Лидерство и стиль руководства

В свете изложенного выше видно, насколько важно для руководителя быть полноценным лидером.

Лидерство — это способность влиять на поведение других людей, умение вести за собой, создавать последователей, задавать тон в работе и вместе с командой создавать «правила игры». Безусловно, это и форма проявления власти. Это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений.

Руководство как лидерство — многогранная деятельность. Руководитель обязан не только обеспечивать достижение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему росту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть всегда), не перелагая ее полностью на подчиненных. Более того, его задачей является проявление справедливости по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей каждого работника, помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить не означает приказывать, это означает и опекать, и поддерживать, и направлять, и мотивировать и, хочет того руководитель или нет, — воспитывать, развивать. Опытный руководитель знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам — выгодное вложение времени.

Из сказанного следует, что руководитель, будучи лидером, выполняет по отношению к персоналу целый комплекс функций социально-психологического характера. Прежде всего, это стратегическая функция выбора целей, перспектив, путей и методов работы. Это административная функция координации индивидуальных действий по выполнению задач и достижению целей. С нею связана дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания. В качестве компетентного специалиста он выполняет экспертную функцию. Само пребывание в должности заставляет его выполнять функцию представительскую: коллектива в вышестоящих инстанциях и обществе, а также вышестоящих инстанций и социальной среды — в своем коллективе. Сама природа руководства с неизбежностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию, потому что все действия руководителя, так или иначе, сказываются на формировании и развитии личности его подчиненных.

Более того, руководитель зачастую выполняет поддерживающую психотерапевтическую (если не психоаналитическую) функцию, разрешая конфликты подчиненных, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром подчиненными в руководителе так высоко ценится чувство юмора, способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой.

Под воздействием многих факторов в каждой организации складывается определенный стиль руководства — свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных, традиции принятия решений и их реализации. Стиль руководства, выступающий интегральной характеристикой менеджмента, может складываться стихийно, а может сознательно выбираться и выстраиваться, воспитываться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Согласно наиболее общей и схематичной типологии стилей руководства (Макгрегор) различаются два стиля руководства: «стиль и «стиль У». Особенности каждого из них определяются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных бездельников, стремящихся при первой же возможности отлынивать от работы, то он является представителем «стиля X». Такой руководитель будет акцентировать внимание на контроле за процессом деятельности подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им единолично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной самореализации, он будет представителем «стиля У», видеть свою задачу он будет, прежде всего, в поиске и формировании общности интересов персонала, в создании оптимальных условий формирования и развития позитивной мотивации к совместной деятельности, развития инициативы. Такое различение стилей руководства, несмотря на очень высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство — роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии руководства и менеджмента в целом.

Более тонкое различение видов и стилей руководства содержится в широко известной типологии К. Левина (табл. 4.1), выделившего авторитарный, демократический и пассивный стиль руководства.

Таблица 4.1

Стили руководства по К. Левину

Признак

классифика

ции

Авторитарный стиль (единоличный, директивный)

Демократичный

стиль

(коллегиальный)

Пассивный стиль (попустительствующий, либеральный, анархический)

Природа

стиля

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера

Выбор целей и средств находится в руках у руководителя

Потоки информации идут преимущественно сверху, слабая обратная связь

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия

Активные потоки информации в двух направлениях

Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.

Потоки информации строятся прежде всего горизонтально

Сильные

стороны

Предсказуемость результатов. Основное внимание порядку и дисциплине.

Работает только при грамотном руководителе

Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных

Слабые

стороны

Сдерживание индивидуальных инициатив, внешняя большая загрузка руководителя, частые авралы

Требуется много времени для принятия решений, необходим грамотный лидер и обученные подчиненные

Группа может потерять контроль и скорость решения проблем без лидерского вмешательства

Более разноплановым является уточнение различения стилей руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский (табл. 4.2). Уточнения, в этом различении относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качественно отличные друг от друга стили: деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение так же существенно. В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не только концептуально неверно, но и на практике способно привести к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности различия между шестью стилями можно свести в таблицу.

Сопоставление стилей руководства

Таблица 4.2

Показатели

Деспоти

ческий

Бюрокра

тический

Патриар

хальный

Коопера

тивный

Попусти

тельский

Отношение к работникам

Как

к деталям механизма («винтикам»)

Как к безличным должностям

Как к детям «неразумным»

Как к партнерам и сотрудникам

Как к независимым индивидам

Основа авторитета и власти

Иерархия

Аппарат

«Отец» в «семье»

Компетентность

Самостоятельность

Реализация

решений

По приказу

Письменное указание

Разъяснение

(«наставление»)

Согласие

Баланс сил

Источники

информа

ции

Первое

лицо

По линии формального подчинения

«Доброжелательно

сверху»

Отовсюду

Случайные

Контроль

Тотальный

Докладные записки и проверки

Эмоциональное

отношение

Руководителем по результату

Самостоятельно

Мотивация

Страх

Продвижение

Зависимость

Ответственность

Свобода

Данное различение интересно и важно тем, что выделенные стили не просто рядоположенные в некотором перечислении. В зависимости от степени внимания на производстве и на человеческом факторе, они образуют систему.

Многочисленные исследования в области определения стилей лидерства[1] выявили два основных параметра, характеризующих управленческий стиль:

  • степень уважения заключается в установлении отношений взаимного доверия и уважения между руководителем и подчиненным, двусторонних коммуникаций между ними, а также во внимании руководителя к чувствами подчиненного. Она выражается в ориентации на сохранение и развитие коллектива, конкретных людей, внимание, доверие, поощрение (обеспечение достижения сотрудниками их личных целей, их удовлетворенности трудом, самореализации, уверенности, вовлечение их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаимоуважение и искренность в отношениях);
  • инициирующая составляющая выражается в точном скрупулезном определении должностных обязанностей каждого работника, в чрезвычайно активной роли руководителя подразделения в планировании, контроле, генерировании новых идей, а также в критике подчиненных. Она выражается в ориентации на конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж, обеспечение принятия правильных решений, обеспечение наличия нужных сотрудников и их правильной загрузки, обеспечение прочими ресурсами).

Для эффективности руководства от менеджера требуется определенный уровень развития рефлексии, возможность осознать свои сильные и слабые стороны, что дает понимание выбора того или иного стиля руководства. Исследования Р. Блейка и Дж. Моултона привели не только к описанию различных стилей руководства при помощи Управленческой матрицы (GRID), но и породили систему обучения менеджеров GRID-Management. Тренинг по этой системе позволяет осознать свой стиль и дает возможность скорректировать его в сторону повышения личной и управленческой эффективности. В основе теории и построения матрицы — два основных параметра, степень выраженности и соотношения которых характеризует индивидуальный стиль управления: ориентированность на производительность и ориентированность на межличностные отношения (рис. 4.8).

Управленческая матрица Блейка и Моултон [GRID]

Рис. 4.8. Управленческая матрица Блейка и Моултон [GRID]

Матрица представляет собой таксономию управленческих стилей, классифицированных в соответствии со степенью заинтересованности руководителя в подчиненных как личностях (ориентированность на человека) по сравнению с его заинтересованностью в производительности труда во вверенном ему подразделении (ориентированность на дело, на результат). Степень заинтересованности оценивается по девятибалльной шкале, так что если показатели менеджера составляют 9,9, это означает, что он одинаково и в высшей степени заинтересован и в человеческих отношениях, и в высокой производительности труда. Это идеальный гармоничный вариант. Менеджер, имеющий показатели 1,9, проявляет низкий уровень заинтересованности в производительности труда и делает основной упор на человеческие взаимоотношения. Он внимателен к нуждам подчиненных, но при этом мало прилагает усилий для обеспечения результативности в работе. Показатель 9,1 говорит о том, что руководитель прежде всего заботится об эффективности организации работы, но без учета нужд подчиненных. Показатель 1,1 говорит о фактическом отсутствии интереса к результату деятельности подразделения и отношениям в коллективе. Показатель 5,5 говорит о средней выраженности тенденций. Он свидетельствует о некоем конформизме руководителя и возможных проявлениях формализма в работе. В этом случае, как правило, эффективность управления снижена.

X. Т. Грэхем и Р. Беннет считают, что важным фактором при выявлении наиболее эффективного управленческого стиля является структура поставленной задачи — степень определенности, с которой задана предстоящая работа. Если задача полностью структурирована, то менеджер почти неизбежно должен делать упор на выполнении задачи, так как его обязанность — обеспечить выполнение в соответствии с жесткими требованиями и, например, спецификациями. Пример — конвейерное производство. В случае слабой структурированности или отсутствия структуры выполнения задачи менеджер достигает результатов, делая упор не персонал, на его творчество, компетентность, самостоятельность, самомотивированность. Пример — исследовательская лаборатория, креативные проекты. В любом случае менеджер должен учитывать индивидуальные особенности сотрудников и полагаться на свои умения и опыт, определяя, должны ли мнения подчиненных брать верх над требованиями производственного процесса.

Эффективный стиль руководства оказывает однозначно позитивное формирующее влияние на корпоративную культуру, неэффективный — негативное, разрушающее.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В реальной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руководства. Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные:

Во-первых, содержание и технология деятельности. Сам характер деятельности часто задает и особенности контроля, и постановки задач, и даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, главных балетмейстеров, хормейстеров, дирижеров и т.д.) характерен авторитарный и даже деспотический стиль руководства. Это в некотором смысле условие их профессионализма является следствием самой их деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты для них — средства воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что у ему самому не ясно, что надо делать.

Во-вторых, характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения, необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию.

Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится компания или подразделение: в стадии становления может быть один стиль, в период стабильного роста — другой, в ситуации восстановления коллектива после кризиса — третий.

Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индивидуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному. Более того, встречаются люди, желающие, чтобы ими руководили авторитарно и даже деспотически. Во-первых, чтобы постоянно знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему самому. А значит и, во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («я только исполнял приказ!»). Кроме того, в-третьих, чтобы оказаться сопричастным успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны («маленький солдат императора»).

Наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием личной несостоятельности, неуверенности, профессиональной беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности руководителя — фактор наиболее очевидный, о котором уже говорилось выше и о котором еще будет говориться.

Таким образом, стиль руководства — это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга.

В наши дни организации уже не представляют собой пирамиды с жестким управлением. Лидер нового типа поддерживает в коллективе здоровую атмосферу и ценит подчиненных, способных сказать нет. Это не конец лидерства, а начало более утонченной и гибкой формы влияния лидерства на эффективность.

Таким образом, стиль руководства — это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В связи с этим представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель, предложенная П. Херси[2] (рис. 4.9).

Динамика стилей руководства (кривая Херси)

Рис. 4.9. Динамика стилей руководства (кривая Херси)

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все поле (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу) руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В случае когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают как, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, больше внимания будет уделять разъяснительной работе. В случае «Понимают, но не хотят» задачей руководителя будет при сохранении высокой степени эмоциональности отношений («гнева и милости») повышать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и понимают») отношения носят наиболее рациональный и спокойный характер.

Замечательной особенностью модели является то, что кривая Херси показывает характер динамики («траекторию») развития стилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому. Так, по мере созревания коллектива руководитель может, ослабив регламентацию, поднять градус эмоциональности своих отношений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться по кривой Херси справа налево. И наоборот, при необходимости, например, нововведения в слишком остывшем, закостеневшем в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной эмоциональностью. И опять шаг за шагом сдвигаться в своем стиле слева направо по кривой Херси. Это лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

Поэтому сегодня актуально не столько как стать, а как быть лидером своей команды, которому часто приходится действовать в условиях неопределенности, мгновенно адаптироваться в экстремальных ситуациях, в ограниченном временном пространстве. Рациональный, вдумчивый подход не утратил, конечно, своих позиций, но именно эмоциональная составляющая лидерства отвечает на вопрос: как лучшим образом способствует трансляции ключевых ценностей организации и восприятию обратной связи от сотрудников.

  • [1] Грэхем X. Т, Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. М. : ЮНИТИ-ДАНА,2003.
  • [2] Hirsy Р. Management of Organizational Behavior. N. Y., 1990.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >