Культура компании как система

Любая компания — это не только способ ведения хозяйственной деятельности, методы, механизмы, способы получения прибыли. Это и то, как строятся отношения между людьми, какие правила работы и жизни они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо, что отличает одну организацию от другой, предопределяет ее существование и развитие. Речь идет о способах поведения, нормах и ценностях, определяющих ту часть жизни, которая связана с данной организацией, короче говоря, о культуре компании. Как система жизнедеятельности культура фирмы проявляется в системе ценностей, традициях, нормах поведения всего персонала. Она выражает отношения не только между членами организации, но и комплекс представлений о ее назначении, целей, результатов ее деятельности, их оценок. Речь идет не просто о «климате» или «стиле руководства», а о более глубинном, том, что само определяет и климат, и стиль отношений. Именно культура компании определяет уровень консолидации коллектива, его целостность, корпоративность (от лат. corpus — тело).

Носителями культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся развитой культурой она как бы отделяется от людей и становится неотъемлемой характеристикой организации, оказывающей активное влияние как на работников, так и на руководство. Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть, даже если о ней не задумываются вовсе и специально не работают над ее формированием. Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими людьми, складываются определенные способы взаимодействия, поведения, коммуникации, их писанные и неписаные правила, т.е. культура. В полной мере относится это и к культуре менеджмента и предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их организации, о стиле общения, отношений с общественностью, они все равно будут. И чем меньше задумываются менеджеры над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менеджеров, будут разрушительно сказываться на мотивации персонала.

Культура компании и ее составляющие, т.е. организационная и корпоративная культура, фирменный стиль являются наиболее полным и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры руководителей организации и ее персонала. Поэтому культура компании должна быть предметом пристального внимания, или, другими словами, культура компании требует осознанности управления. Это означает, что стиль управления должен соответствовать культуре компании, а менеджмент в целом влияет на ее формирование и развитие. Для этого современные руководители должны уметь распознавать, понимать и анализировать культуру компании, а также управлять ее изменениями.

Не следует только забывать, что культура компании — система весьма инерционная, не поддается простому манипулированию. Она складывается годами, а то и десятилетиями, в значительной степени определяя характерный для организации стиль управления и принятия решений. Культура складывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, с течением времени формируют и развивают нормы и убеждения, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Культура организации стала предметом серьезного осмысления только в последние два десятилетия. Поэтому понятийный (терминологический) аппарат ее анализа еще не устоялся. Существует много понятий, связанных с культурой организации, которые часто употребляются в повседневной жизни в схожих значениях. Организационная и корпоративная культура, фирменный стиль (при этом фирменный стиль — это визуальное решение для корпоративной идентичности) и стиль руководства, культура ведения бизнеса... Это порождает не только интеллектуальный дискомфорт, мешает выработке общих подходов и технологий, разработке обучающих курсов и программ, но весьма существенно ограничивает возможности анализа, «смазывая» иногда важные аспекты.

Более продуктивным представляется, опираясь на уже имеющуюся терминологию, выработать некую обобщенную модель, позволяющую учесть и акцентировать важные ее составляющие. Очевидно, что понятие культуры фирмы дает возможность как такого обобщения, так и его деталировки.

В дальнейшем мы будем вычленять в культуре компании три главных компонента: корпоративную и организационную культуры, а также фирменный стиль. Все три понятия довольно распространены и знакомы специалистам. Кроме того, опираясь на них, можно вычленить важные специфические стороны единого комплекса[1].

Этот единый комплекс может быть представлен в виде пирамиды или айсберга (рис. 2.1). Основание пирамиды (подводную часть айсберга) образует корпоративная культура, задающая систему (зачастую явно невыраженных) ценностей и установок. Они находят свое выражение в организационной культуре, определяющей постановку конкретных целей и организацию бизнес-процессов. Вершиной пирамиды, т.е. наиболее заметной ее частью, выражающей культуру организации в неких формальных символах, является фирменный стиль.

Система культуры компании

Рис. 2.1. Система культуры компании

Таким образом, содержание культуры можно представить следующим образом.

  • 1. Фирменный стиль:
    • информационный дизайн: название, логотип, шрифты, цвета, звук, гимн, эмблема, герб, флаг, сайт, бланки, презентации, визитные карточки и бейджи — все то, что видно и слышно при любом контакте с компанией и ее сотрудниками;
    • средовой дизайн: экстерьер (местоположение, здание, подход и подъезд, фасад), интерьер (планировка, дизайн помещений, мебель, оргтехника и т.п.);
    • оформительский дизайн: упаковка, рекламная продукция, сувенирная продукция;
    • внешний облик работников: одежда и внешний вид в целом, в том числе, униформа, расходы на представительство.
  • 2. Организационная культура:
    • организация бизнес-процессов (включая, но не ограничиваясь): наем, учет, отчетность и контроль, организация заработной платы, стимулирование, санкции и увольнение;
    • организационная структура;
    • стиль делового общения (организационное поведение): стиль руководства, стиль ведения переговоров, деловой переписки, телефонных переговоров и т.п.
  • 3. Корпоративная культура:
    • система базовых норм, принципов и ценностей, формирующих корпоративный дух, корпоративное сознание, «корпоративную религию»;
    • эпос: герои и легенды;
    • обычаи: обряды, ритуалы, включая праздники и знаменательные даты;
    • фольклор: жаргон, поговорки, шутки и т.п.

Формирование и развитие культуры компании зависит от осознания ее значимости руководителем.

Культура компании рассматривается как определенная знаковая система конкурентного преимущества на рынке. С другой стороны, компания предстает как институт внутренней, самостоятельной, неповторимой деловой культуры, которую оценивают как потребители, так и бизнес-среда, которые безусловно будут оказывать влияние на внутреннюю культуру фирмы.

Корпоративная культура во многом неформальна. Организационная культура более жестка, формальна, закрепляется в распределении полномочий, оргструктурах, должностных инструкциях. Фирменный стиль выражает культуру компании внешне, в знаковой системе. Это некий внешний маркер, по которому в идеале можно распознать компанию (рис. 2.2).

Система культуры компании

Рис. 2.2. Система культуры компании

На культуру компании оказывают воздействия особенности национальной культуры, культура личности руководителя, каждого работника, культура труда в целом. Такие культуры фирмы являются своеобразным фильтром для информации, которая поступает в организацию. В этом плане культура помогает преодолеть общую неуверенность, способствует карьерному и профессиональному росту, сплочению коллектива, и формированию чувства коллективной ответственности, а также поддерживает баланс в межэтнических отношениях.

Различают следующие исторические типы организационной культуры[2]:

  • — органическая;
  • — предпринимательская;
  • — бюрократическая;
  • — партиципативная.

В табл. 2.1. представлено краткое описание этих типов организационных культур.

Типы организационных культур

Таблица 2.1

Типы организационной культуры

Органическая

Предпринимательская

Бюрократическая

Партиципативная

Организация направляется

Согласием и общей идеей

Свободной инициативой

Сильным руководством

Всесторонними

обсуждениями

Проблемы решаются на основе

Исходного согласия с целями и задачами

Индивидуального

творчества

Ясного и сосредоточенного продумывания

Открытого взаимодействия

Лидерство основывается на

Разделяемых взглядов о направлении общего движения

Наличии авторитета и признания

Власти и положения

Содействии контактам и сотрудничеству

С хроническими проблемами справляются с помощью

Непридания им значения и отказа от обсуждения

Поиска новых творческих подходов

Укрепления руководства и следования правилам

Более напряженной дискуссии и выработки способов решения

Повседневная работа

Осуществляется при минимальном вмешательстве в нее

Выполняется и видоизменяется каждым по-своему

Зависит от неизменности курса и активности руководства

Постоянно перепроверяется для большего совершенства

Функции и ответственность

Реализуются с почти автоматической точностью

Получаются такими, какими их делают люди

Предписываются и закрепляются

Разделяются и сменяются

Желания и интересы отдельных людей

Оцениваются по степени их согласованности с целями организации

Считаются более важными, чем интересы организации

Подчиняются интересам организации

Согласуются с интересами организации путем договоренности

Типы организационной культуры

Органическая

Предпринима

тельская

Бюрократическая

Партиципативная

Руководство

Задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство

Дает людям возможность делать так, как они считают нужным

Определяет лидеров и возможные направления развития

Действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества

Коммуникации (общение)

Ограничены и несущественны

Меняются по интенсивности и непредсказуемы особенностей и различий

Угрожают стабильности организации и мешают работе

Считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем

Информация и данные (как правило)

Расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне

Используются для

индивидуальных

достижений

Контролируются, и доступ к ним ограничен

Оцениваются и распределяются открыто

Если взять за основу три параметра — иерархичность, равенство и степень вовлеченности в принятие решений, — можно получить четыре типа организационной культуры (табл. 2.2).

Четыре типа организационных культур

Таблица 2.2

Параметры

Эгалитарность (равенство)

Иерархия

Личность

«Инкубатор»

Культура, ориентированная на достижении личности

«Семья»

Культура, ориентированная на власть

Цель

«Управляемая ракета» Культура, ориентированная на задачу

«Эйфелева башня» Культура, ориентированная на роль

Из табл. 2.3 следует, что каждой из этих типов организационной культуры характерны следующие черты:

Таблица 2.3

Характеристики типов организационных культур

«Инкубатор»

«Семья»

«Управляемая

ракета»

«Эйфелева

башня»

— эгалитарная культура

— иерархическая культура

— эгалитарная культура

— иерархическая культура

«Инкубатор»

«Семья»

«Управляемая

ракета»

«Эйфелева

башня»

  • — степень формализации низка
  • — ориентирована на развитие личности работника
  • — приветствуется критика
  • — высокая креативность
  • — сильная система мотивации
  • — степень индивидуализма выражена ярко
  • — США. Великобритания, Дания
  • — степень формализации низка
  • — ориентация

на выполнение распоряжений сверху

  • — иерархия существует в результате поддержки «семьи»
  • — процветает «семья» — процветают все ее члены
  • — руководитель — «отец родной»
  • — процесс делегирования полномочий напоминает «игру в самоотверженность или «обратное делегирование
  • — игнорирование функциональных обязанностей
  • — управление изменениями наталкивается на сопротивление членов семьи
  • — Япония, Греция, Италия, Сингапур, Южная Корея, Испания, Кипр, Франция, Восточная и Центральная Европа
  • — высокая степень формализации
  • — ориентирована не столько на личность работника, сколько на конечный результат
  • — оплата труда по достигнутому результату
  • — все члены группы занимают равные позиции
  • — лидер — руководитель появляется, если в группе нужна помощь
  • — стратегия ясна, но пути решения не намечены
  • — не свойственна привязанность к группе

и к взаимным обязательствам

  • — совместное решение проблем
  • — США, Канада, страны Северо- западной Европы
  • — высокая степень формализации
  • — больше значение имеет как и каким путем достигнут результат
  • — жесткая субординация

и ролевое исполнение

  • — жесткий контроль
  • — при оплате труда учитывается выполнение спущенных сверху указаний, нежели сам достигнутый результат
  • — четкое ролевое исполнение
  • — конфликты редкое явление
  • — индивидуальный вклад каждого оценивается
  • — Германия, Австрия, Венгрия, Австралия, Новая Зеландия

Э. Шейном было предложено различать три уровня организационной культуры:

  • 1) «поверхностный» или «символический» уровень, включающий такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, организация времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги... Короче говоря, все то, что можно видеть, слышать, осязать, ощущать вкус и запах, то, что легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать;
  • 2) «подповерхностный» уровень, на котором выявляются ценности и верования, разделяемые членами организации, и восприятие которых носит сознательный характер, зависит от желания людей;
  • 3) «глубинный» уровень включает базовые предположения и установки (отношение к природе, жизни, работе, другим людям, самому себе), которые трудно осознать даже самим членам организации и выявление которых требует зачастую специальных методик и усилий.

На этом основании Э. Шейн делит организационные культуры на «объективные» и «субъективные». Первые включают в себя разделяемые работниками образцы предположений, верований и ожиданий, а также группового восприятия ценностей, норм, ролей, существующих вне личности. Речь идет об истории, мифах, героях организации, ритуалах и обрядах, языке общения, лозунгах. Вторые — физическое окружение: здание, дизайн, оборудование, мебель и т.п.

Думается, что такой подход фиксирует довольно очевидные вещи, но является несколько упрощенным.

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камерон и Р. Куинном. Они различают четыре типа организационных культур: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная[3].

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство и предоставление уникальных новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу. Замечу, что многие сотрудники клуба мечтают именно об этом. Особенно те, кто занимает творческие должности.

Иерархическая организационная культура: очень формализованная и структурированная. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Предприятие объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Этими же авторами был разработан инструментарий определения текущего и желательного состояния организационной культуры.

Погружение в мир бизнеса и управления любому менеджеру стоит начать с самоопределения: понять самого себя, свои личные цели и ценности, что будет способствовать духовной интеграции в совместной деятельности в команде, которая и определяет содержание всего происходящего внутри компании и в рамках ее рыночного поведения. Философия конкретного бизнеса должна быть осознана, ибо без ее осознания невозможно разработать бизнес-стратегию и двигаться, т.е. развиваться вперед и таким образом добиться успеха на рынке.

Многое в организационной культуре зависит и от личной культуры работников. При этом ключевую роль играет личная культура владельцев и первых лиц компании. Тем самым, мы от формальных и однозначных компонентов культуры фирмы, материально выраженных в знаках, символах, инструкциях и технологиях бизнес-процессов, подошли к компоненту зачастую туманному и размытому, зыбкому и трудноопределимому, но от этого не становящемуся менее важным. Речь идет о корпоративной культуре.

Значение термина «корпоративная культура» восходит к латинскому corpus — туловище, основная часть тела. В этом смысле корпоративность означает сплоченность, единство — «мы, как единое целое». Речь идет о единстве, которое обеспечивается не штатным расписанием или ведомостью на получение заработной платы. Это единство не обеспечивают и единый интерьер, и даже униформа. Факторы этого единства «с той стороны глаз». Они носят скорее духовный характер, связаны с единством взглядов, стремлений, оценок, с общностью сознания, разделяемых идей и установок. Недаром идея корпоративности зачастую выражается в таких словах как «корпоративный дух», «дух корпорации».

Корпоративная культура не так явно выражена, как культура организационная и тем более — фирменный стиль. Она не лежит на поверхности, ее трудно «пощупать». Но если фирма имеет «душу», то этой «душой» является именно корпоративная культура. Неспроста корпоративную культуру сравнивают с религией и о высшем проявлении корпоративной культуры говорят как о корпоративной религии[4].

Если фирменный стиль задает систему знаков и символов, а организационная культура — упорядоченное функционирование структуры организации, фактически — отношения должностей, то корпоративная культура задает систему межличностных отношений. Однако, хотя корпоративная культура менее явна, связана со столь неочевидными и невещественными сущностями, как сознание, мотивация, духовная жизнь личности, именно она в конечном счете определяет и организационную культуру, и фирменный стиль. Бытие коренится в сердце души человеческой, и эта истина в полной мере применима и к бизнесу.

Жизнь упорно доказывает, что бизнес начинается не с денег, не с материальной базы. Можно иметь замечательную идею, немалые деньги, достаточные ресурсы и ... потерять их, если не будет обеспечено главное — общность интересов участников дела, тех, от кого зависит его успех. Типичный сюжет российского бизнеса: друзья, родственники, однокашники учреждают фирму, но проходит полгода и начинается: «А ты кто такой!?», «Дай порулить!», «сбежал с печатью» и т.д. Приходит момент истины: не структуры порождают проекты, любой проект можно реализовать на каких угодно структурах, если есть общность интересов. Структуры создаются, если это необходимо для более успешной реализации проекта. Но за этим приходит второе откровение: а проекты откуда берутся? Их приносят люди, и если у них есть общность интересов, если они консолидированы этими интересами, то большая часть успеха дела уже обеспечена.

Правда за этим проглядывает третий момент истины: прежде чем формировать общность интересов с кем-то, имеет смысл разобраться с собой любимым (любимой). А ты сам (сама) чего хочешь? На самом деле? И если, не разобравшись в собственных интересах, начинать дело, то в дальнейшем человек будет обречен натыкаться на себя самого, воспроизводя одни и те же проблемы. Бизнес коренится, в конечном счете, в самоопределении личности, на основе которой и формируется общность интересов.

Обеспечение общности интересов, не просто лояльности персонала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа корпорации, этика корпоративного менеджмента — все это и является задачами корпоративной культуры. Основная функция корпоративной культуры — создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «Мы». Этому служат писанные и неписанные нормы, традиции, церемонии, ритуалы, праздники (национальные, конфессиональные, региональные и корпоративные), фольклор (в виде легенд, историй, анекдотов, шуток и песен).

Более того, культура фирмы отнюдь не является монолитом. Она состоит из основной, преобладающей культуры, групповых культур и контр-культур, развивающих или разрушающих культуру фирмы в целом. В любой фирме, как любой живой культуре формируются и развиваются субкультуры (группировки по возрасту, по интересам, по образованию, по профилю деятельности, этнической принадлежности, территориальному размещению служб и т.д.), задающие сложные неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. И опять-таки, плох тот менеджмент, который пассивно воспринимает этот естественный процесс или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, придать новые импульсы развитию фирмы как социального института. Главной задачей руководства в данном случае является согласование (гармонизирование) субкультур с общей культурой организации.

  • [1] Подробнее см. Перминова С. В., Тульчинский Г. Л. Культура фирмы. СПб. : Алетейя,2006.
  • [2] Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персоналом. М. :ЮНИТИ-ДАНА, 2005. С. 121—123.
  • [3] Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.,2001.
  • [4] Кунде Й. Корпоративная религия. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. С. 270.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >