Система управлении человеческими ресурсами в организации

Построение системы управления человеческими ресурсами в организации предполагает определение ее целей, субъекта и объекта управления, внешних и внутренних факторов воздействия, реализуемых системой процессов, состава и функций ее организационных подсистем.

Главной целью данной системы является развитие конкурентных преимуществ организации за счет формирования и эффективного использования уникального человеческого потенциала в соответствии с се бизнес-стратегией.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом? В качестве ключевых характеристик системы управления человеческими ресурсами, определяемых ее целевыми установками, можно выделить следующие [1; 10; 12].

  • 1. Стратегический подход к формированию и развитию человеческих ресурсов, интегрированный в общую стратегию компании. В управлении человеческими ресурсами приоритеты кадрового менеджмента определяются стратегическими потребностями организации в рабочей силе, а не ее существующим кадровым потенциалом.
  • 2. Рассмотрение работников как важнейшего актива компании, се чсловс- ческот капитала, являющегося источником конкурентного преимущества благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации».
  • 3. Ориентация на достижение приверженности работников миссии и ценностям данной организации. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
  • 4. В отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом, кадровая политика в системе управления человеческими ресурсами является более активной и целенаправленной. Она должна обеспечить: организационную ингщрацию персонала всех подразделений и уровней управления в реализации корпоративной стратегии, высокий уровень ответственности всех работников корпорации, гибкость кадрового потенциала, его способность адаптироваться к непрерывным организационным изменениям.
  • 5. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
  • 6. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
  • 7. Если традиционно менеджер но персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
  • 8. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказываемся ключевым элементом кадровою потенциала современной корпорации.

В мелких и средних организациях функции субъектов управления в системе управления человеческими ресурсами выполняют преимущественно линейные руководители, в крупных - менеджеры по персоналу. Объектом управления являются профессиональные и личностные качества персонала.

Основным внешним фактором, оказывающим воздействие на данную систему, является рынок - рынок продукции (услуг) компании, рынок труда, рынок образовательных услуг. Субъектом регулирования рыночных отношений выступает государство. Ключевые факторы внутренней среды - цели и масштаб деятельности организации, се иерархическая структура и организационная культура. Два последних фактора и сами находятся под влиянием управления человеческими ресурсами.

Факторы внешней и внутренней среды организации предопределяют выбор стиля (модели, подхода) управления человеческими ресурсами. Можно выделить два таких подхода [1; 10; 12].

  • 1. Традиционный или рационалистический подход (так называемое «жесткое» управление человеческими ресурсами) исходит из философии, ориен тированной на интересы предприятия, делает акцент на количественных и связанных со стратегией бизнеса аспектах, на необходимости управлять людьми гак, чтобы получить от них добавленную стоимость и, таким образом, достичь конкурентного преимущества. Этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого, при разумных инвестициях в его развитие, может быть получен доход. «Жесткое» управление человеческими ресурсами предполагает интенсификацию труда высококвалифицированных работников, использование для повышения адаптационных возможностей фирмы гибких форм трудовых контрактов, систем участия персонала в прибыли компании. Компания совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение, реализует программы карьерного роста, хорошо платит и сообразно своим инвестициям требует от работников лояльности и ответственного отношения к работе.
  • 2. Неоплюралистический или гуманистический подход (так называемое «мягкое» управление человеческими ресурсами) берет свое начало в школе человеческих отношений и ориентирован на создание конкурентных преимуществ

фирмы посредством вовлечения работников в дела корпорации при помощи эффективных внутриорганизационных коммуникаций, мотивации, лидерства и организационной культуры. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции или предоставляемых услуг создает на предприятии атмосферу сотрудничества, переводит отношения «работодатель - наемный работник» на новый уровень взаимной ответственности друг перед другом, а также перед акционерами, потребителями, государством.

В большинстве организаций, как показывают исследования, применяется «смесь» жесткого и мягкого подходов.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект. если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия [1; 10; 12]:

  • - относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внуг- реннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
  • - имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
  • - используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
  • - поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
  • - применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
  • - функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонгальные и диагональные связи внутри организации.

Управление человеческими ресурсами, таким образом, интегрирует в себе достоинства различных сложившихся в кадровом менеджменте подходов.

Тем не менее, и у этой передовой технологии имеются изъяны [10; 12]:

  • 1) недостаточная целостность данной концепции, взаимная противоречивость отдельных се концептуальных схем затрудняют практическую реализацию управления человеческими ресурсами (например, несовместимыми на практике представляются командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности);
  • 2) на практике насыщение работы с персоналом новыми функциями, как правило, обходится без дополнительной переподготовки линейных руководителей и сотрудников кадровых служб;
  • 3) использование методов вовлечения персонала, ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных задач работниками маскируют изощренные приемы сверхэксплуатации (в том числе самоэксплуатации) и служат в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов.

Поэтому управление человеческими ресурсами пока не может претендовать на роль универсального набора решений для всех проблем, с которыми сталкивается менеджер по персоналу.

Если процесс управления человеческим ресурсами осуществляется неэффективно. то даже самый квалифицированный персонал на будет работать с полной отдачей, его знания, творческий потенциал и другие элементы человеческого капитала будут использоваться недостаточно результативно.

Формирование, использование и развитие человеческих ресурсов компании характеризуется следующими процессами [7, с. 127-135].

  • 1. Разработка стратегий в области человеческих ресурсов
  • 1.1. Определение необходимости человеческих ресурсов
  • 1.2. Определение затрат на человеческие ресурсы
  • 1.3. Определение требований к человеческим ресурсам
  • 1.4. Определение роли организационной структуры
  • 2. Детализация стратегий до уровня функций
  • 2.1. Анализ и реорганизация функций
  • 2.2. Определение и систематизация выходов функций и их показателей
  • 2.3. Определение сфер ответственности за выполнение функций
  • 3. Прием персонала
  • 3.1. Планирование и прогнозирование потребности в рабочей силе
  • 3.2. Разработка планов продвижения по службе
  • 3.3. Поиск, подбор и прием персонала
  • 3.4. Формирование команд и организация их работы
  • 3.5. Перевод сотрудников в другие подразделения
  • 3.6. Сокращение персонала
  • 3.7. Увольнение персонала
  • 3.8. Обеспечение трудоустройства увольняемого персонала
  • 4. Развитие и обучение персонала
  • 4.1. Обеспечение соответствия квалификации персонала требованиям
  • 4.2. Разработка программ обучения и управление ими
  • 4.3. Разработка программ профориентации персонала и управление ими
  • 4.4. Разработка сфер ответственности за выполнение функций и/или процессов
  • 4.5. Определение зон ответственности руководителей
  • 4.6. Определение зон ответственности команд
  • 5. Управление производительностью труда, материальное и моральное стимулирование
  • 5.1. Определение показателей производительности
  • 5.2. Разработка подходов к управлению производительностью
  • 5.3. Управление производительностью команд
  • 5.4. Оценка функций с точки зрения создания добавленной ценности
  • 5.5. Управление постоянной и переменной частью заработной платы
  • 5.6. Осуществление материального и морального стимулирования
  • 6. Обеспечение охраны труда и анализ удовлетворенности персонала
  • 6.1. Анализ удовлетворенности персонала
  • 6.2. Разработка системы поддержки персонала

Перечисленные процессы, как правило, реализуются в виде самостоятельных функций кадрового менеджмента. В крупных организациях в последние годы активно развиваются централизованные службы управления человеческими ресурсами (HR-службы), подчиненные заместителю генерального директора и выполняющие весь спектр работ, обеспечивающих жизненный цикл человеческих ресурсов в компании (рис. 2).

Организационная структура функциональной службы управления человеческими ресурсами

Р и с. 2. Организационная структура функциональной службы управления человеческими ресурсами

В дивизиональных организационных структурах возможно наличие выделенных кадровых служб в каждом дивизионе.

В адаптивных (проектных и матричных) организационных структурах управление человеческими ресурсами, помимо HR-менеджеров и линейных руководителей, осуществляют также руководители проектов.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >