Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Финансы arrow БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
Посмотреть оригинал

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

В результате изучения данного раздела студент должен:

знать

  • • бизнес как систему и его участников;
  • • предмет, объекты, основных участников процесса бизнес-планирования;
  • • типы инвесторов и возможности получения финансирования различных проектов;
  • • отечественный и зарубежный опыт в области бизнес-планирования: политику, участников, инструменты системы поддержки малого и среднего бизнеса и отдельно стартапов, а также предлагаемые системой средства для подготовки бизнес-планов;

уметь

• ориентироваться в стандартах бизнес-планирования;

владеть

  • • методами поиска и адаптации бизнес-идей;
  • • навыками самостоятельного овладения новыми знаниями по теории и практике бизнес-планирования.

ТРЕБОВАНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ К ПЛАНИРОВАНИЮ В БИЗНЕСЕ

Импульс жизни — планирование и реализация планов.

А. Дуварова

Бизнес-планирование — это инструмент достижения целей в условиях ограниченности ресурсов.

Е. Купцова

«Планировать», «не планировать» - две технологии управления

В 1916 г. один из основателей науки о менеджменте, Анри Файоль, в своей работе «Общее и промышленное управление» писал: «Никто не оспаривает пользы программы действия: прежде чем действовать, мы должны знать, чего хотим и что можем. Известно, что отсутствие программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причиной дурного состояния, если не краха дел. Таким образом, вопрос о необходимости программы действия даже не ставится, и я думаю, что выражу общее мнение, если скажу, что программа действия безусловно необходима».

На сегодняшний день в бизнесе существуют две технологии управления: 1) планировать бизнес; 2) не планировать бизнес.

Технология «не планировать» прекрасно описана Патриком Франком, специалистом по управленческому консалтингу. Он приводит диалог консультанта и бизнесмена на тему управления бизнесом на основе планирования[1]. Суть диалога сводится к следующему. Консультант настаивает на необходимости планирования работ но проекту, иначе, но его мнению, компанию подстерегает провал. Свою позицию он аргументирует гем, что у средней по размеру бизнеса организации работ/проектов всегда больше, чем ресурсов. Кроме того, в ходе выполнения какого-либо проекта всегда бывают работы, которые нельзя начинать, пока не будут завершены некоторые другие работы на предшествующих этапах. Если это проигнорировать, то компания будет обречена на фалыпетарты с неясными целями и задачами. Сотрудники будут вынуждены перескакивать от задачи к задаче. Возникнет риск нарастания затрат и несвоевременного выполнения обязательств перед клиентами.

Реакция бизнесмена довольно странная. «У нас нет времени, чтобы планировать, мы должны начинать работать, — отвечает он. — Все должно быть сделано. Мы знаем, что мы должны сделать, и начнем с того, что мы можем. Люди не должны сидеть сложа руки». Его не останавливают перспективы переделок, которые потребуют дополнительных усилий со стороны персонала, времени и затрат. «Мы знаем, как быть гибкими. Мы должны быть в этом бизнесе, — заявляет он. — Мы привыкли опаздывать со сроками. Именно поэтому у нас всегда есть запасной план — как поставить меньше против первоначальных обещаний».

«Видимо, в этом и заключается его план, — делает вывод консультант и обращается к читателю: — Подумайте об этом...»

Какова же цена такого управления? Чем заплатит за это бизнес? Вместо нацеленности на результат — подмена действия функционированием, вместо хорошо организованной, эффективной работы — авралы и сверхурочные, рост затрат и репутация ненадежного партнера. К сожалению, это не единичная история. Тактика «ввяжемся в бой, там посмотрим» - довольно типичная история.

Отказ от планирования на практике часто объясняется целым рядом причин, а именно:

  • • отсутствием у руководителей практического опыта построения системы бизнес-планирования и дефицитом финансовых ресурсов, требуемых для привлечения специалистов консалтинговых служб;
  • • сосредоточением фокуса внимания менеджеров на производстве, а не на управлении компанией. Отсюда приоритет текущих целей и задач над стратегическими. Компания еще должна научиться выявлять рыночные возможности: формулировать цели, продавать, исследовать рынки, производить и разрабатывать новые продукты (услуги), строить отношения с клиентами и партнерами по бизнесу и т.д.;
  • • малочисленностью управленческого аппарата предприятий малого и среднего бизнеса, а значит, связанной с ней универсальностью сотрудников за счет объединения нескольких функций в рамках одного отдела (например: бухгалтерия и кадры, продажи и маркетинг) и дефицитом времени. При этом процедуры планирования часто трудоемки и требуют специальных навыков;
  • • отсутствием должного организационного обеспечения процесса планирования: сосредоточением функций планирования в руках руководства и сотрудников плановой службы. Эффективная система планирования предполагает вовлечение в этот процесс руководителей всех функциональных подразделений, компетентных в своей области, объединенных единым пониманием целей и задач бизнеса и несущих ответственность за реализацию предписанных им процедур планирования;
  • • отсутствием на предприятиях (преимущественно малого и среднего бизнеса) методической базы для реализации процедур планирования и квалифицированных специалистов, способных создать и реализовать эти методики на практике;
  • • плохо поставленной системой информационно-аналитического и программно-технического обеспечения процесса планирования. Особенно остро стоит проблема информационно-аналитического обеспечения внутренних норм и нормативов, а также отсутствия системы управленческого учета, умения собирать и анализировать большие потоки данных.

Руководители в качестве причины отхода от планирования часто называют нестабильность и быстрые изменения рыночной ситуации, как на национальных, так и на мировых рынках, а также условий хозяйствования. В таких условиях планирование, утверждают они, не имеет смысла, так как заложенные в нем положения устаревают раньше начала своего воплощения.

В силу совокупности этих причин многие руководители предприятий избегают планирования, предпочитая вести управление посредством интуитивного реагирования на складывающиеся ситуации: в так называемом режиме «ручного управления».

Здесь встает вопрос: как же тогда понять, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию? Какие ресурсы вам понадобятся для достижения поставленных целей? Как добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, роста стоимости бизнеса? Стоит напомнить, что именно увеличение стоимости предприятия — цель управления и объект планирования. Бизнесу в условиях постоянных изменений экономической среды нужна гибкость и адаптивность, а не отказ от планирования.

Мнение специалистов

Юрий Носков, бизнес-консультант и организатор Группы независимых консультантов ICGroup утверждает, что «успех в бизнесе главным образом зависит от трех составляющих:

  • • понимания общего состояния дел на данный момент;
  • • представления того уровня, которого вы собираетесь достичь;
  • • планирования процесса перехода из одного состояния в другое»[2].

«Если вы рассматриваете множественные версии будущего и думаете о нем через их призму, вы будете лучше подготовлены к тому, что случится па самом деле. В результате вы не будете встречаться с будущим как в первый раз. Вы вспомните его. Тот, кто не может вспомнить будущее, обречен постоянно оказываться застигнутым врасплох», — предупреждают экономисты журнала Bloomberg BusinessWeek Питер Кой и Нил Гросс, имея в виду сценарное планирование.

Опыт консалтинговой компании ABS Group в области построения систем управления наглядно показывает, что «если бизнес работает без планирования и продуманного подхода хоть сколько-нибудь интенсивно, сразу начинаются проблемы:

  • • замедление работы, непрозрачность, ошибки, непонимание, что и как делать;
  • • перекладывание вины друг на друга;
  • • стереотипные конфликты между отделами;
  • • безразличие и раздражение персонала;
  • • потерянные заказы/клиснты»[3].

Тактика «не планировать» — это деструктивный подход: для получения стабильного дохода в бизнесе должно быть четкое планирование. Как только оно пропадет, бизнес сразу станет вялым, хаотичным и, в конечном итоге, финансово несостоятельным, потеряется сама идея бизнеса и предприятие как система.

Гораздо целесообразнее не отказываться от планирования, а более тщательно подходить к процесс}' планирования. Необходимо:

  • • разработать управленческие процедуры (реализуя определенные принципы планирования, например принцип гибкости), позволяющие корректировать планы в случае непредвиденного изменения внешних или внутренних условий (например, создать резерв средств на непредвиденные нужды для финансирования вновь открывшихся возможностей или на покрытие непредвиденных расходов);
  • • создать информационно-аналитические системы, дающие менеджерам возможность получать более достоверную информацию для принятия обоснованных решений и обеспечить качество прогнозов и планов.

Если руководство изменит свое отношение к планированию, то получит мощный инструмент повышения эффективности деятельности своего предприятия.

Самое сложное на этом пути — изменить отношение настороженности и недоверия к процессу планирования, которое до этого сложилось на предприятии как у самого руководства, так и у сотрудников. Для этого руководству компании необходимо:

  • • определить роль и место планирования как важнейшего элемента в системе управления компанией, закрепив это в руководящих документах: регламентах и положениях о планировании;
  • • обучить планированию сотрудников всех уровней управления и создать слаженную команду;
  • • выполнить постановку системы планирования;
  • • наладить систему коммуникации и обмена информацией между подразделениями компании;
  • • осуществить постановку управленческого учета на предприятии;
  • • ввести персональную ответственность за выполнение установленных процедур планирования и стимулирование за качество разработки плановых документов для всех участников процесса планирования.

Специалисты и эксперты рынка и практики едины во мнении: планирование деятельности фирмы и ее развитие с помощью бизнес-плана положительно влияет на разные стороны управления, в том числе:

  • • заставляет руководителей активно заниматься перспективами фирмы;
  • • позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;
  • • устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;
  • • заставляет менеджера четче и конкретнее определять цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;
  • • делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций, т.е. уменьшает время адаптации к новым условиям;
  • • устанавливает обязанности и персональную ответственность всех руководителей фирмы по обеспечению достижения поставленных целей[4].

В итоге растут удовлетворенность клиентов/заказчиков и доходы предприятия.

Все здравомыслящие менеджеры понимают, что сейчас уже нельзя рассчитывать на тот бешеный рост бизнеса, который был в докризисные годы и который сглаживал все ошибки. Интуитивное управление — удел прошлого.

Быстро изменяется не только бизнес-среда. Современная экономика движется технологическими новшествами и информацией, доступной благодаря развитию интернет- и ИТ-технологий на глобальном уровне. Поэтому на смену традиционным методам планирования приходят и будут приходить новые системы.

На самом деле, «планировать» или «не планировать» — это не альтернативные технологии управления. Правильнее ставить вопрос: «Как планировать?» По этому поводу ведутся дебаты, как среди практиков, так и в научной среде.

  • [1] См.: Patrick F. Unconstrained thinking — if you fail to plan... // Focused performance. 2002.URL: http://www.focusedperformance.com/articles/utl3plan.html
  • [2] Носков /О. Планирование в современном бизнесе. URL: http://quality.eup.ru/MATERIALY6/planmodernbusines.html
  • [3] У нас нет планирования, и нам это не мешает // ABS Group. URL: http://www.b-solutions.ru/solutions/noplanningnoproblem.html
  • [4] Попков В. П., Евстафьева Е. В. Организация предпринимательской деятельности.Схемы и таблицы. СПб.: Питер, 2007.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы