ЕВРОПЕЙСКИЕ И РОССИЙСКИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Становление современных методов управления персоналом в Германии и Западной Европе

Европейский менеджмент в области персонала имеет свои важные и интересные особенности, однако, для России наибольший интерес представляет изучение управленческого опыта в области персонала, именно Германии так, как эта страна начинала свое восхождение к экономическому «чуду» в условиях, напоминающих состояние экономики России в начале 90-х годов.

После второй мировой войны территория и экономическое пространство Германии значительно сократилось, нарушились традиционные кооперационные связи между регионами. Остро стояли проблемы конверсии промышленности, трудоустройства беженцев и переселенцев, борьба с инфляцией. Тс же задачи в начале 90-х годов стояли и перед экономикой России.

Однако эти сходства и параллели не могут служить основой для «слепого» копирования Россией принятых в Германии управленческих решений, также как и американских, так и японских. Основная причина этого - развитые страны Европы, Америки, Тихоокеанского региона давно строят свою экономику на основе демократии, свободных рыночных отношениях. Каждая из развитых стран имеет свою деловую национальную культуру, которая определяет модели организационной культуры, методы и инструменты управления персоналом.

Рыночная экономика Германии реализует известный принцип DIM: свобода принятия решений (decision) на основе рыночной информации (information) и системы стимулов (motivation).

После второй мировой войны Германия взяла курс на создание социальной рыночной экономики. Россия только осваивает эти новые для нее принципы хозяйствования.

В таблице 7 приведены фазы развития управления человеческими ресурсами в Германии (ФРГ) с 1945 г. [6, с. 195-196]

Важнейшими особенностями управления экономикой Германии при ее возрождении и до настоящего времени явились приверженность методам рыночной экономики и регулирующая роль государства при безусловной экономической свободе предпринимательства. Рыночная экономика опирается на частную собственность, на средства производства, свободное ценообразование, конкурентные рыночные отношения и выход на внешний рынок; государство обеспечивает стабильность стоимости денег, борьбу с экономическими кризисами, социальную справедливость и реализацию антимонопольных мероприятий.

Таблица7

Фазы кадрового менеджмента (КМ) в ФРГ с 1945 г.

Фаза развития КМ

Действия (признаки) КМ

Фаза экономического развития

Типичный стиль руководства

Фаза основания 1945-1950 гг.

Привлечение персонала

Фаза учреждения и создания

Авторитарный патриархальный принцип «вождя»

Фаза управления 1950-1955 гг.

Создание управления кал- ров, нрава наемных работников не дифференцированы

Дефицитное хозяйство

Демократичный

Фаза признания 1955-1970 гг.

Квалификация кадров, расширение прав наемных работников. законодательные основы, участие работников в принятии решений, признание работников важнейшим капиталом

«Экономическое чудо», фаза организации, систематическое повышение производительности

Формально корректное руководство, учреждение иерархии

Фаза интеграции с 1970 г.

Нехватка специалистов, повышение затрат на содержание кадров, конкуренция на рынке труда, маркетинг в области кадров. расширение узаконенных прав по участию в принятии решений, партнерство по успеху, упрочение отношений, учеба в течение всей жизни

Глобальная конкуренция, усовершенствование методов, высокая технология, компьютерный век

Кооперация, гибкая работа в группах, притупление иерархической структуры

Основные постулаты немецкой системы государственного управления можно сформулировать так:

  • - главная задача государственного управления состоит в обеспечении эффективного функционирования рыночных механизмов, как основы экономической системы страны и благополучия граждан. Конкурентные отношения способствуют экономическому npoipeccy и росту производительности труда;
  • - государственная экономическая стратегия должна быть социально ориентирована и выполнять функции «социального выравнивания», так как высокий уровень различий в доходах может вызвать социальные и политические проблемы, «богатые станут богаче, а бедные беднее». Этот принцип противоречив в своей основе, так как свобода рынка подразумевает и свободу распределения результатов рыночной деятельности;
  • - для развития производства большая часть доходов должна оставаться в руках производителей, а не изыматься государством в виде налогов и сборов. Производитель сам берет на себя заботу о развитии своего дела, благополучия семьи. Следовательно, функции социальной благотворительности и государственного распределения дотаций и льгот должны быть ограничены;
  • - по мере роста общественного благосостояния размеры социальных пособий должны сокращаться. Каждый человек должен отвечать за самого себя и обеспечивать свое будущее в годы активной деятельности, накапливая сбережения или используя систему пенсионного страхования. Чем богаче государство, тем меньше потребность в государственной поддержке [3, с. 228].

Организация управления персоналом в западноевропейских компаниях, в том числе и немецких, имеет свои особенности.

Большинство крупных европейских компаний ориентированы на децентрализацию управления. Первые схемы участия трудящихся в управлении восходят к началу XX века. Получив возможность участия в обсуждении вопросов по управлению предприятиями через своих представителей трудящиеся могли оказывать влияние па принятие важных решений, непосредственно затрагивающих как их личные интересы, так и интересы предприятия в целом. Однако определяющий характер системы участия работников в управлении предприятием является период истории страны после второй мировой войны, связанной со становлением и развитием концепции социального рыночного хозяйства в ФРГ. Десятилетия развития социальной рыночной экономики в Германии способствовали созданию климата стабильности и доверия между работодателями и грудящимися и послужили основой для демократизации управления в сгране. Именно в это время происходит формирование системы участия работников в управлении предприятиями, создание, укрепление институционально-правовых рамок взаимодействия работодателей и работников предприятий.

В зависимости от степени воздействия наемных работников на принимаемые управленческие решения, как правило, различают две формы участия трудящихся в управлении [1, с. 125-126].

Во-первых, участие трудящихся может рассматриваться как их взаимодействие с работодателем или его представителями, а также консультирование их перед принятием важных управленческих решений или проведением определенных мероприятий. При этом наемные работники могут внести предложения по обсуждаемым вопросам, а также снизить их сопротивление предстоящим переменам в организации. Эта форма участия трудящихся в управлении носит ограниченный характер, поскольку наемные работники не могут оказать существенного влияния на политику предприятия, проводимую его собственниками.

Во-вторых, участие трудящихся в управлении предприятиями может выступать и как более сильная по воздействию на предпринимателя форма участия. Принятие решений и проведение мероприятий в этом случае могуг осуществляться только при условии согласия работников (их представителей). Непосредственное воздействия наемных работников на принятие управленческих решений закрепляется законодательно, что дает им право не только обсуждать предлагаемые вопросы, но и право решающего голоса в производственном совете.

На рисунке 8 представлено участие производственного совета в управлении предприятием и его персоналом.

Участие производственного совета в управлении предприятием [7]

Р и с. 8. Участие производственного совета в управлении предприятием [7]

Сложившаяся в Германии система участия наемных работников в управлении осуществляется как через создаваемые ими производственные советы, так и через собственных представителей в наблюдательных советах акционерных обществ. Члены производственных советов выбираются рабочими и служащими (рис. 9). В свою очередь, избранные члены совета выбирают представителей совета и его заместителей, а также членов специальных комиссий. Производственный совет - высший и избирательный орган коллектива, он выбирается сроком на три года. Члены производственного совета пользуются на предприятии особыми полномочиями (особые сложности в расторжении с ними трудовых соглашений).

Выборы в производственный совет [7]

Р и с. 9. Выборы в производственный совет [7]

Наблюдательный совет является контролирующим, а не управляющим органом. Гем не менее, он оказывает значительное влияние на деятельность компании, обладает нравом созыва общих собраний акционеров, участия в этих собраниях и правом воздействия на ключевые решения, касающиеся стратегии развития предприятия (рис. 10).

Выборы в наблюдательный совет в крупной компании (концерне) [7]

Р и с. 10. Выборы в наблюдательный совет в крупной компании (концерне) [7]

Избранные члены наблюдательного совета, в свою очередь, выбирают председателя, его заместителей, а также членов специальных комиссий при наблюдательном совете.

Таким образом, система участия трудящихся в управлении представляет собой разветвленную сеть представительных органов работников, играющих значительную роль в формировании внутренней и внешней политики предприятий, выражающих интересы разных групп наемных работников, которые действуют на разных уровнях управления производством.

Участие той или иной страны в Европейском союзе значительно повлияло на традиционную практику управления персоналом, в частности, стал возможным непосредственный набор персонала среди граждан других стран, возникли новые требования к обучению персонала, изменилась практика увольнений но сокращению штатов, а также стало обязательным для всех стран, как, например, в Германии участие персонала компании в принятии управленческих решений.

Законодательство Европейского союза в области управления персоналом имеет приоритет перед национальным законодательством страны и выступает в трех формах: устава, директив и определений.

Устав представляет собой свод точно сформулированных законов, которые немедленно и равно применимы во всех государствах - членах ЕС.

Директивы - это эдикты, которые устанавливают требуемый результат (например, система эквивалентной оплаты труда мужчинам и женщинам- работникам - algoritmdela.ru), но разрешает каждой стране ЕС по своему усмотрению вводить законодательство, которое обеспечиваег достижение этого результата.

Определении - это решения Европейского суда по делам, имеющим принципиальное значения для разрешения ряда аналогичных дел, они имеют такую же законодательную силу, что и устав.

Помимо этого издаются также проекты дирекгив, представляющие собой предложения Европейской комиссии, в целом принятые большинством государств - участников ЕС, но не принятые окончательно вследствие возражений со стороны одного или нескольких участников союза.

Создание единого европейского рынка предоставило каждому гражданину Европейского союза возможность свободного переезда с целью трудоустройства в любую страну в составе ЕС - algoritmdcla.ru. В стране своего трудоустройства они подпадают под законодательство о безработице, а также имеют право доступа к государственному жилью и образованию своих детей на равных условиях с местными работниками. Ничем нс ограниченная мобильность рабочей силы в рамках ЕС дает возможность набирать персонал в других странах ЕС, особенно работников, обладающих специальностями и квалификацией, дефицитными в данной стране.

В соответствии с Римским договором введено положение, которое не предусматривает абсолютного права на свободу миграции граждан из стран ЕС, но тем не менее гарантирует свободу перемещения для работников и их семей. Цель этого положения договора - обеспечить перемещение рабочей силы из регионов безработицы в регионы, испытывающие дефицит рабочей силы. При этом повсеместно лица, намеревающиеся переместиться, не должны иметь экономической зависимости от системы социального обеспечения страны их нового местожительства. Это требование предотвращает возникновение ситуации, когда человек, длительное время остающийся безработным, может свободно поселиться в стране с самым высоким уровнем социальных выплат - algoritmdela.ru. Рабочие имеют право на свободный въезд в любое государство для трудоустройства и в дальнейшем оставаться в нем для продолжения работы.

Руководитель, или менеджер, европейского масштаба - это работник, знающий несколько языков, свободно чувствующий себя в любой европейской стране, знающий законы и практику бизнеса стран Европейского союза, регулярно перемещающийся между странами и компаниями Европы.

Другим последствием завершения процесса создания единого рынка стала возможность для европейского бизнеса, основывать дочерние предприятия и вести хозяйственную деятельность в любой стране Европейского союза, что неизбежно привело к резкому увеличению численности работников-эмигрантов из европейских стран, длительное время работающих за границей. Это создаст специфические проблемы в области управления человеческими ресурсами.

Диплом о высшем образовании (HEDs - Higher Education Diplomas - algoritmdcla.ru) - это профессиональная квалификация, приобретенная как минимум за три года обучения в высшем учебном заведении и признаваемая всеми странами - участницами Европейского союза. Диплом обеспечивает подвижность высококвалифицированных профессиональных работников в пределах ЕС. В прошлом страны ЕС ограничивали право на работу' иностранных специалистов, например, в области бухгалтерского учета, юриспруденции, медицины. которые получили профессиональную квалификацию в своей родной стране. Однако HEDs позволяют устранить искусственные преграды.

Во всех странах ЕС осуществляются согласование и гармонизация профамм и методов обучения, а также прочих профессиональных требований к обладателям этих профессий; каждый обладатель диплома о высшем образовании получает право свободно практиковаться в своей профессии в любой стране Европейского союза (хотя в особо оговоренных случаях для этого может потребоваться некоторое повышение квалификации). И как результат обладатели профессиональных квалификаций смогут предлатть свои услуги уже на общеевропейском рынке труда.

Уже вступил в силу ряд директив, которые обязывают государства, входящие в ЕС, официально признавать «Сертификаты опыта работы» (Certificate of experience - algoritmdela.ru), свидетельствующие о приобретении опыта работы в конкретной отрасли в другой стране ЕС, выданные соответствующими уполномоченными государственными органами этой страны.

Наиболее важным последствием вмешательства ЕС в область управления персоналом является постепенное утверждение равных возможностей работающих женщин. Статья 119 Римского договора требует равной оплаты за эквивалентный труд, выполняемый мужчинами и женщинами, и это гребование является обязательным для всех стран - членов ЕС. Совет министров также указал на необходимость равных прав в области пенсионного и социального обеспечения для мужчин и женщин - это указание было интерпретировано Европейским судом как установление одинакового для мужчин и женщин возраста выхода на пенсию.

Требования ряда директив ЕС, регламентирующих вопросы охраны здоровья и техники безопасности, быстро расширяются, частично вследствие того, что должны одобряться лишь большинством стран-членов, а не единогласно. Уже существуют важные директивы по визуальным дисплеям, защите зрения, перемещению тяжелых грузов вручную, защитному оборудованию и безопасности рабочего места - algoritmdcla.ru. В скором времени ожидаются новые директивы, что, вероятно, увеличит сложность бюрократических правил и повысит затраты работодателей на мероприятия, обеспечивающие соответствие законам в области охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

В дополнение к директивам, касающимся конкретных проблем охраны здоровья и безопасности на производстве, Евросоюз ввел в действие Рамочную (принципиальную) директиву, определяющую общие принципы охраны здоровья работников и техники безопасности на производстве. Она обязывает работодателей принимать меры для удовлетворения этих принципиальных требований в соответствии с правилами, введенными национальными законодательствами. В соответствии с Рамочной директивой работодатели обязаны предотвращать любые риски для здоровья и безопасности работников на рабочих местах, устранять опасности, информировать рабочих о технике безопасности и консультироваться с ними, а также обеспечить участие представителей работников при решении проблем охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

В основу Римского договора положено требование ко всем странам - членам Европейского союза активно стремиться к улучшению уровня жизни граждан своих стран. Меры, намеченные для достижения этой цели, называются политикой социальных основ ЕС. Эта политика предусматривает следующие меры.

  • - Создание рабочих мест и схем обучения кадров - algoritmdela.ru.
  • - Программы обеспечения равных возможностей в области занятости.
  • - Распространение и предоставление информации о возможностях трудоустройства и профессионального обучения.
  • - Законодательство в области охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

В декабре 1989 г. Европейский совет одиннадцатью голосами против одного (Великобритания осталась при особом мнении) принял Европейскую хартию основных социальных прав. Она устанавливает единые условия найма в пределах Европейского союза, вознаграждения, профессиональной подготовки

и обучения, создания условий работы и жизненного уровня, доступ к информации компании, обеспечивает консультирование и участие работников в формировании управленческих решений. В основе хартии лежит уверенность, что успех единого рынка возможен только при условии, что оба участника трудовых отношений (работодатели и наемные работники) в равной степени и глубоко вовлечены в создание новой объединенной Европы.

Претворение в жизнь социальной хартии создает условия для социального партнерства между двумя сторонами трудовых отношений и улучшает социальное согласие в странах Европейского союза, способствуя таким образом повышению жизненного уровня и уровня профессиональной квалификации работников и обеспечивая необходимую производительность труда - algoritmdela.ru. Некоторые из положений хартии уже нашли отражение в существующих директивах ЕС, но хартия призвана объединить проводимые членами ЕС политику занятости и социальную политику.

Европейская конфедерация профсоюзов предупреждала, что без введения минимальных единых социальных условий и условий занятости на общеевропейском уровне возможны проявления так называемого «социального демпинга», т.е. неоправданного сокращения цены на труд в некоторых странах ЕС. Отсутствие единого минимального уровня оплаты труда, недостаток защищенности занятости, как полной, так и частичной, отсутствие минимальной продолжительности рабочей недели, а также отрицание преимуществ социальной хартии позволит некоторым работодателям устанавливать низкий уровень заработной платы, сокращать свои затраты на груд и тем самым назначать более низкие цены на свою продукцию. Эго фактически означает нарушение принципов единого рынка.

Контраргумент предположению, что социальный демпинг приведет вовлеченные в него ораны к повышению конкурентных преимуществ, заключается в том, что низкозарплатная и низкопроизводительная грудоинтенсивная экономика выгодна для производства только некоторых видов продукции - algoritmdcla.ru. В долгосрочном плане она будет испытывать недостаток технологических навыков, систем высокопрофессионального обучения и подготовки, а также динамики развития, необходимой для устойчивого экономического роста. Кроме того, в странах с низким уровнем заработной платы могут обостриться проблемы трудовых отношений.

Одна из основных проблем в системе управления персоналом заключается в найме такого человека, который подходил бы и к культуре так называемого европейского менеджмента, и к культуре отдельной компании. К примеру, может быть нанят молодой иностранный претендент из элитной бизнес-школы, знающий много языков, но в течение нескольких месяцев может обнаружиться, что этот человек не способен установить контакт со своими коллегами. Остальные сотрудники фирмы или конкретного отдела могут оказаться менее образованными или менее мотивированными и могут обнаружить, что им трудно работать с иностранцем. Хотя конкуренция среди коллег выступает важным фактором, основным является именно его принадлежность к другой нации. Иностранцы, со своей стороны, часто не понимают правил другой культуры, что затрудняет их общение с коллегами.

Другая проблема может возникнуть между линейными менеджерами и отделом управления персоналом или собственником компании при решении вопроса, кого нанимать - специалиста или человека с общими знаниями. Специалист - это человек, который обладает конкретными практическими знаниями и навыками в рамках своей профессии. Человек с общими знаниями в рамках своей профессии, как правило, не имеет узкой специализации. Специалисты отдела управления персоналом могут предпочесть нанять человека, обладающего потенциалом роста. По их мнению, навыкам можно научить, но потенциал работника к обучению либо присутствует, либо нет. Линейные менеджеры хотят видеть человека с конкретными знаниями и навыками в определенной области (табл. 8) [13, р. 34].

ТаблицаВ

Предпочтения в области найма специалиста или человека с общими знаниями в европейских странах

Ci раны

Человек с общими знаниями (меезный)

Человек с общими знаниями (иностранец)

Специалист

Англия

10.5

28,9

36,8

Франция

10.9

3,1

29,7

Германия

16.7

16.7

44.4

Италия

12,2

14,4

26,7

Испания

22.2

7,4

70.4

Европа в среднем

13,3

13,3

36,1

Из данных, приведенных в таблице 8 видно, что немцы и испанцы предпочитают нанимать специалистов. К такой политике найма тяготеют и англичане. Интересен тот факт, что немецкие менеджеры отдают предпочтение как местному персоналу с общими знаниями, так и иностранным сотрудникам с общими знаниями. В то же время немцы стоят на втором месте после испанцев по предпочтению найма специалистов с узкими знаниями. Испанцы фокусируются на найме персонала, который обладает конкретными практическими знаниями, и избегают принимать на работу выпускников элитных бизнес-школ. Например, знание иностранного языка менее важно для Франции, чем для Англии, Германии или Испании. Опыт работы за границей более ценится во Франции и в Италии. Кроме этого, информация о каждом кандидате должна включать возраст, образование, репутацию учебного заведения, результаты тестов но некоторым предметам в области менеджмента, предыдущий опыт работы, а также личные характеристики. Любая компания всегда анализирует достаточно большое количество критериев при подборе человека на определенную позицию. Каждый из этих критериев является существенным для менеджеров одной страны и может быть менее важным для менеджеров другой (табл. 9) [13, р. 35].

Таблица9

Перечень некоторых главных характеристик, лежащих в основе принятия решения о найме в европейских странах

Европейские страны

Англия

Франция

Германия

Италия

Испания

Знание иностранного языка

1

1

1

2

1

Результат теста

2

3

2

1

2

Умение вести малый и средний бизнес

7

2

5

6

3

Выпускной ранг

3

9

3

5

6

Рекомендации

4

2

6

7

9

Международный опыт работы

11

5

10

4

7

Общее образование

5

4

14

11

5

Технические и специальные навыки

20

6

4

19

13

Возраст

17

10

8

9

4

Культура, национальность

8

7

18

3

22

Проанализировав информацию, представленную в таблице 9, можно сделать вывод, что практически все страны считают важными такие критерии, как знание иностранного языка, результаты теста, общее образование и выпускной ранг. Для некоторых стран важны умение привлекать иностранных клиентов, широкое знание иностранных рынков и способность быстро ориентироваться в определенных ситуациях, для других - культура и национальность, умение вести малый и средний бизнес, а также наличие специальных навыков и знаний. Проранжировав эти критерии по степени их важности для определенных стран, можно нарисовать картину политики найма в той или иной стране.

Интересно, что иностранное происхождение кандидата на работу может являться как положительным, так и отрицательным фактором. В частности, 15% опрошенных немецких менеджеров заявили, что иностранное происхождение персонала является плюсом, 3 % считают, что эго недостаток. Испанцы также занимают двойственную позицию по этому вопросу: 3 % рассматривают иностранное происхождение как плюс, 0,5 % - как минус [4].

Необходимо отмстить, что нельзя сравнивать важность параметров для той или иной страны и делать вывод о том, что одна страна более правильно расставляет акценты и делает выбор, а другая нег. В каждом государстве в силу культурных ценностей и экономического положения есть свои обоснованные критерии отбора, которые обуславливают правильность ее выбора.

Каждая страна, так же как и в вопросах найма, имеет собственную систему карьерного роста персонала, которая исходит из культурных различий.

В связи с глобализацией бизнеса большую ценность для компании представляют работники, способные ориентироваться в международной среде.

Организация нс всегда может привлечь менеджеров, обладающих такими навыками, извне. Поэтому в большинстве западных компаний огромное внимание уделяется различным тренинговым программам, которые направлены на то, чтобы обучить персонал фирмы. Европейские исследования показали, что средний возраст, при котором происходят наибольшие инвестиции в обучение, составляет от 36 до 46 лет. Очень многим людям после этой возрастной границы трудно адаптироваться к меняющейся среде (например, 50- летнему человеку выучить иностранный язык). Восприятие информации после 40 лет значительно изменяется. Человеку сложнее принять новую информацию, запомнить ее и сопоставить с уже полученной информацией. В российской практике можно найти немного организаций, которые согласны вкладывать финансовые и временные усилия в сотрудников старшего возраста, т. е. организовывать для них обучение и составлять тренинговые программы. Многие руководители российских предприятий считают, что легче найти молодого специалиста, даже несмотря на то, что затраты на его привлечение могут превышать затраты на обучение сотрудников старшего возраста. Во многих западных фирмах существуют программы защиты такой категории сотрудников, которая не позволяет в случае устаревания знаний просто их увольнять, а в некоторых организациях используются специальные программы обучения пожилых сотрудников. Наряду с этим, если принимается решение об увольнении такого сотрудника, во многих западных организациях существуют специальные программы раннего отправления на пенсию. К сожалению, в российской практике подобные программы, как правило, отсутствуют. В зрелом возрасте люди должны больше полагаться на профессиональную компетентность, нежели на обучаемость. Проблема заключается в том, что большинство организационных программ направлены на тренинг молодых специалистов, которые легко воспринимают изменения и адаптируют свои знания к глобальной среде. Конечно, позволение молодым, более динамичным работникам «перепрыгнуть» через своих старших коллег в определенном смысле принесет выгоды организации, но вопрос о том, принесет ли это удовлетворение персоналу, остается открытым. Таким образом, чрезвычайно важным вопросом для менеджмента организаций является принятие решения о внутреннем или внешнем найме [4].

Исследования выявили четыре типа фирм, которые придерживаются различных критериев продвижения:

  • - «клуб» (внутренний наем, основанный на группе) - как правило, придерживаются политики найма внутри компании, ориентируясь на кандидата с общими знаниями и навыками, которому свойственны ранний карьерный рост и большая надежность;
  • - «академия» (внутренний наем, основанный на деятельности) - внутренний наем, возможность роста кандидата, высокий потенциал, ранняя карьера, специфические знания в той или иной области, возможность увольнения за плохую работу;
  • - «крепость» (внешний наем, основанный на групповом взаимодействии) - внешний наем, кандидат с некоторыми специфическими навыками, больше

пассивен, чем активен, свойственны частые увольнения;

- «баскетбольная команда» (внешний наем, основанный на деятельности) - внешний наем, сосредоточение знаний на определенной работе, не свойственны формальные тренинги, слабое планирование карьерного роста, возможность горизонтальной карьеры - перехода с позиции на позицию.

Таблица 10

Выборы карьерного роста в европейских странах

Страна

«Клуб»

«Академия»

«Крепость»

«Баскетбольная

команда»

Англия

13.2

26,3

10,5

50.0

Франция

26.2

33,8

16,9

23.1

Германия

10.8

16,2

0.0

73.0

Италия

28,1

23,6

2,2

46.1

Испания

31,0

20,7

3,4

44,8

Европа

23.3

25.2

7.0

44.6

Данные таблицы 10 [12, р. 50] показывают, что английские и немецкие компании в большей степени тяготеют к типу «баскетбольной команды», в то время как французские организации предпочитают быть скорее «академиями», чем «крепостями». Примечателен тот факт, что ни в одной стране компании в полной мере не являются «крепостями».

Интересно проследить, какие критерии использует та или иная страна при принятии решения о карьерном росте. Такого рода данные приводятся в таблице 11 [13, р. 50].

Т а б л и ц а 11

Приоритет главных характеристик при определении кандидата для продвижения в европейских странах (+ или - означает, как та или иная характеристика воспринимается участвующим в опросе менеджером)

Европейские страны

Англия

Франции

Германии

Италия

Испания

+ прошлая деятельность

1

1

1

1

1

- человек как член команды (если человек слишком привязан к команде, эго плохо)

2

2

3

2

3

+ человек как член команды

9

3

2

5

2

+ высокий потенциал, амбиции

4

5

7

3

4

+ уже знает, как работает компания

7

5

13

8

5

+ общие знания в своей области

3

22

6

9

14

+ молодость

14

10

15

4

8

+ длительная работа в фирме

11

18

11

7

6

+ внутренний наем

7

4

17

11

10

+ открытый, понимающий и продвигающий инновации

21

18

4

14

15

Из информации, приведенной в таблице И, видно, что для всех стран главными критериями являются прошлый опыт, прошлая деятельность кандидата на продвижение, поскольку это характеризует человека как непосредственного работника и даег представление, как данный человек выполняет работу и справляется со своими обязанностями. Например, во Франции считается неважным, имеет ли кандидат общие знания в своей области или нет, в то время как для Англии подобный критерий стоит на третьем месте. Важность такой характеристики, как открытость и инновационность, для Германии стоит на четвертом месте, что говорит о приверженности немецких менеджеров политике найма креативного персонала. Аналогичный показатель не так существенен для Англии и Франции. Интересно, что практически для всех стран имеет большое значение, может ли человек работать в команде или нет. Показатель «человек как член команды» в положительном смысле стоит на втором или третьем месте во всех странах. Индивидуализм в большей мерс присущ английским компаниям, далее по убывающей следуют Италия, Испания, Франция, и в большей мере тяготеет к коллективизму Германия.

Можно сделать вывод, что, например, для «клубов» важными являются следующие критерии: + человек как член команды, + прошлый опыт, + долгий опыт работы внутри компании, + человек, которого любят и знают, + уже знает, как работает компания. Для «академии» особый интерес представляют следующие параметры: + прошлый опыт, + высокий потенциал, амбиции, - человек как член команды, + молодость, + знания в области того, как работает компания. Для «баскетбольной команды» важную роль играют + хорошие или плохие рекомендации, + общие знания в своей области, - человек как член команды, + внешний наем, + открытость [4].

На протяжении всей деятельности организации многие сотрудники уходят из фирмы не только по причинам личного порядка, но и из-за принудительного увольнения, которое может быть обосновано как плохими результатами работы человека, так и необходимостью реструктуризации внутрифирменных процессов. В последнем случае решить, кто должен оставить компанию, достаточно сложно, поскольку во внимание должны быть приняты многие факторы. Политика увольнения или, точнее, обоснованность выбора для увольнения той или иной группы персонала различна во многих европейских странах.

Один из подходов базируется на принципах классической экономической теории, предполагающей, что человек, который работает хорошо, легко обучаем и получает небольшую заработную плату, должен быть сохранен в организации. Например, 46-летний работник, давно работающий в компании, трудно обучаемый, показывающий средние результаты работы и получающий в два раза больше, чем молодой работник, представляется хорошим объектом для увольнения. Данная теория подразумевает, что решение об увольнении будет принято исходя из соображений организационной эффективности. Но решения подобного рода нс должны основываться только на экономической составляющей, необходимо учитывать также социальный аспект увольнения. Такой подход не принимает во внимание личное, семейное положение работника, имеет ли он неработающих супругу или супруга, а также детей, которые, возможно, еще не получили образование. Компания, увольняющая пожилого работника, посылает сигнал молодым о том, что когда они достигнут возраста первого, то могут быть пожертвованы организацией при необходимости перераспределения позиций. Кроме того, организация показывает этим пренебрежительное отношение к старым сотрудникам, которые, возможно, отдали многие годы данной фирме, что не может быть проигнорировано младшими сотрудниками. К примеру, по французским законам, при принятии решения об увольнении должны быть проанализированы четыре параметра: компетенция, возраст, семейная ситуация и востребованность данного кандидат на рынке труда.

Вопрос о социальной составляющей при принятии решения об увольнении широко подвергается различным исследованиям. Необходимо понять, кто реально теряет работу в случае увольнения — молодой человек или пожилой? Некоторые исследователи считают, что молодой специалист может без особых усилий найти себе новую работу, нежели пожилой сотрудник, который из-за своего возраста, скорее всего, будет менее востребован на рынке труда. Конечно, это нельзя не учитывать, принимая решение об увольнении того или иного работника. Организационные решения в данной области нс должны базироваться только на одном подходе. Большая эффективность будет достигнута только в том случае, если экономический подход будет соотнесен с социальными вопросами.

Интересно проанализировать, какому из подходов отдает предпочтение та или иная страна. Предпочтения при принятии решения об увольнении представлены в таблице 12 [11. р. 63].

Таблица 12

Предпочтения при принятии решения об увольнении в европейских странах, %

Страны

Англия

Франция

Германия

Италия

Испания

Европа

Молодой, хорошие показатели деятельности, низкая оплата труда

0,0

0,0

3,2

0,0

0.0

0.4

Молодой, средние показатели, низкая оплата труда

13,2

42,6

74,2

36,4

26,9

38,1

Средний возраст, средние показатели, высокая оплата труда

76,3

44,3

9,7

43,2

65,4

46,7

Пожилой, отличные показатели

деятельности, высокая оплата труда

0,5

13,1

12,9

20,5

7,7

14,8

Из таблицы 12 видно, что практически ни одна страна нс придерживается политики увольнения молодых сотрудников с хорошими показателями

деятельности, получающих небольшую заработную плату. Более чем 70 % английских компаний предпочитают уволить работника среднего возраста со средними показателями работы, получающего высокую зарплату. Напротив, менее 10 % немецких менеджеров придерживаются такой политики. В Испании и Италии, скорее всего, уволят человека, получающего высокие деньги за среднюю работу. Немецкие менеджеры при необходимости уволят молодого сотрудника со средними результатами, но низкой зарплатой. Средний возраст увольняемого в Германии составляет приблизительно 36 лет, во Франции - 40, в Испании и Италии - 43-44, в Англии - около 45 лет. Интересно, что опрашиваемые исследователями молодые респонденты в большей степени высказывались за увольнение персонала среднего и пожилого возраста, опрашиваемые среднего возраста быстрее «увольняли» молодых и пожилых, последние, в свою очередь, отдавали предпочтение при увольнении молодым работникам и персоналу среднего возраста [4J.

Нельзя проигнорировать тот факт, что персоналу свойственно сравнивать свои выгоды от компании (условия труда, возможность продвижения, заработная плата и т. д.) с выгодами работников, работающих на похожих позициях. Подобное сравнение может вызвать такую ситуацию, когда сотрудники начнут сами регулировать усилия, вкладываемые в организацию, а также выбор - оставаться в компании или нет, и если оставаться, то на каких условиях. Все это должно быть учтено менеджерами при проведении политики управления персоналом.

Практически все респонденты из всех стран заявили о важности анализа социальной составляющей при рассмотрении предполагаемой кандидатуры на увольнение. Позиция, основанная на классической экономической теории, в большей степени присуща английским менеджерам, нежели всем остальным. Теория, базирующаяся на гуманистических человеческих принципах и социальной составляющей, наиболее характерна для Германии. Такая позиция не только предполагает восприятие работника как человека, но и влияет на гак называемый скрытый фактор - лояльность персонала к фирме, которая выражает заботу о своих сотрудниках в полном смысле этого слова, что, безусловно, ведет к повышению эффективности работы компании. Конечно, нельзя пренебрегать экономической выгодой при принятии решения об увольнении, но «правильное» решение, возможно, скрыто под комбинацией этих составляющих и умелой манипуляцией ими в зависимости от внешних и внутренних потребностей организации.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >