополагающих документов фирмы (см. с. 48—49).

При создании массмедиа необходимо учитывать чрезвычайную структурную сложность подобного типа предприятия, что априори требует перехода от линейно-функциональной структуры, которая необходима на этапе запуска, к дивизиональной. Объясняется все тем, что в современной редакции присутствует как минимум пять типов труда: административный, правовой, творческий (журналистский), технический и менеджерский [49]. Под типом труда мы понимаем профессиональный свод норм как формального, гак и неформального характера, регулирующий отношение к исполнению трудовых обязанностей, т.е. некую институциональную норму

Выделение юридического, творческого, технического и менеджерского коллективов на организационном уровне в дивизионы необходимо как раз из-за разной природы их труда. Элементом, создающим общее поле работы, общую мотивацию, объединяющим на этой основе все коллективы, является административная составляющая, основной задачей которой является создание рабочей среды проекта. Проблема взаимодействия специалистов с разной профессиональной культурой в массмедиа чрезвычайно остра, связана с неприятием одной профессиональной культурой ценностей другой. Эта проблема системная, которая может быть только нивелирована, но не решена. Постараемся объяснить, о чем идет речь.

Целью работы журналиста является журналистский материал высокого качества. Как бы журналист ни относился к своей работе, он стремится время от времени «выстреливать» чем-нибудь заметным. Редакцию, как правило, мало волнует технология, процесс создания материала, особенно маститыми сотрудниками. Каждый журналист, как известно, творит в собственной лаборатории. Роль личности при этом достаточно высока. Технологии применяются лишь на этапе первичного сбора материала и редакционной подготовки к печати.

У менеджера, особенно рядового (речь не идет о топ-менеджерах), все наоборот. Его задача — максимально технологизировать процесс. Роль личности здесь, как правило, сводится к минимуму — до уровня добросовестного исполнения инструкций.

Юрист в свою очередь заинтересован, чтобы все действия редакции и ее сотрудников точно соответствовали духу и букве закона, чтобы абсолютно все сотрудники во всех своих действиях руководствовались нормами права и установленными нормами поведения на предприятии.

Технический работник, как и менеджер, ориентирован на исполнение инструкций и процедур, в данном случае по отношению к обслуживаемой технике. Он старается распространить подобную норму на всех работников редакции.

Администратор, в нашем случае главный редактор (генеральный директор), пытается выработать некие общие правила взаимодействия этих составляющих, общую мотивацию их деятельности.

В условиях современного массмедиа при отсутствии единой мотивации, которая в идеале должна возникать на базе правильно организованной и успешно функционирующей структуры, эти типы труда часто вступают в системные, технологические конфликты. Приведем общеизвестный пример, описанный Маккеем Харви [138]:

«Один управляющий, который не мог пойти на концерт, где исполнялась “Неоконченная симфония” Шуберта, отдал свои билеты специалисту по анализу эффективности и получил следующий отчет:

  • 1. В течение длительного времени четыре музыканта, играющие на гобоях, ничем не были заняты. Число их следует уменьшить, а их работу распределить между всеми музыкантами оркестра.
  • 2. Сорок скрипок исполняли одну и ту же мелодию. Это представляется ненужным дублированием, и это подразделение необходимо резко сократить. Если требуется более громкое звучание, то этого можно достичь с помощью электронного усилителя.
  • 3. Значительные усилия были затрачены на исполнение нот в одну восьмую и одну шестнадцатую. Это представляется чрезмерным украшательством, и все ноты следовало бы округлить до одной восьмой. Если это будет сделано, то это позволит использовать стажеров и специалистов более низкой квалификации.
  • 4. Нет никакой пользы в повторении на рожках мелодии, которая уже прозвучала в исполнении струнных инструментов. Если устранить все эти излишества, то продолжительность концерта сократится до двадцати минут. Если бы Шуберт обратил внимание на эти детали, то он, вероятно, все- таки смог бы закончить свою симфонию».

Любая попытка оценить результативность одного типа труда с точки зрения другого может иметь не только комический эффект, но и достаточно драматические последствия для оцениваемого.

Наличие нескольких типов труда, а следовательно, типов профессионалов, имеющих свою школу, свои внутренние правила, свои профессиональные кодексы, свою нормативную базу, требует для оптимизации их взаимодействия появления в массмедиа соответствующего инструмента, коим и является КИС (интранет). Именно интранет позволяет по факту выстроить дивизиональную структуру, призванную делегировать полномочия с верхнего на более низкий уровень управления. Подобные структуры имеют свою историю становления, основаны на рыночной логике и не содержат в себе на самом деле ничего особенно нового.

Для массмедиа критичным является уяснение момента превращения линейно-функциональной структуры в дивизиональную. Таким моментом является выход «пилота» и принятие решения о дальнейшей работе над проектом, т.е. пока делается «пилот», проект работает на основе единоначалия, обусловленного сосредоточением всех компетенций на интегральном уровне. После успешного выхода «пилота» и принятия решения о продолжении проекта линейно-функциональная структура начинает трансформироваться в дивизиональную вместе с процессом передачи компетенций с интегрального уровня на уровень линейных подразделений, специалистов. Именно так начинается превращение жестко иерархической структуры в рабочую среду как основу для восприятия институциональных ценностей в организации.

Любое СМИ начинается с базовой (ключевой) идеи, в которой концентрируются его самые общие характеристики, формируется миссия.

Миссия организации — это четкое изложение ее философии и смысла существования. Сформулировать ее должны инициаторы создания нового СМИ, понимая, что впоследствии именно они будут нести ответственность за ее реализацию. Главный вопрос, на который нужно ответить при оформлении миссии нового СМИ, — в чем смысл его создания. Еще один вопрос — какова стратегия реализации базовой бизнес-концепции.

Пример сформулированной ключевой идеи как миссии массового журнала может выглядеть так: «Стать в течение 5 лет самым массовым женским журналом в России. Ради этой цели применим все известные нам технологии завоевания аудитории. Мы будем изобретательны в тактике достижения цели и никогда не свернем с намеченного однажды стратегического пути». По поводу миссии предприятия существует достаточно обширная научная литература. Она дает максимально полное представление о ценности ключевой идеи, на основе которой формулируется миссия. На ее основе, как правило, определяются и типологические характеристики СМИ.

В случае со СМ И носителем базовой (ключевой) идеи обычно является один человек, к которому впоследствии присоединяются единомышленники. Совместно они и составляют сначала инициативную группу, а потом временный трудовой коллектив (ВТК). Какой бы умозрительной ни казалась категория базовой идеи, именно с нее начинается новый проект, именно ее осмысление в форме миссии дает еще не родившемуся СМИ первых идейных сторонников, первый рабочий ресурс.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >