ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ. ТИПОВОЕ СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

В лабиринте известных фактов легко потеряться без плана.

Д. Менделеев

Конечно, обдумывай «что», но еще больше обдумывай «как»!

И. Гёте

Понятие бизнес-планирования и его основные цели

В экономике предпринимательского типа бизнес-планирование является рабочей технологией планирования как для вновь создаваемых, так и для действующих фирм и используется во всех сферах предпринимательства независимо от масштабов, формы собственности и организационноправовой формы организации.

Бизнес-планирование — это инструмент разработки и реализации проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования.

Можно рассматривать бизнес-планирование как:

  • а) элемент системы внутрифирменного планирования действующего предприятия;
  • б) самостоятельную процедуру по реализации предпринимательской деятельности, которая используется в контексте создания новых предприятий и осуществления отдельных новых проектов в рамках действующего предприятия.

Обтуектами бизнес-планирования являются как организация в целом, так и отдельные бизнес-процессы организации. Предметом является технология создания бизнес-плана, представляющего собой описание в краткой форме целей предполагаемого бизнеса или отдельного проекта/нро- граммы, а также условий и способов их реализации.

Типология бизнес-планов но объектам бизнеса представлена на рис. 3.1.

Типология бизнес-планов по объектам бизнеса

Рис. 3.1. Типология бизнес-планов по объектам бизнеса

Бизнес-линии (продуктовые линии) — совокупность прав собственности, технологий и активов, обеспечивающих ожидаемые с некоторой вероятностью будущие доходы1. Также это совокупность: 1) сбытовых и закупочных линий, имеющихся у предприятия (контрактов на сбыт и закупки); 2) доступных ему технологий выпуска продукта; 3) имущества, необходимого для ведения бизнеса; 4) обученного персонала, право на наем которого как-либо закреплено за предприятием[1] [2].

Бизнес-линия может быть представлена и как находящийся на определенной стадии инвестиционный проект предприятия, который предполагал ранее и (или) еще будет предполагать в будущем капиталовложения по приобретению и созданию собственными силами всех необходимых для выпуска рассматриваемого продукта активов[3].

Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Термин «реинжиниринг» ввел Майкл Хаммер, президент Hammer and Company, в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте — уничтожайте» (1990). В дальнейшем он развернул эту концепцию в своих книгах «Реин- жинирирнг корпорации» (1993) и «Революция реинжиниринга» (1995, в соавторстве с Стивеном Стэнтоном).

Рассмотрим место бизнес-планирования в системе внутрифирменного планирования организации более подробно.

По определению А. А. Виноградова, «внутрифирменное планирование в условиях рынка представляет собой процесс научного обоснования стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта, выбор оптимальных путей их достижения в соответствии с имеющимися ресурсами»[4].

В системе внутрифирменного планирования используются два подхода к организации данной процедуры:

  • • для обеспечения достижения основных целей организации планирование осуществляется на основе разработки системы планов (традиционное планирование);
  • • для обеспечения достижения конкретной цели (задачи) или решения конкретной проблемы организации в рамках достижения ее основных целей планирование осуществляется на основе разработки бизнес-планов.

Конкретное соотношение традиционного и бизнес-планирования устанавливается руководством предприятия исходя из специфики возникающих задач. По мере роста бизнеса увеличивается масштаб сделок, повышается его инновационная активность. Рост финансовых возможностей, накопленный управленческий опыт и профессионализм персонала повышают интерес к созданию сетей, часто в более широком географическом сегменте, к диверсификации производства.

Соответственно, возрастает доля бизнес-планирования как инструмента оценки целесообразности и эффективности подобных инновационных, собственных инвестиционных проектов и проектов, требующих привлечения инвестиций, связанных с развитием бизнеса, и решения целого ряда других проблем, затрагивающих интересы собственников бизнеса.

Классификация планов предприятия, используемых в системе внутрифирменного планирования, представлена в табл. 3.1.

Система планов предприятия представлена тремя видами планов: стратегическими, текущими и оперативными. Каждый из них имеет свой горизонт планирования и решает свои задачи в рамках достижения основных целей организации.

Так, стратегические планы составляются, как правило, на период от 3 до 5 лет и отражают стратегию развития предприятия, связанную с финансовыми интересами ее собственников. Стратегия компании формулируется собственником бизнеса на основе заложенных им в миссии предприятия принципов и ценностей. Она необходима для достижения целей, которые лежат за пределами текущего состояния организации.

Классификация планов предприятия, используемых в системе внутрифирменного планирования

Параметр

Система планов предприятия

Уникальные (одноразовые) планы

Состав плановых документов

  • • Стратегические планы;
  • • планы текущей деятельности (годовые);
  • • оперативные планы (месячные)
  • • Бизнес-планы проектов;
  • • программы

Цель

Достижение основных целей организации

Достижение конкретной цели (задачи) или решение конкретной проблемы организации в рамках достижения основных целей организации

Методическое обеспечение

Информационная база системы внутрифирменного планирования:

  • • регламенты планирования;
  • • методики планирования;
  • • плановые нормы и нормативы;
  • • информационные системы
  • • Стандарты составления бизнес-планов;
  • • внутренние стандарты

и инструкции организации;

• информационно-аналитические системы

Разработка стратегии связана с идентификацией мега- и бизнес-трендов, с точки зрения их влияния на бизнес и возможности (способности) организации реагировать на них. Эта сложная аналитическая задача по разработке и оценке стратегических альтернатив решается с помощью разработки бизнес-планов. Дадим им условное название «стратегические бизнес-планы аналитического характера», или «стратегические бизнес-планы 1-го уровня». Основной целью этих бизнес-планов является формирование понимания ключевых процессов и факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Объектом стратегических бизнес-планов 1-го уровня является организация в целом.

Иными словами, на этапе проектирования стратегии она отражает всю совокупность потенциальных стратегических направлений движения, а бизнес-план — конкретную стратегическую инициативу. К разработке стратегии привлекаются топ-менеджмент организации, а также профессиональные консультанты и эксперты — в зависимости от возможностей и размера бизнеса. В рамках одной стратегии может быть разработано несколько аналитических бизнес-планов. Объективная оценка отдельных намечаемых стратегических инициатив проводится с точки зрения ключевых параметров: коммерческого успеха и финансовых перспектив.

В некоторых случаях разработка бизнес-планов приводит к изменению подходов ведения бизнеса или к отказу от несвоевременных деловых начинаний. Могут возникать и другие проблемы, не связанные с развитием бизнеса, но являющиеся отдельными проектами, затрагивающими интересы собственников: санация бизнеса и оценка стоимости бизнеса в процессе его подготовки к продаже.

В конечном счете стратегия является отражением видения собственников их бизнеса в долгосрочной перспективе. Основная задача стратегического плана — привязка стратегии к реальным условиям, в которых функционирует предприятие.

Перспективы бизнеса отражаются в стратегическом плане в виде постановки общих целей и задач и формализуются в целевых генеральных параметрах: количественных и качественных показателях. Ориентация стратегического плана на достижение уровня установленных целевых генеральных параметров требует, как правило, серьезных преобразований имеющихся ресурсов. В результате возникает необходимость разработки различных инвестиционных и инновационных проектов в различных функциональных сферах деятельности организации.

Оценка целесообразности преобразований и выбор их оптимальных направлений по укрупненным параметрам технологической и экономической эффективности также могут быть предметом разработки отдельных бизнес-планов. Назовем их условно инвестиционными стратегическими бизнес-планами аналитического характера, или стратегическими бизнес- планами 2-го уровня.

С учетом полученных результатов формируется стратегический план развития организации. Иными словами, на этом этапе стратегический план 1-го уровня отражает всю совокупность принятых в стратегии стратегических целей, а стратегический бизнес-план 2-го уровня — конкретную функциональную сферу.

Далее разрабатываются текущие планы. Они составляются на год и являются базой для реализации стратегии развития предприятия. На их основе происходит увязка стратегических планов с ресурсами.

Текущее планирование осуществляется но функциональным сферам деятельности организации: планирование продвижения продукта и его продаж, производства и технологий, кадровое и финансовое обеспечение бизнеса и т.д.

В ходе разработки текущих планов при оценке возможности реализации принятых стратегических планов часто выявляются разрывы между потребностями в активах для реализации поставленных задач и их наличием. Или может быть так, что их качественные характеристики не обеспечивают должное качество производимых товаров/услуг, бизнес-процессы не обеспечивают требуемого уровня эффективности производственных процессов и т.д. Иными словами, появляется потребность в совершенствовании основных процессов.

Особого внимания и профессиональной оценки с точки зрения целесообразности и эффективности требуют вопросы, связанные с выводом на рынок нового говара/услуги, модернизацией производства, выхода в новые географические и товарные сегменты и т.д. Решение этих проблем часто требует финансирования, сопряжено с рисками, имеет альтернативы и т.д., г.е. требует принятия обоснованного управленческого решения.

Инструментом решения подобного рода задач также становится бизнес-план. В отличие от стратегического бизнес-плана 2-го уровня в нем для достижения успеха детально прорабатываются все функциональные составляющие: маркетинговые, коммерческие, производственно-технологические, кадровые, организационные и финансово-экономические аспекты проблемы. Объектом этого вида бизнес-плана являются не только структурные подразделения организации, но и ее отдельные бизнес-процессы.

Текущие и стратегические планы адаптируются с течением времени в зависимости от полученных результатов, а также в связи с изменением производственных, социальных, политических и экологических условий.

В свою очередь, текущее планирование, формируя плановые задания развития по всем функциональным сферам деятельности предприятия в рамках предстоящего года, создает основу для разработки и доведения до исполнителей форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам деятельности. Уникальность бизнес-плана состоит в том, что он разрабатывается под конкретную проблему и срок его «жизни» определяется сроком реализации проекта, в то время как процедуры традиционного годового внутрифирменного планирования носят непрерывный характер.

Таким образом, все виды планов, входящие в систему внутрифирменного планирования деятельности организации, находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности.

Место бизнес-планов в системе внутрифирменного планирования представлено в табл. 3.2.

Типология бизнес-планов по объектам внутрифирменного планирования представлена на рис. 3.2.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

  • 1. Бизнес-планирование как элемент внутрифирменного планирования — это упорядоченная по стадиям и уровням планирования совокупность действий по обоснованию направлений развития и достижению целей бизнеса, связанных с ситуационным анализом среды функционирования бизнеса, разработкой бизнес-плана (как инструмента движения к намеченным целям) и контролем за его выполнением.
  • 2. Бизнес-планирование как элемент внутрифирменного планирования выступает как инструмент поддержки принятия управленческих решений.
  • 3. К числу основных целей обращения к процедурам бизнес-планирования как элементу внутрифирменного планирования следует отнести:
    • — создание стратегии развития организации;
    • — определение тенденций развития организации (или подразделения);
    • — совершенствование какого-либо процесса/изделия/услуги;
    • — прогнозирование результатов деятельности;
    • — моделирование бизнес-процессов.

Место бизнес-планирования в системе внутрифирменного планирования

Таблица 3.2

Параметр бизнес-плана

Области разработки бизнес-планов

Контур принятия стратегических решений

Контур принятия тактических решений

стадия разработки стратегии бизнеса

стадия формирования стратегического плана развития

формирование текущего (годового) плана

Объект и его структурная детализация

  • 1. Организация.
  • 2. Структурное подразделение (стратегическая зона хозяйствования — СЗХ)
  • 1. Организация в целом (функциональные стратегии).
  • 2. СЗХ
  • 1. Организация в целом.
  • 1.1. Функциональные сферы деятельности.
  • 1.1.1. Процессы внутри функциональных сфер деятельности организации

Субъект (лицо, принимающее решение)

Собственник бизнеса (к работе привлекаются топ-менеджмент и консультанты)

Генеральный директор (к работе привлекаются топ-менеджмент и руководители фу н кционал ьн ых подразделений)

Предпосылки разработки

Стратегические инициативы собственника

Необходимость связать стратегию с реальностью

Необходимость увязать стратегические планы с ресурсами

Цель

Объективная оценка коммерческой привлекательности отдельных стратегических и нициа- тив собственника, выбор стратегических областей бизнеса

Оценка целесообразности преобразований в функциональных средах. Выбор их оптимальных направлений по укрупненным параметрам технологической и экономической эффективности

Установление уровня целевых показателей на текущий период и обеспечение их достижения необходимыми ресурсами (но качеству и количеству)

Параметры

Коммерческий успех и финансовые перспективы

Технологическая и экономическая эффективность

Детальная проработка всех функциональных составляющих: маркетинговых, производственно-технологических, кадровых, финансово-экономических и др.

Методы

Методы анализа и прогнозирования среды функционирования бизнеса и развития общества; методы самооценки бизнеса

Весь спектр методов управления бизнесом и методов проведения плановых расчетов

Типология бизнес-планов по объектам внутрифирменного

Рис. 3.2. Типология бизнес-планов по объектам внутрифирменного

планирования

Как самостоятельная процедура по реализации предпринимательской деятельности бизнес-план выступает в качестве инструмента обоснования предпринимательской идеи на стартапе бизнеса. Его цель — перевести идею в плоскость коммерческой реализации. Бизнес-план должен отразить организацию производственно-экономической деятельности, финансовые результаты и эффективность создаваемой организации.

Таким образом, с помощью бизнес-планирования в широком смысле можно:

  • • выделить главные приоритеты развития организации на отдаленные и ближайший периоды в соответствии с мега- и бизнес-трендами, потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;
  • • предвидеть вероятные изменения в бизнесе и бизнес-процессах;
  • • контролировать ресурсы и эффективно управлять ими;
  • • решать вопросы финансирования;
  • • привлекать инвестиции.

Вместе с тем следует отметить, что у бизнес-планирования как элемента системы внутрифирменного планирования действующего предприятия и как самостоятельной процедуры по реализации предпринимательской деятельности есть как много общего, так и существенные различия.

Общее состоит в том, что модель их организации достаточна универсальна. Укрупненная модель организации бизнес-планирования представлена на рис. 3.3. Различие определяется наличием и полнотой информационной базы и методического обеспечения процесса бизнес-планирования.

Укрупненная модель организации бизнес-планирования

Рис. 33. Укрупненная модель организации бизнес-планирования

Если при разработке бизнес-планов в рамках действующего бизнеса менеджеры имеют возможность опираться на информационную базу системы внутрифирменного планирования: регламенты и методики планирования; плановые нормы и нормативы; внутренние и рекомендованные стандарты составления бизнес-планов; информационно-аналитические системы, а также привлекать к этой работе консультантов и экспертов - то начинающий предприниматель лишен этой возможности. Это значительно усложняет процесс разработки бизнес-плана и повышает риски инициативной экономической деятельности.

Вопросы практики

В данном случае можно рекомендовать следующие предварительные действия:

  • • если идея не нова, а лишь дополняет уже реализованную кем-то подобную идею, целесообразно устроиться на работу в такую фирму и изучить, как работает бизнес изнутри: каковы его подводные камни и слагающие успеха;
  • • изучать литературу по бизнес-планированию, изучить стандарты написания бизнес-плана; посещать семинары и мастер-классы;
  • • изучать менеджмент;
  • • посещать отраслевые выставки и устанавливать контакты с бизнесменами;
  • • активно использовать возможности Интернета:
    • — для сбора информации о технологических трендах в области, к которой относится ваша бизнес-идея,
    • — для формирования нормативно-правовой базы — основы будущих технико-экономических расчетов параметров вашего проекта, юридического оформления организации и оформления долей в капитале фирмы,
    • — для поисков источников финансирования,
    • — для поиска партнеров, соинвесторов, единомышленников (потенциальных членов команды);
  • • постоянно работать над своей идеей, обдумывать будущий бизнес;
  • • не бояться искать единомышленников — партнеров по будущему бизнесу, создавать команду;
  • • копить деньги и не рисковать необходимым ради необдуманной попытки приобрести большее;
  • • изучать чужой опыт.

Делая все это, помните: чужой опыт полезен, но бесполезен.

Полезен, потому что может дать ключ к пониманию процесса: открыть вам глаза на проблемы, о существовании которых вы не подозревали; показать приемы и способы решения проблем, которыми вы не владели и над которыми размышляли; дать толчок к совершенно неожиданному повороту мыслей. Бесполезен, потому что точка принятия вашего решения приходится на другой момент но шкале времени. В этой точке иные вводные данные и иные условия деятельности.

Кроме того, чужой успех определяется во многом профессиональными навыками и личными качествами человека, которые у всех людей разные.

  • [1] Голованъ С. И., Спиридонов М. А. Бизнес-планирование и инвестирование. Ростов н/Д:Феникс, 2008.
  • [2] Экономическая безопасность. Энциклопедия. М.: БДЦ-Пресс, 2001.
  • [3] Там же.
  • [4] Виноградов А. А. Экономика туризма // Вестник РМАТ. 2012. № 2, 3.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >