Создание корпоративной информационной системы (КИС).

При создании структуры важно вовремя трансформировать иерархические отношения в бизнес-процессы. Это происходит в момент оцифровки концепта штатного расписания в рамках КИС.

Этот момент и является отправной точкой запуска процедур регулярного мене;ркмента в фирме. Актуальность подобной постановки вопроса обусловлена тем, что просто теоретический подход, озвучивание пусть даже самых передовых подходов в работе предприятий сами по себе мало что дают с точки зрения ежедневной практики. Оптимальным как раз является подход, обеспечивающий конвертацию теоретических установок в практические инструменты ведения бизнеса.

Оцифровка бизнес-модели предприятия — важнейший шаг к созданию рабочей среды проекта как единого целого, развивающегося в интересах проекта без ущемления прав и свобод сотрудников.

Инструментальной основой такой конвертации, такого строительства рабочей среды являются технологии, получившие название технологий Интернет/интранет.

По поводу Интернета мы много говорить не будем — это глобальная телекоммуникационная сеть, состоящая из множества сетей и работающая на основе единого протокола (!Р). Термин «интранет» известен меньше. По сути это локальная компьютерная сеть предприятия, служащая самым разным целям и работающая на основе технологий Интернета. Интранет — это Интернет в миниатюре. Термин впервые озвучен в апреле 1995 г. Стивеном Лотоном (Stephen Lawton).

Смысл интранета с точки зрения организации рабочей среды заключается в возможности фиксирования норм и стандартов бизнеса в виде бизнес-процедур и последующего превращения их в традиции рабочей среды, в институции. По своей природе интранет — идеальный инструмент создания и развития рабочей среды проекта, фирмы в оптимальном режиме на основе процедур регулярного менеджмента.

Если говорить о бизнес-моделирован и и как о технологии управления бизнесом на основе процедур регулярного менеджмента, то реальная практика в отрасли массмедиа в этом смысле достаточно ограничена. Сегодня можно констатировать немногочисленные попытки бизнес-моделирования отдельных процессов со стороны рядовых участников рынка. Эти попытки, повторимся, в основном связаны с автоматизацией бухгалтерского учета, работы с клиентами и предпечат- ной подготовкой оригинал-макетов.

Ситуаций, когда предприятие массмедиа решилось бы на моделирование работы всей организации с последующим построением на основе этой модели автоматизированной системы текущего управления ее деятельностью, крайне немного. В России такого рода попытки связаны прежде всего с платформой 1C 8.0 ПРЕДПРИЯТИЕ, с решением Microsoft Dynamics CRM. Известно, что в ИД «За рулем», в агентстве «Роспечать», в журнале «Афиша», еще в нескольких фирмах, связанных с рынком массмедиа, в последнее время ведутся работы по моделированию ряда важных бизнес-процессов.

Стоит отметить, что в последнее время появилось много информации о желании той или иной организации усовершенствовать свою работу с помощью разнообразных программных решений. Но пока не известно ни одного завершенного проекта в этой области.

Проблема заключается в следующем:

автоматизация одного или нескольких, пусть даже самых важных бизнес-процессов в организации не решает главной проблемы, на которую по-прежнему мало кто обращает внимание, — не создает рабочей среды проекта.

Соответственно все множащиеся предложения по автоматизации отдельных процессов в деятельности массмедиа не добавляют им системного качества: бизнесом все равно продолжают управлять в ручном режиме.

Анализ служебных документов ряда компаний, которые решились на автоматизацию отдельных бизнес-процессов, говорит о том, что подобный «лоскутный» подход не только не упрощает ситуацию с управлением бизнесом в целом, но значительно усложняет ее. Как минимум создается конфликтная ситуация, связанная с сопротивлением персонала нововведениям, как максимум — компания становится малоуправляемой из-за возникшей громоздкости системы управления, сочетающей в себе ручной и автоматизированный режимы.

Понимание тезиса о том, что рабочая среда проекта, предприятия, ее единая мотивационная платформа, прозрачная система управления запускаются на основе автоматизации бизнес-процессов, является ключевым в процессе моделирования деятельности современной компании, в том числе работающей в отрасли массмедиа.

Очевидно, что бизнес-моделирование как основа технологии управления предприятиями на базе процедур регулярного менеджмента в российских массмедиа приживается трудно. Вряд ли стоит драматизировать ситуацию: она — естественное порождение целого ряда процессов, которые шли в журналистике в последние десятилетия. Активность, связанная с намерением достаточно большого количества компаний масс- медиа перейти на современные методы хозяйствования, дает надежду на улучшение дел. Понятно, что процесс становления медиарынка только начался, а следовательно, вместе с ним начал приобретать внятные очертания процесс становления единицы отрасли — фирмы, которая вряд ли сможет дальше обойтись без тотального снижения транзакционных расходов, в том числе с помощью бизнес-моделирования.

Подобные рассуждения подтверждаются редкими примерами медиа- предприятий, осуществивших запуск процедур бизнес-моделирования. Примеры, приведенные в этой книге, взяты из практики действующих медиакомпаний: несмотря на закрытость предприятий отрасли, есть все же фирмы, не делающие большого секрета из собственных технологий.

Интранет в одной из таких фирм — это корпоративная информационная система, которая послужила в свое время основой создания рабочей среды предприятия, а потом вобрала в себя все остальные инструменты управления бизнесом. Программа работает как действующая в режиме реального времени модель предприятия, адаптированная к рынку, в том числе к рынку массмедиа.

Ключевым посылом при разработке бизнес-процессов, связанных, например, с продажами рекламы, служит задача сокращения временных затрат на доведение первоначальной коммуникации с клиентом до финансового результата (подписания акта сдачи-приемки работ).

На основе плана мероприятий сокращаются временные затраты на упомянутую цепочку. В результате весь пакет документов может быть подготовлен в течение 10 минут (если клиент уже размещал рекламу и предоставил все необходимые материалы в нужном виде) или 30 минут (если клиент обратился в первый раз). Понятно, что бывают исключения из этого правила. Но средние временные затраты на одного клиента за время работы программы уменьшились в десятки раз.

При создании программы использовался подход «сканирования» рабочего дня с целью выявления «узких мест» в работе организации. По сути, «ручная» работа организации шаг за шагом перемещалась в КИС. При этом проявлялись все ошибки, неизбежные при столкновении теории и практики. Ошибки описывались, разрешались на программном уровне, КИС корректировалась с учетом замечаний практиков.

Моделирование процесса управления компанией, занимающейся бизнесом в сфере массмедиа, связано с решением еще и такой проблемы, как доступность интерфейса для пользователя, его дружелюбность. Какой бы ни была сложной программа по своей архитектуре, для пользователя она должна быть предельно простой и понятной, иначе издержки на обучение сотрудников, временные затраты сведут на нет все усилия, связанные с моделированием.

Опытом подобного «позитивного упрощения» стала работа над созданием опций, связанных с моделированием контента журналов. При анализе обращений клиентов после бесед с практиками массмедиарынка выяснился целый ряд контент-позиций, поддающихся программированию, а именно:

  • ? о многих событиях, интересных для «форматного» делового журнала, известно уже за год-два до их наступления. Это выставки, экономические форумы, визиты государственных лиц, запуск крупных проектов, юбилеи, профессиональные праздники;
  • ? количество полос издания жестко привязано к количеству собираемой рекламы;
  • ? реклама привязана, как правило, к материалам, связанным с рейтингованием, оценкой или обозрением узких рынков (работа аналитического центра);
  • ? материалы аналитического центра поддаются 100%-ному тематическому программированию на год вперед. Соответственно поддается программированию контент коммерческой службы (коммерческие предложения, анонсы номеров, специальные предложения);
  • ? к целому ряду рейтингов и спецпроектов привязаны семинары и конференции, которые проходят в пресс-центре журнала, соответственно также весь алгоритм программируется.

Еще одна контент-позиция, которая требовала программирования, — борьба с набором типичных ошибок, которые делали сотрудники журнала. Эти ошибки были связаны прежде всего с достаточно сложным форматом журнала. Сложность заключалась еще и в том, что документа, описывающего этот формат, в природе не существовало (типичная для российских СМИ ситуация), существовали локальные документы и реальные носители формата — опытные сотрудники издания. В итоге был разработан алгоритм, который позволял каждому сотруднику редакции получить доступ к материалам, связанным с уточнением формата каждого выпущенного в свет номера.

Главная сложность, как уже было сказано выше, — создание рабочей среды. В описываемом случае она была связана с адаптацией интерфейса к пользовательскому уровню большинства сотрудников редакции. Проблема решалась на основе принципа — от простого к сложному.

Вот как выглядит путь сотрудника в «рабочую среду» — к получению необходимых навыков работы в программе.

На первом этапе сотрудник получает доступ к опции «Обмен сообщениями» — коммуникационной площадке, через которую он оказывается на прямой связи с любым сотрудником компании, включая первых лиц. При всей простоте подобной процедуры она имеет огромное организующее и обучающее значение. В этой опции сотрудник может не только задать свои вопросы, но и увидеть работу коллег, понять алгоритм их труда. В ней задается план работы на день, выясняются все текущие вопросы деятельности компании, пишутся служебные записки по самым разным вопросам, делаются заявки самым разным службам. По сути, «Обмен сообщениями» — первый этап включения в рабочую среду, серьезнейший ресурс для экономии рабочего времени.

На втором этапе — опция «Отдел кадров». Здесь сосредоточена вся информация о сотрудниках компании, включая коммуникационные каналы быстрого доступа к ним — электронную почту, служебные, домашние, мобильные телефоны, фотографию сотрудника, дату его рождения. В жизни компании эта информация иногда оказывается бесценной для решения того или иного вопроса, экономит массу времени.

На третьем этапе — опция выставления счетов клиенту (для коммерческого отдела). Этот процесс в компании полностью автоматизирован и связан с генерацией всего необходимого набора документов в привязке к прайс-листу компании. Сегодня менеджеру необходимо совершить простые действия, для того чтобы был подготовлен весь рабочий пакет документов. Программа автоматически рассчитывает стоимость заказа, прописывает все необходимые сроки и т.д. Вмешательство руководства в этот процесс сведено к минимуму, если речь идет о стандартном договоре. На этом же этапе организован доступ сотрудников редакции к опции «Мониторинг», где в режиме реального времени выкладываются события, интересные для издания.

Через некоторое время, разобравшись с предыдущими опциями, сотрудник получает доступ к просмотру годового плана журнала, состояния текущего номера, к финансовым опциям, к личной странице. «Развертка» номера содержит в себе миссию номера, главную тему, основные темы номеров по разделам, тему спецобозрения (материала аналитического цен тра), анонс (коммерческое предложение), флэт-план номера.

Практически уже через неделю сотрудник начинает участвовать на равных во всех процедурах и процессах компании, связанных с полноценным исполнением его должностных обязанностей, полностью включается в рабочую среду проекта. Сведенная в одном месте, в интранете, информация экономит силы редакции, позволяет достаточно слаженно работать коммерческой службе и журналистскому коллективу. В начале работы над программой управления ресурсами журнала никто не предполагал, каким огромным объемом информации необходимо оперировать издателю и журналистскому коллективу, чтобы сделать конкурентоспособный продукт.

Главным результатом работы коллектива программистов, имеющих интегральные компетенции и в издательском деле, и, собственно, в программировании, стало понимание — создать программу, смоделировать процесс издания, выпуска в эфир СМИ, действующего в условиях рынка, возможно.

Ценность приведенного примера в том, что на сегодня он один из немногих в практике российских массмедиа, где моделирование начало работать в качестве инструмента управления и развития бизнеса на основе процедур регулярного менеджмента.

Программа, на основе которой осуществляется процесс управления ресурсами предприятия, находится в состоянии уточнения и доработки — пишется ее очередная версия.

Использование бизнес-модели на базе КИС в качестве инструмента управления дает следующие выгоды:

  • ? высокую производительность труда;
  • ? легкий доступ персонала к данным, необходимым для принятия решений;
  • ? мгновенную публикацию информации, связанной со служебными инструкциями, внутренними правилами, стандартами, новостями, обучением на рабочем месте, что позволяет поддерживать на необходимом уровне кондиции рабочей среды;
  • ? позволяет поддерживать позитивный характер корпоративных отношений.

Успешный «пилот» СМИ — полная верификация структуры массме- диа. Наконец, настало время выпуска «пилота». Если инициаторы проекта собираются работать дальше в интернет-среде, их волнения позади, но если было желание выпускать газету или журнал, создать телеканал или радиостанцию, то настало время, когда «пилотом» необходимо подтвердить право на дальнейшую работу. Важнейшим доказательством жизнеспособности будущего СМИ является доходность на уровне «пилота». Конечно, речь здесь идет об операционной доходности, т.е. о разнице доходов и расходов, привязанной к номеру либо дню (месяцу) вещания. Расходы, понесенные в организационный период, — это кредиторская задолженность ВТК перед инвестором, которая должна быть возвращена ему на оговоренных условиях.

Возникшая операционная доходность на уровне «пилота» говорит прежде всего о том, что будущее предприятие массмедиа готово к выходу на рынок, что сложилась достаточно квалифицированная команда, способная работать в условиях современной экономики. «Пилот» верифицирует заодно продуктивность КИС, ее потенциальную возможность превращения в программу ERP. В конце концов, успешный «пилот» говорит о том, что создана основа для оцифровки интегральной бизнес-модели предприятия и использования ее как инструмента управления фирмой на основе процедур регулярного менеджмента.

В общем, успешный «пилот» свидетельствует: первичная структура проекта создана, она эффективна.

Запуск такого «пилота» — последняя точка бифуркации, когда вновь происходит системная перезагрузка проекта, когда все его составляющие получают новые характеристики качества, когда окончательно подтверждаются договоренности с инвестором.

С момента успешного выпуска «пилота» можно переходить к регистрации предприятия массмедиа, которое возьмет на себя функции издателя (вещателя) в соответствии с действующим законодательством.

Момент формальной регистрации предприятия массмедиа потребует от менеджмента СМИ определенных организационных усилий, но они не идут нив какое сравнение с усилиями по строительству структуры проекта.

С момента создания предприятия массмедиа штат ВТК переводится в его состав, при этом осуществляются последние уточнения, связанные со штатной структурой, системой оплаты труда, другими условиями. Именно с этого момента первичная, временная структура проекта превращается в статичную, постоянную, начинают набирать силу институциональные подходы в рабочей среде, именно в этот момент можно сказать, что первый этап становления СМИ завершен. Впереди их еще будет немало, но важнейший — позади. СМИ и предприятие массмедиа, обеспечивающее его работу, начали свою самостоятельную жизнь.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >