БЮДЖЕТ ФИРМЫ

В тот момент, когда проект стабилизировался, стал выходить на заданные параметры, а компетенции лидера во многом переданы линейным специалистам, все острее встает вопрос о рутинном механизме управления фирмой, понятном любому сотруднику. Таким механизмом может стать бюджетирование.

Анри Файольсформулировал [133]: «управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

В трактовке А. Файоля за этими терминами стоят следующие действия:

  • ? предвидеть — учитывать грядущее и вырабатывать программу действий;
  • ? организовывать — строить двойной — материальный и социальный — организм предприятия;
  • ? распоряжаться — заставлять персонал надлежаще работать;
  • ? координировать — связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;
  • ? контролировать — заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Можно предположить, что в работе фирмы каждая из этих функций является множителем, и если она не осуществляется, фирма перестает работать. Все перечисленные функции могут продуктивно осуществляться руководством фирмы с помощью бюджета проекта. Подобный подход будем называть бюджетным управлением, бюджетированием.

О термине: «Бюджет — смета расходов и доходов данного хозяйства, устанавливаемая на определенный период времени, обычно на год». Казалось бы, добавить к определению нечего. Остается только уточнить и развить его. Бюджет — понятие многогранное, прежде всего с точки зрения функционала, места и роли в проекте. Несмотря на универсальную природу, о бюджете можно сказать: у всех успешных проектов бюджеты похожи, у всех неуспешных — глубоко индивидуальны.

Наша задача — выявить рутинные характеристики бюджета, его функциональное наполнение как инструмента управления проектом.

Бюджет любой фирмы, в том числе занимающейся обеспечением деятельности массмедиа, имеет целый набор общих характеристик:

  • ? он всегда является финансовым выражением целей предприятия;
  • ? он всегда состоит из доходной и расходной части;
  • ? вся система управления предприятием всегда так или иначе является системой управления бюджетом;
  • ? в успешном предприятии в рамках месяца доходы всегда превышают расходы;
  • ? в успешном предприятии годовой бюджет всегда прибылен.

В работе компании применяются, как правило, три формы бюджета — бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и прогнозный баланс (ПБ).

Уже в самих названиях заложены их различия: в бюджете доходов и расходов все значения приводятся без учета НДС, продажи и издержки отображаются на момент поставки продукции (по отгрузке) в определенном временном периоде; бюджет движения денежных средств включает в себя все предполагаемые доходы и расходы периода, составляется с учетом НДС. Прогнозный баланс формируется на основе предполагаемых доходов и расходов в каждый период и является инструментом оценки экономических параметров проекта.

И та, и другая, и третья формы важны для понимания состояния бизнеса, для управления проектом и поддержания его в оптимальном состоянии с точки зрения экономики и финансов.

Бюджет доходов и расходов дает представление о прибыльности/ убыточности деятельности фирмы в определенном периоде (обычно месяц, квартал, год).

В текущей же работе для управления финансовыми потоками, как правило, применяется бюджет движения денежных средств (БДДС). Именно этот документ наиболее точно отражает финансовое состояние проекта. БДДС показывает возможность покрытия всех расходов доходами с учетом внешнего финансирования. Притоки денежных средств состоят из поступлений от реализации продукции, увеличения уставного капитала, финансирования на возвратной основе (кредитов); оттоки денежных средств — из инвестиционных издержек (включая затраты на формирование оборотного капитала), текущих затрат на производство продукции (за исключением амортизационных отчислений), расходов прибыли (включая налоги и обслуживание внешней задолженности).

Поток денежных средств, рассчитываемый как кумулятивное сальдо притоков и оттоков в каждом периоде, отражает состояние банковского расчетного счета предприятия. Как известно, на расчетном счете предприятия не может быть «отрицательных» денег. В таком случае всегда решается проблема дополнительного финансирования — привлечения кредитов или увеличения кредиторской задолженности поставщикам, по оплате труда и т.д.

Именно БДДС наиболее удобен также и при осуществлении контроллинга бюджетного процесса, так как он содержит информацию, дополняющую данные прогнозного баланса и прогноза прибылей и убытков в части определения притока денежных средств, необходимых для выполнения запланированного объема финансово-хозяйственных операций. Все поступления и платежи учитываются в периоды времени, соответствующие фактическим датам осуществления этих платежей, с учетом времени задержки оплаты реализованной продукции (услуги), времени задержки платежей за поставки материалов и комплектующих изделий, условий реализации продукции (в кредит, с авансовыми платежами), а также условий формирования производственных запасов.

В прогноз движения денежных средств не включается амортизация, хотя амортизационные отчисления относятся к разряду калькуляционных издержек; но они не представляют собой денежное обязательство. В действительности начисленная сумма амортизации остается на счете предприятия, пополняя остаток ликвидных средств. Все значения в прогнозе отражаются с учетом НДС, если фирма работает на основе обычной системы налогообложения, платежи по продажам и прямым издержкам отображаются на момент фактического совершения платежей.

Соответственно трем важнейшим сферам деятельности предприятия — операционной (или производственной), инвестиционной и финансовой — прогноз движения денежных средств состоит из трех разделов:

  • ? кэш-фло от текущей основной (производственной) деятельности;
  • ? кэш-фло от инвестиционной деятельности;
  • ? кэш-фло от финансовой деятельности.

Многие программы стратегического планирования, в том числе Project Expert, генерируют бюджет движения денежных средств как бюджет кэш-фло.

В КИС (интранете) в качестве инструмента управления проектом логично также использовать БДДС, а в качестве оценки текущего состояния проекта — БДР и П Б.

Управление проектом как рутина держится на процедурах, регламентирующих бюджетную работу. Они направлены на создание режима прозрачности деятельности компании для сотрудников, на создание механизмов управления бюджетом. У фирмы, которая настроена на прибыльную работу, должен быть план стратегического развития, материализованный в стратегическом бюджете. Создается он на 5-7 лет, в основном на базе личных представлений и ожиданий руководителя проекта. Соответственно, стратегический план (бюджет) состоит из годовых планов, которые являются планами тактическими, обязательными для исполнения. Чтобы тактический (годовой) бюджет был реальным, необходимо его уточнять перед предстоящим финансовым годом.

Происходит уточнение, как правило, в последнем квартале текущего финансового года, бюджет разбивается на месяцы и становится документом, на основании которого фирме предстоит работать весь предстоящий год. Вряд ли возможно все предусмотреть заранее в деятельности фирмы, поэтому важно иметь в руках инструмент, позволяющий управлять компанией сквозь призму бюджета и с учетом возможных отклонений. Таким инструментом является бюджетирование.

Если исходить из того, что бюджет — это план деятельности фирмы по достижению стратегических ориентиров в рамках определенного временного периода, закрепленный в денежных показателях, то бюджетирование — это непрерывная процедура, направленная на исполнение его параметров.

По сути, у руководителя проекта перед глазами должны быть постоянно прогнозный бюджет месяца (план продаж, календарь поступлений), БД Р и БДДС. Бюджетные рутины должны быть устроены так, чтобы руководитель проекта понимал в каждую минуту состояние своего бизнеса, мог управлять его развитием, минимизировать возникающие риски. В этих целях в бюджетный процесс желательно вовлечь всех сотрудников компании через работу с бюджетными формами. Задача непростая, решается созданием в КИС (интранете) таких процедур, без исполнения которых менеджер не в состоянии приступить к своей ежедневной работе. Процедуры должны быть просты, освобождены от лишних опций. Для каждого сотрудника должен быть утвержден свой алгоритм действий на основе единой методологии, принятой в проекте.

Нужно быть готовым к тому, что на первом этапе процедуры бюджетирования будут отторгаться сотрудниками проекта. Происходит это по разным причинам: кто-то не желает лишний раз напрягаться, у кого- то недостаточно компетенций для исполнения предложенного объема работы, кто-то вообще боится какой-либо прозрачности. Тут нужно сразу настраиваться на использование ресурса внутрифирменной иерархии. Бюджет и процедуры его исполнения — не тема для широких дискуссий, а руководство к действию. Подобный подход нужно закреплять в должностных инструкциях, трудовых договорах, внутрифирменных приказах. Всякий нелояльный к бюджетным процедурам сотрудник должен проект покинуть. Это аксиома, следование которой экономит много сил и средств. За нелояльностью, как правило, кроются уже существующие или потенциальные проблемы, связанные с финансами.

КИС (интранет) позволяет автоматизировать весь процесс бюджетирования, вовлечь в него сотрудников компании через работу в различных опциях. В любой редакции, в любом предприятии массмедиа ежедневно проходит огромный объем информации. И если не автоматизировать ее обработку, предприятие начнет деградировать. В работе постоянно нужен анализ показателей часа, дня, недели, месяца и т.д. Оцифровка бюджетирования в КИС (интранете) сводится к автоматизации планирования бюджета и его исполнения.

Итак, для того чтобы запустить процесс бюджетирования, необходимо:

  • ? создать его регламент со всеми необходимыми формами;
  • ? закрепить исполнение регламента за конкретными сотрудниками;
  • ? оцифровать процедуру бюджетирования в КИС (интранете).

В итоге в интранете на основании операционных бюджетов должны генерироваться три основные бюджетные формы:

  • ? бюджет доходов и расходов (БДР);
  • ? бюджет движения денежных средств (БДЦС);
  • ? прогнозный баланс (ПБ).

Еще раз напомним о том, что

БДР нужен для определения экономической эффективности проекта, БДДС — для ежедневного планирования (отслеживания) финансовых потоков, а ПБ — для отражения экономического потенциала и финансового состояния проекта.

Для успешного генерирования бюджетных форм требуется, чтобы сотрудники проекта в КИС (интранете) наполняли конкретным содержанием операционные, вспомогательные и дополнительные бюджеты.

В случае с массмедиа под операционным бюджетом понимается прежде всего бюджет продаж, бюджет затрат на производство, на заработную плат>г.

К вспомогательным бюджетам, как правило, относят инвестиционные бюджеты на запуски новых проектов (программ, приложений и г.д.).

К финансовым (дополнительным бюджетам) — план финансирования операционной деятельности, налоговый план, план распределения чистой прибыли.

Стоит сказать о том, что набор этих бюджетов будет у каждого проекта свой, определяемый его спецификой, структурой себестоимости и т.д. Важно другое — никакие планируемые расходы и предполагаемые доходы не должны пройти мимо трех основных форм бюджета

Составление бюджетов желательно начинать с бюджета продаж, а оптимизацию финансовых планов — с основных бюджетов.

Бюджет продаж составляется ежемесячно (табл. 5), желательно до 20-25-го числа перед предстоящим месяцем. Занимается его составлением коммерческая служба, ориентируясь на цифры утвержденного годового бюджета, на текущую обстановку на рынке и на продажи соответствующих периодов прошлых лег.

Бюджет продаж по форме должен содержать продуктовую линейку и персональную линейку (табл. 5).

Таблица 5

Бюджет продаж

Рекламный

бизнес

Менеджер 1

Менеджер 2

Менеджер 3

Менеджер 4

Менеджер 5

Всего

ООО «Деловой Вестник»

Продукт 1

Продукт 2

Продукт 3

Продукт 4

Продукт 5

Продукт 6

Продукт 7

Продукт 8

Продукт 9

Продукт 10

Продукт 11

Продукт 12

Итого

Продуктовая линейка должна повторять линейку, обозначенную в прайс-листе проекта, а персональная линейка — штатный состав отдела продаж.

Наполненный данными бюджет продаж и является доходной частью операционного бюджета.

Бюджет затрат на производство (табл. 6) формализуется также в табличной форме и разбивается по статьям расходов.

Таблица 6

Бюджет затрат

Статья расходов

Сумма

Примечания

Всего

1

2

3

Итого

Бюджет оплаты труда (ФОТ) может выглядеть следующим образом (табл. 7).

Бюджет оплаты труда (ФОТ)

Таблица 7

ФИО

Должность

ФОТ *на руки »

НДФЛ

ЕСН

Всего

I

2

3

Итого

Заполнение форм дает представление о параметрах операционного бюджета предстоящего месяца, описывая на языке цифр первую часть бюджета, связанную с производственной деятельностью. Вспомогательный бюджет (табл. 8), как правило, связан с запуском нового проекта либо с затратами на инвестиции иного рода (участие в других предприятиях, покупка ценных бумаг и т.д.). Этот бюджет является составляющей второй части общего бюджета, связанной с предполагаемой инвестиционной деятельностью.

Вспомогательный бюджет

Таблица 8

Расходы на инвестиционную деятельность

Сумма

Примечания

Всего

Приобретение ОС и НМА

Приобретение акций и долей участия

Приобретение финансовых активов

Выдача займов и кредитов

Прочие капитализируемые затраты

Прочие

Итого

В части бюджета, определяющей план финансовой активности, задаются предполагаемые притоки и оттоки по финансовой деятельности, включающие в себя инструменты и параметры финансирования операционной деятельности: долгосрочные и краткосрочные кредиты, средства, полученные в результате продажи векселей, других долговых инструментов. Эта часть бюджета может выглядеть примерно так (табл. 9):

Финансовый бюджет

Таблица 9

Приток от финансовой деятельности

Сумма

Примечания

Всего

Кредиты и таймы полученные краткосрочные

Кредиты и займы полученные долгосрочные

Продажа векселей и облигаций

Прочие

Отток от финансовой деятельности

Сумма

Примечания

Всего

Возврат кредитов и займов краткосрочных

Возврат кредитов и займов долгосрочных

Погашение векселей и облигаций

Выкуп собственных акций и долей

Прочие

Итого

После того как были определены параметры основных частей бюджета, составлены бюджеты общеорганизационных расходов, бюджеты коммерческих и управленческих расходов, можно перейти к их сведению. Процесс сведения воедино всех частей бюджета — во многом условная процедура. Как правило, у фирмы существует шаблон всех трех типов бюджета с настроенными формулами, в которые вносится первичная информация, а итоговые цифры генерируются. Подобная бюджетная опция и является стержнем КИС (интранета). Созданный таким образом бюджет проходит затем процедуру оптимизации в ручном режиме.

Этапом, венчающим процесс создания сводного бюджета, является расчет по балансовому листу, т.е. создание прогнозного баланса. Внешне такой баланс ничем не отличается от баланса фирмы и показывает общее количество и структуру активов компании, а также способ финансирования этих активов в планируемом периоде, в нашем случае в предстоящем месяце. Роль прогнозного баланса сводится к формированию понимания того, что у предприятия при исполнении спланированного бюджета не возникнет «перекосов» и проблем, которые смогут вызвать нарекания фискальных органов и иные риски.

Необходимость согласованного расчета общего бюджета предприятия, составной частью которого является прогнозный баланс, обусловлена связью бюджетных форм и позволяет проверить корректность плановой информации, рассчитать финансовые коэффициенты, определить неблагоприятные условия, выявить и оценить будущие активы и обязательства (использованы материалы электронного ресурса ).

После составления бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса начинается работа но их трансформации в управленческие процедуры. Ведь полученные данные — нс что иное как информация для управленческого анализа, который влечет за собой управленческие решения. На этом этапе они сводятся в основном к выявлению и утверждению «обязательных» параметров бюджета и параметров «в рамках контрольных цифр».

Собственно говоря, весь процесс создания бюджета, каким бы сложным и в некотором смысле «заумным» он ни казался, в итоге сводится к элементарной задаче — «доходы должны превышать расходы», решаемой при помощи простых процедур:

  • ? процесс управления проектом на основе контрольных цифр бюджета должен носить непрерывный характер;
  • ? работа должна строиться в рамках бюджетов дня, недели, месяца, квартала, года; на основе этих периодов и вырабатывается то, что называется финансово-управленческим алгоритмом.

Постараемся пояснить, о чем идет речь. Достаточно большое, подавляющее количество фирм массмедиа планирует бюджет в лучшем случае как месячный. Соответственно раз в месяц подводят итоги исполнения, не имея возможности повлиять на его параметры. В массмедиа необходимо строить работу в рамках бюджета дня. Такой подход дает возможность оперативно реагировать на все вызовы, оптими зировать работу' коммерческой службы, тщательно следить за расходной частью бюджета. Повальное исключение из бюджетного процесса рабочего дня, разбитого на рабочие часы, ведет к многочисленным проблемам. Главная заключается в том, что если из финансово-управленческого процесса исключен день, то нарушается принцип скользящего планирования и контроля бюджета. Любой грандиозный бюджет, рассчитанный на много лет вперед, осуществляется в рамках рабочего дня. И если руководители проекта не будут контролировать его финансовое состояние сквозь призму показателей операционного дня, их ждет неизбежное фиаско.

Такой подход, кстати, применяется в высокотехнологичных бизнесах, например в банковском секторе, где принято «закрывать баланс» ежедневно. Отсутствие ежедневного контроля за состоянием бизнеса похоже на работу' автомобиля, на котором ездят до тех пор, пока он не сломается. Любой бизнес, медийный в особенности, полон нюансов и требует постоянных «тонких настроек» в ручном режиме.

Скользящее планирование подразумевает быструю управленческую реакцию на любое отклонение от утвержденных цифр бюджета. Отсутствие подобной реакции превращает процесс бюджетирования в фикцию с точки зрения его содержательной и функциональной ценности. Управление на основе достижения контрольных цифр бюджета — это управление по отклонениям. Интранет, в среде которого и происходит управление проектом, заодно позволяет выстроить процедуры контроллинга показателей деятельности фирмы в сравнении с запланированными. Такими показателями в рамках дня являются выполнение плана отгрузки (выставленных счетов), поступлений денежных средств, количество новых клиентов и т.д. Заодно любому сотруднику могут быть доступны не только цифры личного плана, но и показатели компании в целом. КИС (интранет) дает возможность осуществлять в «ненавязчивом» варианте и стратегический, и тактический контроллинги.

Постоянный мониторинг показателей важен именно в рамках управления по отклонениям. В ситуации с деятельностью предприятий массмедиа достаточно много вводных, которые не всегда позволяют придерживаться схемы «бюджет есть закон». Напротив, зачастую отклонения от бюджета позволяют уловить ранее неясные поведенческие характеристики внешней среды, понять многие алгоритмы рынка. Для массмедиа «гибкие» бюджеты, корректируемые на основе «скользящего планирования», и являются наиболее «рабочим» инструментом бюджетного управления.

Гибкий бюджет — это трудоемкая технология, требующая креативных подходов, современных инструментов управления, учета институциональных особенностей журналистских коллективов. Однако гибкий бюджет не должен отличаться отсутствием «скелета»: он должен включать в себя и компоненту «принуждения» к исполнению, и «линию отсечения», ниже которой доходность проекта падать не может по определению, и инструментарий избавления от недобросовестных сотрудников.

Умение сохранить в нем все преимущества бюджета «жесткого» и есть свидетельство административных компетенций руководителя фирмы.

«Гибкий» бюджет отличается от «формализованного» лишь тем, что управляется на основе аналитических подходов, не является бюрократически зашоренным.

Такие бюджеты неоднократно доказывали свою эффективность в кризисных ситуациях, когда решения приходится уточнять иногда не в рамках одного рабочего дня, а в рамках одного рабочего часа.

Понятно, что чем более детально прорабатывается проект на стадии обсуждения, тем больше шансов на его точное исполнение. Но обсуждением тоже не стоит увлекаться, ибо оно ведет к попаданию в целый ряд управленческих «ловушек», среди которых «ловушка» подмены бюджетного процесса его обсуждением давно значится в лидерах. Все же бюджет, при всех оговорках, это закон, и все бюджетные процедуры должны работать в итоге на максимально точное исполнение его параметров.

В рамках бюджетного управления, как и в других случаях, проблема передачи части компетенций с интегрального уровня на уровень исполнительский также актуальна. На первом этапе работы проекта запуск системы управления на основе бюджетных подходов всегда связан с первым лицом. Но после того как процедуры заработали, часть их можно передать на уровень подразделений. Этот процесс можно охарактеризовать как постепенный переход от центров финансового управления (ЦФУ) к центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Подобная смена финансовой парадигмы не может пройти просто: не всегда первые лица, специалисты с интегральной компетенцией, готовы к делегированию финансовых полномочий. В этом есть своя правда — слишком высока цена возможной ошибки. Тем не менее режим технического «ручного» управления бюджетом компании рано или поздно необходимо менять на режим процедурный. Это как раз и означает, что через некоторое время на место ЦФУ должны прийти ЦФО. Позиция первого лица должна постепенно трансформироваться в позицию консультанта, доброжелательного комментатора, имеющего при этом все полномочия вернуть в любое время любую компетенцию на свой уровень.

Если компания к этому времени запустила КИС (интранет), то переход от одной системы организации бюджетного управления к другой, связанной с делегированием полномочий, может пройти предельно позитивно. Интранет дает возможность первому лицу быть включенным практически во все процессы компании автоматически, что в свою очередь позволяет реагировать на какие-то проблемы только в том случае, когда этого действительно требует ситуация.

Последовательность действий первого лица по трансформации ЦФУ в ЦФО выглядит так:

  • ? необходимо еще раз проверить верность выделений тех или иных подразделений в центры финансового управления (ЦФУ). Не всегда практика подтверждает правильность первоначальных предположений. Важно, наметив изменения, провести небольшой эксперимент — наделить, например, ЦФУ правом сформировать предложение по доходам и расходам в очередной месячный бюджет;
  • ? необходимо провести аудит формата бюджета, его составляющих, всех доходных и расходных статей, уточнить бюджетный регламент, если надо — провести экзамен на его знание среди руководителей подразделений;
  • ? провести эксперимент, связанный с трансформацией ЦФУ в ЦФО. Длительность эксперимента должна быть не менее трех месяцев. Это время позволит произвести перестройку системы работы с бюджетом компании с минимальными психологическими и финансовыми потерями;
  • ? в рамках эксперимента необходимо ввести систему оплаты труда, стимулирующую руководителей подразделений и их сотрудников на достижение ключевых бюджетных показателей. Система оплаты труда должна работать два месяца в тестовом режиме, в третий месяц, если основные вопросы по ней будут прояснены, — в рабочем режиме;
  • ? центрами финансовой ответственности в массмедиа являются, как правило, подразделения, отвечающие за продажи рекламы, за подписку (в печатных СМИ; в электронных СМИ — если речь идет о платном сигнале), за специальные проекты;
  • ? наделение статусом ЦФО ряда подразделений, не генерирующих доход (технические, хозяйственные службы, бухгалтерия и т.д.), не имеет никакого практического смысла, и на это не стоит терять времени. Они должны продолжать работать в рамках утвержденного бюджета расходов и обеспечивать своей деятельностью работу ЦФО.

Основная идея оптимизации управления фирмой через бюджетные процедуры заключается в том, что любой процесс в компании оценивается с точки зрения его финансово-экономической эффективности, т.е. он приобретает эконометрические характеристики, что позволяет выявлять проблемы и минимизировать их влияние на достижение тактических и стратегических целей фирмы.

Подобную технологию управления проектом можно назвать еще процессно ориентированной. Она позволяет применять в реальном времени метод калькуляции затрат в привязке к конечному результату бизнес-процессов. Наблюдение за их работой сквозь призму бюджета позволяет прийти к пониманию механизмов возникновения доходов и расходов, делает результаты деятельности фирмы в финансовом измерении более предсказуемыми и управляемыми.

Технология административного управления проектом на основе бюджетных процедур — достаточно новое направление менеджмента организации.

Тем не менее со временем оно будет внедряться все шире: современная организация старается создавать штатную структуру в жесткой привязке к ключевым бизнес-процессам. Оценивая технологию, скажем, что она конструктивна по отношению к коллективу, стимулирует создание нормальной рабочей среды фирмы. Объясняется это просто: любое действие в компании теперь можно осмыслить в парадигме «доходы-расходы», «полезно—бесполезно». Подход при всех недостатках содержит в себе начала справедливости, на основе которой управление коллективом строить всегда легче.

Вопросы и задания для самопроверки

  • 1. Дайте толкование термина «бюджет».
  • 2. Что такое бюджетный принцип управления фирмой?
  • 3. Бюджет проекта: ключевые понятия, структура, основные алгоритмы создания.
  • 4. Бюджет проекта: характеристика доходной части, ее структура.
  • 5. Бюджет проекта: характеристика расходной части, ее структура.
  • 6. Что такое бюджет движения денежных средств (БДДС)?
  • 7. Что такое бюджет доходов и расходов (БДР)?
  • 8. Что такое баланс предприятия? Структура, краткая характеристика.
  • 9. Бюджет как инструмент текущего управления проектом: технология.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >