Функции культуры компании

Культура любой организации решает ряд задач, выполняет ряд функций. К ним относятся:

  • интегративная — формирование принадлежности к организации, чувства общности и сопричастности членов организации, усиление вовлеченности в дела организации и преданности (лояльности) ей, гордости за нее;
  • стабилизирующая — обеспечение выживаемости в данной социально-экономической среде, внутренней устойчивости и стабильности, сопротивляемости внешним воздействиям, создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий через запреты, «табу», наказания;
  • контрольная — обеспечение форм поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации, снижение возможности нежелательных конфликтов;
  • коммуникативная — обеспечение трансляции опыта и информационных процессов в целом, репрезентации традиционных образцов трудовой деятельности;
  • инновационная — продуцирование новых образцов профессиональной деятельности, опыта и поведения, более приспособленных к изменившимся обстоятельствам;
  • оценочная — создание методов и критериев оценки действий, формируя таким образом режим регламентированного и ранжированного поведения всего персонала;
  • целеполагающая — формирование эталонных ценностей, которые выполняют роль стимулов развития компании;
  • имиджевая — формирование привлекательного имиджа организации, отличающего ее от любой другой.

Культура организации не предполагает результата «здесь и сейчас». Но важно, чтобы культура была. Она важна самим фактом. Акции и меры по ее формированию — вне всякого сомнения и обязательно — приносят результаты в виде роста производительности, объемов продаж, подписанных контрактов, заключенных сделок и т.п., и все они — важный, но побочный результат культуры фирмы. Также как дети — «побочный продукт» любви и этот «побочный» результат намного важнее «процесса», но если бы не было «основного процесса», то не было бы и «побочного результата». Так и с формированием и развитием культуры фирмы. Эта работа важна сама по себе как установление и распространение доверительных отношений, рост репутации, расширение влияния и т.д., приносящие в дальнейшем конкретные результаты.

Интерес к вопросам, касающимся организационной культуры, возрастает. По данным Ассоциации менеджеров России 23% российских компаний имеют специальные отделы, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными компаниями открыто широкое поле самосовершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура — это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чистота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Стоит отметить, что если в крупных городах с более высоким уровнем конкуренции предприниматели задумываются о культуре своего бизнеса, то в городах, где конкурентов меньше, эта проблема часто кажется предпринимателям несущественной, несерьезной.

Со стороны дело может выглядеть как перманентная «тусовка» — непрерывно идущее с неясными целями и неоднозначными результатами общение. При всей яркости, шумности некоторых корпоративных мероприятий культура компании — незаметная текущая работа. В этом плане она подобна хорошей медицине. Конечно, необходимо обращаться к врачу в острых ситуациях, но намного важнее профилактика и здоровый образ жизни. Так и с культурой компании. На Востоке в свое время властитель платил придворным врачам только за время своего здоровья — принцип вполне в духе корпоративной культуры.

Культура не может заменить производство или рекламу, но может их поддержать. Она не может создать репутацию «за раз», единовременно, но может ее выстроить в итоге систематической продуманной работы. Не может она и обеспечить незаслуженную репутацию — она всегда должна быть подкреплена делами. Как говорится в речовке new Russians первого призыва: «Если тебе комсомолец имидж, имидж крепи делами своими’дж». Не может культура фирмы и оправдать плохую маркетинговую стратегию или превратить ее в хорошую. Она не может непосредственно манипулировать клиентами, но может их сориентировать в необходимом направлении. Культура компании не может увеличить объем реализации (продаж), обеспечить необходимые решения органов власти, заставить кредиторов, инвесторов, спонсоров и акционеров вкладываться в бизнес, но она может всему этому способствовать. Сильная и управляемая корпоративная культура поможет не допустить слабую стратегию, манипулирование и вялые продажи, если принципы и ценности, принимаемые и разделяемые всеми сотрудниками, ориентированы на совершенствование, качество и развитие.

Деловая культура может способствовать развитию мотивации персонала, созданию позитивного привлекательного имиджа фирмы и ее первых лиц в глазах различных групп общественности, выстроить с группами влияния, от которых зависит успех дела, доверительные отношения. Она способствует формированию общественного мнения о деятельности компании, расширению сфер и возможностей влияния, установлению постоянных и доверительных отношений со СМИ и органами власти, обеспечению благоприятных внутрикорпоративных отношений. Культура — важный поддерживающий фактор маркетинга и рекламы, нейтрализации и разрешения конфликтов, скандалов, кризисных ситуаций.

Иначе говоря, специалист по формированию и развитию культуры компании создает предпосылки, удобряет почву, протаптывает тропочки. Потом по этим тропочкам танки пройдут. Но плоды с культивированного им поля соберут другие. И его задача — показать и доказать, что если бы не его работа, то этих результатов бы не было.

Сегодня еще часто наблюдается значительное различие между действительным положением дел в организации и провозглашенными в ней ценностями и нормами. Следовательно, стратегический менеджмент невозможен без определения культурного самосознания и самоидентификации, и в этом сегодня залог долговременной успешной стратегии.

Если в Европе и США ежегодно в корпоративных мероприятиях участвует немногим меньше 7 млн человек, то в России эта цифра не превышает 300 тысяч. Достоверная российская статистика по корпоративным мероприятиям практически отсутствует, а бюджеты соответствующих проектов закрыты. Тем не менее отечественные предприниматели начинают осознавать, что организационная культура — ключевой фактор эффективного менеджмента.

Корпоративность (корпоративное сознание и дух корпорации) — трудноуловимый и нематериальный на первый взгляд фактор — является чем-то необязательным, факультативным, но — по сути дела и на поверку — самым стабильным фактором, выступающее предпосылкой и фундаментом всего остального.

Необходимо понимать, что верность не развивается в приказном порядке, ее нужно растить и лелеять, как нежный цветок. Восемь условий, необходимых для того, чтобы работники ощущали благожелательную атмосферу на работе.

  • 1. Открытость. Полная и правдивая информация, направленная сверху вниз, снизу вверх и от сотрудника к сотруднику.
  • 2. Доверие. Атмосфера доверия между работником и работодателем.
  • 3. Комфорт. Высокий уровень качества и безопасности условий труда.
  • 4. Справедливость. Достойное вознаграждение.
  • 5. Конструктивность. Отсутствие конфликтов как явных, так и скрытых, поскольку конфликт «работает» как шанс для изменений.
  • 6. Вовлеченность. Интерес к работе и чувство удовлетворенности своим и общим трудом
  • 7. Причастность. Гордость за свою организацию и уверенность в будущем.
  • 8. Достоверность. Имидж компании и ее репутация воспринимаются сотрудниками как истинные, «на самом деле».

В то же время подходить к этому процессу нужно с умом. Лояльность персонала — это прекрасно. Но это далеко не все. Нельзя смотреть на явление лишь с одной стороны, нужно стараться охватить его в целом: самые верные работники — вовсе не обязательно самые умные и умелые. Более того, лояльность может быть и патологической, если стимулируется «по давальческой схеме». То есть, бонусы растут, а требовательность к качеству работы падает. Если при этом и руководитель пользуется уважением, то лояльность достигнет небывалых высот! А работа практически остановится. Все время будет уходить на приятное общение. Поэтому, самое главное, в погоне за высокой лояльностью персонала не забыть и о цели — бизнес должен развиваться, показатели расти, а конкуренты рыдать.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >