Поддержание и развитие организационной культуры

Сотрудница одного питерского холдинга рассказывала, что долго чувствовала себя отдельным от этого холдинга существом. И это было очень тяжело. Со временем она начала понимать механизм взаимодействия в этой организации. Потом начала понимать, почему не получаются какие-то вещи, почему ей не нравятся какие-то процессы, которые происходят в организации. Но пока она не могла высказаться по этим поводам, чувство отделенности в ней нарастало и нарастало. Но как только однажды состоялся откровенный разговор, когда она пришла к высшему руководству и сказала: «Вот мне это не нравится, это не нравится», и была со вниманием выслушана, это напряжение разрядилось. Постепенно выстроились и горизонтальные отношения с другими сотрудниками. Работник должен иметь возможность выразиться и получить обратную связь, иметь определенную доступность к руководителям различного уровня. Это не игра в демократию, а естественная потребность каждого члена коллектива.

Доступность. Открытость. Горизонтальные и вертикальные «мостики» конкретных личностных отношений. Когда в некоторых ситуациях нет излишнего официоза, снимаются некоторые барьеры, условия «передать через кого-то документы». Собственно, для этого и организуются поводы для неформального общения.

Создание мотивационных условий во многом направлено на формирование у работников чувства сопричастности организации, сознания и чувства некоторого «мы», что предполагает развитую корпоративную культуру организации.

Создание сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать: горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы[1] (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Видение горизонтов развития компании

Ранг

Временной горизонт

Видение

Председатель правления

20 лет

Будущее фирмы

Члены правления

12—15 лет

Концепции будущего

Руководители

направления

3—7 лет

Программы, проекты

Начальники отделов

0,5—1 год

Главные направления

Руководители групп

0,5 года

Комплексы задач

Исполнители

неделя — 1 мес.

Отдельные задачи

Важную роль играет формирование у работника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством. И, наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы — своей, коллег и фирмы в целом. Именно оно является наиболее полным воплощением, олицетворением культуры фирмы.

Остановимся еще на некоторых пунктах, которые явно свидетельствуют о той или иной форме организационной культуры компании.

1. Забота о здоровье. Для позитивного восприятия корпоративной культуры многое значит забота о здоровье сотрудников: полная или частичная оплата путевок в пансионаты, лечения в санаториях, организация профилактических осмотров (особенно для промышленных предприятий), оборудование собственных оздоровительных центров. Наиболее распространенным способом заботы о здоровье сотрудников является добровольное медицинское страхование, которое на сегодняшний день существует практически во всех крупных российских компаниях, а также страхование от несчастного случая. Не всегда необходимо инвестировать в страхование с момента прихода сотрудника. Иногда важно «включать» элементы компенсационного пакета постепенно, что позволяет осознать заботу компании и принять ее не как должное, а как заслуженную по праву. Например, страхование от несчастного случая лучше оформлять, а право на медицинскую страховку может наступать после прохождения испытательного срока. Программа и объем услуг ограничиваются только финансовыми возможностями конкретной компании. Важно, чтобы помощь и консультацию по вопросам страхования или получения тех или иных медицинских услуг сотрудник мог бы получить в отделе по работе с персоналом или у куратора в страховой компании.

В ситуации повышенной заботы о здоровье со стороны компании сотрудники, как правило, придерживаются точки зрения «некогда болеть». Это объясняется многими причинами. Одна из них — любимая работа, причастность к общему делу. Но есть и другой элемент, о котором мы говорили выше, — трудоголизм, излишнее геройство. И это уже опасно. Такие случаи надо выявлять и оказывать своевременную помощь.

Особая статья в заботе о здоровье сотрудников — оплата больничных листов и предоставление отпуска по уходу за ребенком. Если придерживаться законодательства и выплачивать «белую» зарплату, это не составляет труда: компания оплачивает только 2 первых дня больничного, остальное оплачивается из средств Фонда социального страхования. Существуют и дополнительные способы поддержки заболевших сотрудников, специальные корпоративные правила: например, до трех дней можно оставаться дома без подтверждения врача. Или определенное количество дней оплачивается компанией сверх средств ФСС: например, до трех недель в год.

Если в компании много молодежи, важна организация спортивного досуга. При этом возможны различные варианты в зависимости от корпоративной культуры:

  • • организация спортивных команд по футболу, волейболу и участие в соревнованиях внутри компании (например, между подразделениями);
  • • организация занятий в фитнес-центрах и спортивных клубах (за счет компании или самих сотрудников);
  • • проведение регулярных корпоративных спортивных мероприятий.
  • 2. Увольнение работника. Причины ухода сотрудника могут быть различными, как по его инициативе, так и по инициативе руководства фирмы. Однако есть несколько общих соображений, важных в плане развития организационной и корпоративной культуры.

Уже после принятого решения об уходе работника, необходимо провести с ним собеседование. Такое собеседование важно уже хотя бы потому, что уходящий работник является носителем такой информации, которую руководитель, возможно, нигде получить не сможет. Более того, чаще всего уходящий работник готов поделиться с руководством компании наболевшим пониманием проблем, которым он в другой ситуации не поделился бы с ни при каких условиях. Такое собеседование может быть не очень приятным для руководителя, но пойти на него имеет смысл.

Помимо прочего, какими бы причинами ни было бы вызвано увольнение, всегда лучше расстаться если не друзьями, то хотя бы по-человечески. Тот же уход работника, его переход в другую организацию, может открыть перед фирмой, из которой он уходит, новые перспективы сотрудничества, партнерства и бизнеса в целом, расширения ее влияния и сферы деятельности.

И самое главное — то, как происходит увольнение, находится под пристальным вниманием остающихся работников, является существенным компонентом нравственной атмосферы в коллективе. Более того, об этом становится известным в других организациях, входя в репутацию и имидж фирмы.

3. Отношение к росту квалификации и компетентности. Всевозможные тренинги, активный отдых и проведение корпоративных праздников будут способствовать более крепкому сплочению команды и позитивно влиять на работу компании в целом. Конечно, мероприятия по формированию организационной культуры всегда дорогостоящи и окупаются не сразу, зато многократно и с большей отдачей, чем вложения в материалы или недвижимость.

Конечно, основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства его владельцев. Однако организационная культура действительно может быть инструментом для достижения этой цели. Для предпринимателей ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основной цели — получении прибыли и повышении стоимости компании. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

Чтобы сотрудники могли следить за изменениями и новинками в законодательстве, технологиях, науке, профессиональной деятельности полезно оплачивать участие в представительных конференциях и семинарах, приобретать новинки специальной литературы, выписывать специальную периодику. Иногда выписываются общеполитические издания, женские или спортивные журналы как для сотрудников, так и чтобы занять посетителей или партнеров по переговорам.

Зачастую различные тренинги посещает только высшее руководство фирмы. Результатом таких поездок обычно становятся кардинальные, никак не комментируемые изменения, значимость и эффективность которых далеко не всегда понятна тем, кому эти нововведения приходится претворять в жизнь. А следует обучать и руководителей среднего звена, тех, кто непосредственно общается с работниками и клиентами. Деньги, потраченные на профессиональный рост сотрудников, — это вложение капитала в «человеческие ресурсы». Конечно, это довольно дорогое мероприятие. Как компромисс, возможно, следует чаще организовывать собрания (совещания) с присутствием высшего руководства. Это своеобразный способ поделиться опытом, сказать подчиненным напутственные слова, зарядить всех позитивной энергией, настроить на успех.

Как показывает опыт работы иностранных компаний, наиболее рационально проводить тренинги раз в два-три месяца. Чаще —дорого, да и основной деятельностью когда-то надо заниматься. Реже — эффект накопления результата пропадает. А эффект этот как раз и позволяет вывести коллектив на новые уровни развития отношений в коллективе, коренным образом изменить отношения сотрудников с компанией.

Корпоративные мероприятия. Понимание культуры важно для всех сотрудников, прежде всего для руководителей, если они действительно хотят быть таковыми. Культура относится к субъективно-объективным категориям и в значительной степени зависит от восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, способности к обучению. Ее практически нельзя искусственно навязать, но ее можно и нужно формировать и развивать. Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками. Это не просто идея, концепция, объясняющая различные организационные явления, но и то, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию. Это своеобразная нематериальная мотивация. И она действительно работает. Достаточно много людей, которые держатся за свою работу именно из-за организационной культуры, а не размера заработной платы.

Человек переживает положительные эмоции в той степени, в которой знает, что он лично хорошо выполнил задание. Во внутренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. Если компания уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности мотивирует их, то работа станет для сотрудников вторым домом, куда идешь с радостью. В таких компаниях сотрудники очень лояльны и готовы переживать все трудности, работать на благо компании, даже если какие-то моменты их не устраивают. В таких случаях обычно говорят: «Пусть у меня небольшая зарплата, зато меня ценят и заботятся обо мне».

Нематериальная мотивация всегда более эмоциональна, чем конверт с премией. К выплатам денежных премий и бонусов сотрудники привыкают довольно быстро и через некоторое время начинают воспринимать премию как должное, а не как награду. А вот поощрительная поездка, например, может стать чуть ли не панацеей. Вы вспоминаете свой отпуск в течение года? Так же и ваши сотрудники будут вспоминать туристическую поездку и делиться впечатлениями с коллегами. Таким образом, совмещая опыт американских компаний и древнеримских коллег-управленцев, можно сказать, что действенная программа мотивации должна состоять на 60% из «хлеба» и на 40% из «зрелищ». Что это принесет? Всегда можно просчитать динамику роста продаж в дилерской сети, сравнив результаты участников поездки и тех сотрудников, которые в ней не участвовали. Процент перевыполнения плана или повышения производительности труда как следствие мотивации также даст ряд цифр для размышления.

Высокий уровень корпоративной культуры — залог преуспевания компании. Основным инструментом сближения команды, с помощью которого люди лучше узнают друг друга, налаживают более тесные личные контакты и в целом решают проблему нехватки общения, является корпоративный праздник. Собрав сотрудников за праздничным столом на корпоративной вечеринке, вы ощутите то, что называют духом фирмы. Приличествующая событию раскованность позволяет участникам подобных торжеств продемонстрировать собственный потенциал безотносительно позиции в корпоративной иерархии, а также способствует лучшему взаимопониманию и единению команды.

Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Чаще всего корпоративная вечеринка в России — стихийная необходимость, вызванная наступлением Нового года или Дня рождения компании, а не часть целостной системы управления компанией. На самом деле организация корпоративного торжества позволяет одновременно решить несколько задач: мотивировать сотрудников, поддержать их корпоративный дух и обеспечить положительное отношение к новым инициативам менеджмента.

Вечеринка с интенсивной и интересной культурной программой и подарками — сильный мотивационный инструмент. Корпоративный праздник в идеале выполняет функцию объединения сотрудников, являясь символом недолгого, но запоминающегося торжества демократии: бокал шампанского, выпитый с боссом, психологически не менее важен, чем материальное поощрение.

Обязательно стоит упомянуть, что именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих «корпоративных мероприятиях», возможна реализация таких задач управления персоналом, как сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Групповые конкурсы помогают сотрудникам объединиться, подвигают к сотрудничеству, дают возможность познакомиться с теми, с кем в процессе работы не взаимодействуешь. Индивидуальные конкурсы хороши тем, что дают возможность проявить себя и реализоваться личностям, вне группы. Конкурсы могут быть направлены на выявление организационных или креативных способностей сотрудников: творчески мыслящих и инициативных работников важно знать в лицо.

Корпоративные праздники восстанавливают баланс между требованиями действительности и желаниями сотрудников. Коллективный сброс накопленного «негатива» (естественно, в цивилизованных формах) позволяет создать атмосферу дружеского, человеческого контакта и ощущения сопричастности общей цели, идее. Это касается всех: руководства компании, сотрудников, клиентов и партнеров. От того, насколько успешно будет достигнут этот итог, во многом зависит развитие компании, ее будущее, ее прибыль.

Активный коллективный отдых преследует, наряду с развлекательными, и воспитательные цели. Во многих современных деловых компаниях программы по командообразованию стали неотъемлемой частью корпоративной культуры, способом сплочения коллектива, но также и возможностью для каждого проявить свои личностные качества. Поскольку все спортивные командные игры построены по соревновательному принципу (футбол, пейнтбол), то члены команд заинтересованы в максимальной отработке внутрикомандного взаимодействия: им ведь нужно быть лучшими — заработать наибольшее количество очков, мобилизовав все силы команды и выбить победу у соперников.

Не стоит забывать о том, что желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) — одна из самых сильных мотиваций человека. В частности, корпоративные праздники успешно используют как способ добиться понимания и принятия сотрудниками корпоративной политики и стиля, вызвать ощущение единой и сплоченной команды. На нынешнем этапе развития западного и крупного отечественного бизнеса организация корпоративных праздников считается не только хорошим тоном, но и способом достижения успеха на рынке.

Корпоративные праздники создают новые связи в коллективе через мифы, ритуалы, символы. Не случайно все древние праздники тесно связаны с магическими ритуалами. Зажжение огней, воздвижение символа вверх, опасное испытание (инициация), символический раздел целого (пища), объединение экстремальных усилий (соревнование), коллективное самовыражение (пение) обеспечивали сообщества и личность энергией для перехода в новое качество жизни.

Более-менее удачный праздник — это всегда возможность хорошо расслабиться. К празднику корпоративному это относится в полной мере. Не имеется в виду: «отключился и забылся». Речь идет о более широком, психологическом понимании релаксации. То есть та психическая усталость, напряженность, которая накопилась у работников за долгие месяцы, может быть снята либо уменьшена. Ведь именно в неформальной обстановке человек способен до конца раскрыться, проявить себя.

К тому же, именно в разнообразных корпоративных праздниках возможна реализация таких задач, как сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Таким образом, расходы на корпоративные праздники стоит рассматривать в рамках единовременного вложения в нормализацию организационной культуры, в нематериальную мотивацию персонала, в повышение лояльности работников к организации.

Корпоративная линия, сводящаяся к тому, что «на работе работники должны работать, а все праздники — их личное дело в свободное от работы время», встречается еще довольно часто. Но такой принцип отрицает очевидный факт: на работе человек проводит значительную часть своей жизни и реализует существенную часть своих человеческих отношений. Хотелось бы, чтобы работнику все-таки не противно было там находиться.

Таким образом, можно сделать вывод, что желание корпоративных праздников — это не просто прихоть бездельников-подчиненных, а вполне реальная проблема, требующая решения.

А можно организовать отдых на природе. Свежий воздух, широкие возможности для организации спортивно-развлекательных мероприятий. Такой вариант гораздо более доступен. При удачной погоде можно все сделать самим, не прибегая даже к услугам базы отдыха. Единственное, что требуется, — грамотно разработать программу. Сценарий такой программы при желании можно найти даже в Интернете (www. corporate.cbservice.ru). Все остальное будет зависеть от желания коллектива отдохнуть от рутины и трудовых будней. Вечера у костра, песни под гитару, соревнования на свежем воздухе сделают свое дело. После нескольких дней такого отдыха на работу вернется сплоченная, дружная команда, оставившая все свои претензии и недовольства где-то в лесу.

Что еще необходимо учесть при организации корпоративных мероприятий? Как бы не вели себя во время праздника сотрудники вашей фирмы, никаких административных санкций после праздника в их адрес последовать не должно. Это же не производственное совещание, да и народ взрослый, и каждый ведет себя в меру способностей и воспитания. Если «санкции» все-таки будут, то на следующий праздник вы никого не заманите: никто не любит, когда его контролируют.

Важно изначально определить идею и основные параметры корпоративного праздника. «Торжество, выдержанное в определенной стилистике, способствует тому, чтобы люди искренне веселились, не превращая праздник в банальную пьянку. Разумеется, на вечеринке должны присутствовать юмор и неформальный стиль, но развязность недопустима, поскольку корпоративный праздник — прежде всего деловое мероприятие»[2].

Неправильно говорить о корпоративном празднике как об отдельном мероприятии. Праздник — это часть системы управления, один из пунктов работы с персоналом. Любые корпоративные мероприятия напрямую увязаны с мотивацией. Не имеет смысла что-либо проводить, если вы не представляете себе, что именно из этого должно выйти. Нужно видеть цель, на достижение которой направлены усилия: дать сотрудникам почувствовать себя членами одной большой дружной команды, единомышленниками, приобщить их к истории и традициям компании, культивировать корпоративный дух и единение. Часто работники говорят: лучше бы нам заплатили премию, чем тратить деньги на проведение такого праздника — вот взять бы этот бюджет и на всех нас поделить. После правильно проведенного праздника сотруднику это даже в голову не придет. Он будет действительно вспоминать праздник и будет ждать следующего. Это хорошая мотивация.

В целом отдых с коллегами, корпоративные праздники и прочее — прекрасный инструмент мотивационной программы, работающий на эмоциях и чувствах людей. Это как сказка, которую рассказывают на ночь детям, когда без нее они уже не могут уснуть. При правильной организации и правильном отношении персонала корпоративный праздник может стать весьма эффективным инструментом корпоративной политики.

А если сотрудник придерживается требований руководства только с мыслью, что все мучения вознаградятся пятнадцатого числа в бухгалтерии, и большую часть своего времени тратит на то, чтобы подставить соперника по должности, — это неэффективно. «Эффективно, когда запреты оборачиваются заповедями, исполненными высшего значения: сотруднику самому становится принципиально важно их соблюдать. Корпоративная честь дороже денег»[3].

Проблема лояльности. Прочная и эффективная корпоративная культура важна тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, так как на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ.

Психологический климат в организации является важным фактором в стремлении к достижению успеха. Если фирма напоминает большую банку с пауками под мудрым управлением генерального директора, сложно ожидать от такого коллектива особого горения идеалами фирмы. И наоборот, компания, продуманно и последовательно развивающая свою корпоративную культуру очень способствует росту уважения и приязни к себе.

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек — главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Имидж фирмы зависит от каждого ее сотрудника. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом ее главное предназначение и гарантия общего успеха.

Если сотрудники фирмы расценивают отношение к ним как плохое, то это недовольство так или иначе сказывается на их поведении в отношении к клиентам, что подрывает усилия фирмы по созданию позитивного имиджа.

Попробуем перечислить факторы, способствующие развитию лояльности у персонала. Чем лучше имидж компании как работодателя, тем выше мотивация специалиста на трудоустройство именно в нее. Можно сказать, что лояльность персонала напрямую зависит от лояльности к персоналу. Чем больше компания заботится о своих сотрудниках, чем более открыта к диалогу, чем большую степень свободы и, одновременно, ответственности предоставляет им, тем больше верность персонала идеалам своей фирмы.

Свою заботу о сотрудниках компания может выразить в виде предлагаемого им соцпакета. Медицинское страхование, оплата спортивных занятий, мобильной связи, транспортных расходов, курсы английского языка и повышения квалификации, корпоративное кредитование и так далее. Причем при всем недоверии отечественных компаний к этой составляющей работы с персоналом, не так уж много денег она требует, по сравнению с тем, сколько дает взамен.

Сегодня социальный пакет стал непременным атрибутом корпоративного управления любой уважающей себя западной компании. Он может составлять от трети до половины величины заработка. К тому же, компании, предлагающие своим сотрудникам различные льготы, принято заведомо считать более надежными и стабильными.

Руководители предлагают своим сотрудникам бесплатные обеды, медицинские страховки, обучение на тренингах, оплату транспортных расходов. Кроме того, в компенсационный пакет нередко входит предоставление и оплата мобильного телефона, а также личного автомобиля. В принципе, в соцпакет может входить все, кроме денег. Чтобы понять, какой вид оплаты будет наиболее мотивирующим для нового сотрудника, важно выяснить круг его интересов и жизненных приоритетов еще до зачисления в штат компании.

Предоставление стандартного теперь уже набора (медицинская страховка, бесплатный обед, оплата мобильного телефона) не всегда воспринимается как действующая льгота, а скорее как должная забота компании о ее сотрудниках. Бывает, что квалифицированные специалисты, ценящие себя и свой труд, ждут от руководства чего-то большего, чем бесплатный обед.

В таком случае работодателю стоит задуматься, какими еще поощрениями и нематериальными благами вознаградить своих сотрудников. Например, это может быть бесплатная поездка на курорт, оплачиваемое обучение в вузе или на специализированных курсах, карта фитнес-клуба. Молодым сотрудникам с незначительным опытом невысокую зарплату можно компенсировать возможностью прохождения стажировок.

Если человек идет на работу с удовольствием, ценит и любит то, чем занимается, работать он будет лучше. Значит, в выигрыше останутся все.

Ориентация на образование команды позволяет достичь более высокую степень открытости людей к взаимодействию и готовность учиться друг у друга; выход команды на новый уровень коммуникаций и повышение уровня доверия и понимания внутри команды. Богатый ассортимент различных мероприятий позволяет из абсолютно разных по характеру, интересам и сферам деятельности людей слепить крепкое сообщество единомышленников, способных в едином порыве преодолеть невозможное.

Использование программ командообразования дает возможность: осуществлять подбор и расстановку кадров со своевременной коррекцией взаимоотношений в коллективе, что, несомненно, повысит эффективность работы сотрудников; определить лидера группы и создать оптимальный психологический климат в коллективе. Становится легче подбирать кадры или группы для работы в экстремальных условиях, над сложной задачей; сплотить коллектив в единую команду и оптимизировать командное взаимодействие. В результате фирма обретет более сплоченный коллектив, готовый сообща преодолевать любые трудности и достигать высоких результатов в работе.

  • [1] Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М. : ЭКОМ, 1992.
  • [2] Никитина Ю. Ст. Праздник между делом. Top-Manager. 09.12.2005.
  • [3] Пасак И. Ст. Корпоративные религии и дух капитализма, или Чем Гейтс отличаетсяот Джобса? Top-Manager. № 3 (36). 2004.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >