Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
Посмотреть оригинал

Управление составом и численностью кадров предприятия. Планирование численности различных категорий промышленнопроизводственного персонала

В экономически развитых странах накоплен большой опыт работы с персоналом. Он охватывает многие вопросы менеджмента, управление персоналом и ряд других. Планирование работы с персоналом — это часть и общей системы планирования работы предприятия. Вопросами планирования работы с персоналом, как правило, занимается менеджер по кадрам.

Планирование персонала — это комплекс мер по обеспечению потребности организации в работниках. Оно призвано решать следующие задачи: обеспечение предприятия необходимым количеством работников; подбор нужных людей, способных выполнять функциональные обязанности и ставить новые цели развития организации.

Планирование персонала предприятия осуществляется на основе последовательных этапов (рис. 3.13) и связано с решением вышеуказанных задач.

Этап 1. При оценке персонала выявляется соответствие работников их должностным требованиям. Основу этой работы составляют различные оценки, например качества труда, персонала, рабочего места.

Этап 2. Планирование будущей потребности в персонале. Оно основано на определении общей потребности в персонале, которая находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. При планировании будущей потребности в персонале должны учитываться: специфика сферы деятельности; объем деятельности предприятия; необходимые виды работ; задачи управления; финансовые возможности предприятия.

Иерархия этапов планирования персонала

Рис. 3.13. Иерархия этапов планирования персонала

Этот этап призван установить необходимый количественный и качественный состав персонала на длительную и краткосрочную перспективы.

Этан 3. Планирование работы с персоналом. Оно определяется имеющимися на предприятии возможностями карьерного продвижения работников, т.с. развития конкретного работника за время его работы. Процесс планирования работы с персоналом сводится к решению вопросов использования персонала (задействования); сохранения и развития персонала; обучения, переподготовки, повышения квалификации; планирования деловой карьеры и профессионального роста; сокращения, перемещения работников и др.

Современная практика планирования персонала строится с учетом физических и психофизиологических требований профессии или рабочего места, возможностей работника приспосабливаться к ним или соответствовать, что важно для предупреждения профессиональных заболеваний и травматизма.

Этап 4. Определение бюджета средств на персонал. Основывается на штатном расписании работников предприятия.

Штатное расписание разрабатывается на основе расчета потребности в персонале предприятия и утверждается его руководителем по согласованию с руководителем профсоюзной организации.

Штатное расписание — это документ, указывающий обязательное количество работников по числу, составу, профессиям, специальностям, квалификации, размеру постоянной части заработной платы на единицу времени и на год, а также доплаты и надбавки относительно постоянного характера. Эти выплаты с учетом иных выплат, составляющих переменную часть зарплаты, в дальнейшем будут положены в основу определения годового фонда заработной платы предприятия.

Анализ качественного состава персонала проводится с двумя целями:

  • • для принятия управленческих решений, направленных на приведение структуры и численности наличного состава в соответствие с нуждами организации (отбор, наем, увольнение, подготовка, адаптация, повышение квалификации, перемещения по вертикали и горизонтали и т.п.);
  • • определения перспективных оценок количественной и качественной потребностей в работниках.

Анализ качественной потребности в кадрах в разрезе по профессиям, специальностям, опыту работы и др. должен осуществляться в увязке с оценкой количества персонала по каждому рассматриваемому критерию качественной потребности.

В основе определения качественной потребности как надобности в работниках конкретных категорий, профессий, специальностей, соответствующих требованиям к их уровню квалификации, лежат следующие параметры:

  • • наличие видов работ в соответствии с профессионально-квалификационным делением, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
  • • соответствие требованиям к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
  • • наличие должностей но штатному расписанию предприятия, его подразделений;
  • • соответствие требованиям к профессионально-квалификационному составу исполнителей, указанным в документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы.

Итогом оценки качественной потребности является определение общей потребности в кадрах, которая находится путем суммирования количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Результаты деятельности предприятия (рост производительности, повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции) напрямую зависят от обеспеченности предприятия кадрами, соответствующими по их квалификации требованиям производства.

В целях оценки качественного состава рабочих по профессиям проводится анализ рабочих по специальностям и разрядам в цехах, на участках и рабочих местах в сопоставлении со сложностью тех производственных операций, которые они выполняют. Основой данного анализа является расчет показателей средних разрядов работ и рабочих.

На практике при сравнении среднего разряда работ и среднего разряда рабочих возможны три варианта:

  • 1) превышение среднего разряда рабочих над средним разрядом работ — выполнение рабочими работы меньшей сложности, чем позволяет их квалификация, т.е. на предприятии нет полного соответствия между видами работ и составом рабочих, их выполняющих; при этом из-за выплат межразрядной разницы перерасходуются средства на оплату труда (необходимо рабочих переводить на более сложную работу, а на выполнение менее сложной работы искать менее квалифицированных работников, соответствующих требованиям данных видов работ);
  • 2) превышение среднего разряда работ над средним разрядом рабочих — сложные виды работ выполняются работниками, квалификация которых ниже требований для этих работ, т.е. на предприятии нет полного соответствия между видами работ и составом рабочих, их выполняющих; при этом низкая квалификация работников может отражаться на результатах их деятельности, приводя к снижению качества производимой продукции и выполняемых работ (необходимо повышать квалификацию рабочих, отправляя их на курсы повышения квалификации, или низкоквалифицированных рабочих переводить на менее сложную работу, а на выполнение более сложной работы искать квалифицированных работников, соответствующих требованиям для данных работ);
  • 3) равенство среднего разряда рабочих среднему разряду работ — на предприятии наблюдается полное соответствие между видами работ и составом рабочих, их выполняющих, следовательно, организация осуществляет правильную политику по подбору и развитию кадров.

Отметим, что в целях создания условий для роста квалификации рабочих допустимо незначительное отклонение в сторону превышения среднего разряда работ над средним разрядом рабочих.

Методика анализа — это сравнение среднего разряда рабочих и среднего разряда выполняемых работ (либо по средним значениям). Число рабочих, которым следует повысить квалификацию, определяется по формуле

где Рработ — средний разряд работ; Рработииков ~ средний разряд рабочих; Чр (всего) — численность всех работников.

Представленная методология оценки качественного состава рабочих по профессиям на практике применяется в целях необходимости привести в соответствие квалификацию рабочих с объемом, сложностью выполняемых работ или необходимости обоснования квалификационного роста рабочих. В этой связи анализ рекомендовано проводить по каждому разряду. Средний показатель по предприятию недостаточно точно характеризует это соответствие, поэтому надо установить, по каким именно профессиям и разрядам имеет место отставание квалификации, для того чтобы в план повышения квалификации включить те группы рабочих, которые действительно нуждаются в повышении квалификации.

Если работы по своей квалификации составляют 80% и более, то такая загрузка рабочего соответствует его квалификационному уровню[1].

Анализ качественного состава и использования труда специалистов и руководителей является одной из значимых задач, что связано с трансформацией труда, основанной на росте доли овеществленного труда. Сегодня на фоне всеобщей компьютеризации и глобальной информатизации общества, развития высокотехнологичных производств требуются высококвалифицированные специалисты, и важно определить не только причины отклонения фактической численности от расчетной, но и оценить изменения удельного веса специалистов с высшим и средним специальным образованием в их общем количестве. Анализ качественного состава и использования труда специалистов и руководителей также решает задачу, связанную с характеристикой изменений удельного веса численности специалистов по категориям или разрядам соответствующей в организации тарифной сетки, позволяет оценить выполнение плана повышения квалификации руководителей и специалистов.

Существуют различные способы оценки качественного состава руководителей и специалистов, которые используются в процессе анализа (рис. 3.14).

По результатам анализа разрабатываются и принимаются управленческие решения, направленные на совершенствование профессионально-квалификационной структуры специалистов, способствующие росту эффективности использования их труда.

Способы оценки качественного состава руководителей

Рис. 3.14. Способы оценки качественного состава руководителей

и специалистов

Проводить аналитическую оценку качественного состава руководителей и специалистов целесообразно в соответствии с предварительно определенными для их деятельности целями и задачами на конкретный период времени. Порядок проведения такой оценки должен быть регламентирован внутренним локальным актом.

Реализация процедуры оценки основана на следующих последовательных этапах: 1) выделяется несколько основных обязанностей работника; 2) для каждой из выделенных обязанностей определяются экономические показатели, подлежащие оценке (прибыль, издержки производства, объем производства, сроки выполнения работ, качество работы, производительность труда и др.); 3) для экономических индикаторов, характеризующих обязанности работника, устанавливаются единицы измерения (проценты, дни, рубли и др.), а также систематизируются показатели, определяющие результаты деятельности (сокращение сроков выполнения работ, уменьшение доли брака, увеличение прибыли в процентах к соответствующему предыдущему периоду времени и т.п.); 4) по каждому индикатору устанавливаются пределы их значений (как минимальный, так и максимальный), характеризующие так называемые стандарты исполнения обязанностей по соответствующим показателям; 5) проводится соотнесение результатов исполнения с принятыми максимальными и минимальными стандартами (на уровне минимума, ниже минимума, выше максимума, на его уровне), и на этой основе выводится оценочный балл; 6) по всем индикаторам рассчитывается средняя оценка.

При анализе труда руководителей и специалистов в основе выбора индикаторов, характеризующих их основные обязанности, должны лежать следующие принципы:

  • • в отношении достижения целей производства — показатели должны быть связаны с результатами всей деятельности предприятия и иметь непосредственное и решающее влияние на данные результаты;
  • • в отношении затрат времени работника — показатели должны характеризовать обязанности работника, выполнение которых занимает более весомую часть рабочего времени;
  • • в отношении количества отбираемых показателей — их число должно быть сравнительно небольшим (обычно от четырех до шести).

В табл. 3.5 дается перечень количественных показателей, по которым можно оценить качество труда по некоторым должностям руководителей[2].

Таблица 35

Примерный перечень количественных показателей — критериев оценки

результативности труда по некоторым должностям руководителей

и специалистов

Должность

Показатели

Руководитель промышленного предприятия

Прибыль.

Рост прибыли.

Оборот капитала.

Доля продукции на рынке

Управляющий

банком

Объем кредитов.

Динамика кредитов. Рентабельность.

Количество новых клиентов. Качество кредитных операций

Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)

Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре. Динамика объема производства.

Снижение издержек производства.

Удельный вес бракованных изделий, их динамика.

Потери от простоев.

Коэффициент текучести кадров

Руководитель службы управления персоналом

Динамика производительности труда.

Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции.

Удельный вес технически обоснованных норм.

Уровень заработной платы на единицу продукции, ее динамика. Коэффициент текучести кадров и его динамика.

Количество вакантных мест.

Показатели по обучению и повышению квалификации работников.

Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Конечная цель анализа качественного состава и использования труда специалистов и руководителей — разработка мер по повышению эффективности их труда, изменению удельного веса специалистов с высшим и средним специальным образованием, выполнению плана повышения квалификации руководителей и специалистов.

На рис. 3.15 представлены методы, применяемые для планирования персонала организации. Рассмотрим их подробно.

Основные методы планирования персонала организации

Рис. 3.15. Основные методы планирования персонала организации

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу (табл. 3.6), в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой — их распределение.

Баланс

Таблица 3.6

Источники ресурсов

Распределение ресурсов

  • 1. Остаток на начало периода.
  • 2. Внешнее поступление.
  • 3. Внутренняя экономия.
  • 4. Резервы.
  • 5. Итого
  • 1. Текущее потребление.
  • 2. Реализация на сторону.
  • 3. Резервы.
  • 4. Остаток на конец периода.
  • 5. Итого

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (соответственно, и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы и др.)[3].

Нормы труда разрабатываются и устанавливаются для работников на основе достигнутого уровня модернизации производства, развития техники и технологии, а также организации производства и условий труда. Среди норм труда выделяют нормы выработки, времени, обслуживания, численности. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми. Подробное рассмотрение норм труда представлено в нашем учебнике в гл. 4 «Организация и нормирование труда».

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Математико-статистические методы сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные значения во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например способ распределения работников, позволяющий, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой — сделать это при минимальных затратах. Используют и экстраполяцию — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Однако возможности его применения в сфере кадрового планирования ограничены. Это связано с невозможностью учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому он подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Метод оценок управляющих состоит в том, что менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены верхним управленческим звеном и передаваться «вниз» или быть сделанными управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

Методика Дельфи сводится к письменному диалогу между службой персонала и группой экспертов. Кадровая служба разрабатывает вопросник относительно потребностей в персонале и направляет его экспертам. Каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Затем их ответы обрабатываются и возвращаются им в виде обобщенных результатов вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную.

Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах). Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Брутто-потребность в персонале (БПП) можно определить с помощью штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

где тЛ количество рабочих процессов в плановом периоде; tx средняя продолжительность выполнения каждого рабочего процесса, мин; КНВ — коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни; ТРВ — тарифное рабочее время планового периода (иногда — с учетом сверхурочных), ч.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная — его приспособления к потребностям.

Дополнительная потребность — количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно присоединить к имеющейся численности базового года, обусловленной текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и др. Она бывает вызвана как ростом (постепенным или скачкообразным) масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров но объективным обстоятельствам и в результате текучести.

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации. Затем определяется суммарная потребность.

Возможности прогнозирования потребности в кадрах приведены в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Возможности прогнозирования потребности в кадрах

Причина

Возможность прогнозирования

Выбытие по возрасту

В большинстве случаев точно

Выбытие по непредвиденным обстоятельствам

Непрогнозируемо

Переход на другую или более высокую должность

Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана

Уход с должности из-за несоответствия

Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации

Направление на учебу

Прогнозируемо на период два-пять лет

Уход по собственному желанию

Частично прогнозируемо на основе анкет

Увеличение потребностей в кадрах в связи с расширением деятельности

Предсказуемо на основе стратегических планов и научно-технических программ

Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления

Предсказуемо

Рассчитанное количество рабочих основной работы распределяется по профессиям и квалификациям (разрядам), для этого можно использовать карты трудоемкости продукции (изделий), где перечислены виды работ и необходимые для их выполнения рабочие (по профессиям и разрядам). Рассчитанная таким образом потребность в рабочих применяется длительное время до уточнения (пересмотра) норм выработки, изменения технологии или производственной программы.

При расчете потребности в персонале рекомендуется вначале определить численность основных рабочих, затем вспомогательных и лишь потом административно-управленческого персонала. Такой подход объясняется ролью работников массовых профессий, выполняющих основной объем работы на предприятии.

Определение численности рабочих. Методологически определение численности рабочих может базироваться на применении следующих подходов:

  • • по нормам времени трудового процесса;
  • • трудоемкости продукции;
  • • нормам обслуживания (выработки);
  • • рабочим местам;
  • • нормативам численности и нормам управляемости;
  • • экспертным оценкам и др.

Численность работников основной работы (Чосп) на предприятии определяется, как правило, с учетом объема работы, нормы выработки и бюджета времени одного работника по формуле

где Ор — объем работы, или производственная программа, с учетом трудоемкости работ; Нв — норма выработки; Б — бюджет (норма) времени одного работника за рассматриваемый период.

Для определения плановой численности основных рабочих-сдельщи- ков по трудоемкостипл (тр)) расчет выполняют по формуле

где Тнор — плановый объем работ, нормо-час; Ф||Л — плановый фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего, ч (смен); Кв „ — плановое выполнение норм выработки, %.

На некоторых участках плановую численность отдельных групп основных рабочих, занятых на одних и тех же работах (Чпл (ВЬф)), можно определить по нормам выработки:

где Р — плановый объем работ в натуральных единицах измерения; Нв — плановая норма выработки в тех же единицах за 1 ч (смену).

В отраслях и производствах с аппаратурными процессами (в химической, металлургической, нефтеперерабатывающей и др.) плановая численность рабочих (Чпл (0бсл)) рассчитывается по нормам обслуживания по формуле

где О — количество оборудования; С — количество смен; Ксп — коэффициент приведения явочной численности к списочной (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных — отношением календарного к явочному); Н0 — норма обслуживания, т.е. количество единиц оборудования, которое должно обслуживаться одним рабочим (производственной бригадой); рассчитывается делением фонда рабочего времени Ф (за смену, месяц) на норму времени обслуживания Т„ 0 (определяется путем нормирования с учетом передового производственного опыта, возможностей многоагрегатного обслуживания, рациональной расстановки рабочей силы и совмещения профессий).

Среднесписочная численность рабочих может быть определена по формуле

где А — количество рабочих агрегатов; Р0 — количество рабочих, необходимое для обслуживания одного агрегата в течение смены (норма обслуживания); С — количество смен в сутки; Тэ — продолжительность работы агрегата в плановом периоде; Тф — продолжительность работы, дней.

Численность вспомогательных рабочих рассчитывается разными методами:

  • • по трудоемкости выполняемых работ и нормам выработки, т.с. расчет ведется аналогично расчету рабочих основной работы;
  • • нормам обслуживания для участков, где требуется обслуживание определенного количества оборудования или станков;
  • • нормативам численности при обслуживании отдельных объектов, например складских помещений;
  • • с учетом рабочих мест основной работы.

По трудоемкости работ расчет необходимого количества нормируемого времени вспомогательных рабочих-сделыциков, а следовательно, и определение их численности производится по той же методике, что и для производственных (основных) рабочих-сделыциков, т.е. по формуле ч =Т / (Ф К )

Различие состоит в том, что при расчете численности основных рабочих исходят из трудоемкости выпускаемой продукции, а при определении численности вспомогательных рабочих — из трудоемкости вспомогательных работ (инструментальных, модельных и др.).

По нормам выработки расчет ведется в тех случаях, когда рабочие выполняют одну определенную работу, содержание, объем и методы выполнения которой строго регламентированы (например, контроль качества продукции в трикотажном, обувном производстве и др.). В машиностроении численность контролеров может быть рассчитана по объему работы (в нормо-часах), выполняемому обслуживаемыми ими рабочими и установленному в зависимости от особенностей цеха или участка. Число производственных рабочих на одного контролера или расход рабочего времени контролеров на каждые 100 нормо-часов, затраченных обслуживаемыми ими рабочими, — таковы возможные укрупненные расчеты численности этих рабочих.

По нормам обслуживания численность вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, рассчитывается так же, как и основных рабочих, по формуле Ч[1Л = ((О • С) / Н0) • Ксп.

Для некоторых вспомогательных работ по ремонту и обслуживанию оборудования величина нормы обслуживания (Н0) рассчитывается по формуле

где Ф — фонд рабочего времени (в смену, месяц), ч; Т1|0 — норма продолжительности обслуживания; Hrt — норма продолжительности на выполнение единицы работы, ч; N — количество единиц объема работы на единицу обслуживаемого оборудования (например, количество наладок одного станка в смену и др.); Кдоп — коэффициент, учитывающий выполнение дополнительных функций, которые не учитываются нормой времени.

При определении нормы обслуживания на транспортных работах используется формула

где Рф — средняя масса перевозимого за один рейс груза, т.

Заслуживает внимания методика определения норм обслуживания металлорежущих станков одним наладчиком, разрабатываемая на основе эмпирических формул:

где X — количество станков, закрепленных за одним наладчиком; а — показатель, отражающий влияние неучтенных факторов; Ь> Ьъ Ь3 коэффициенты регрессии, отражающие влияние каждого принятого фактора; у — количество режущего инструмента (на одном станке); z — ремонтная сложность одного станка; v — расход инструмента (на один станок).

По нормативам численности рабочих, которые разрабатывают и устанавливают в тех случаях, когда производственный объект или оборудование обслуживается группой рабочих и расстановка их внутри объекта не предопределяется, нормативы численности (Нч) рассчитываются на основе нормы обслуживания или нормы времени обслуживания по формуле

где Р — объем работы; Н0 — норма обслуживания, выраженная в тех же единицах, что и объем работы; Ф — фонд рабочего времени (в смену, месяц), ч; Тно — норма продолжительности обслуживания для соответствующего периода.

Нормативы численности могут рассчитываться и по эмпирическим формулам. При линейной зависимости применяется формула

Например, для определения норматива численности рабочих, занятых ремонтом и обслуживанием оборудования, используется следующая зависимость:

где X — количество единиц ремонтной сложности, тыс.; Y— количество станко-смен, тыс.

Для расчета норматива численности работников, занятых на складах и в кладовых, применяется формула

где YK количество складов и цеховых кладовых; w площадь производственных помещений, тыс. м2; х — масса готовой продукции, тыс. т.

По рабочим местам определяется численность вспомогательных рабочих, для которых не могут быть установлены ни объем работ, ни нормы обслуживания (крановщики, стропальщики и др.):

где М — число рабочих мест; С — число смен.

При методе расчета численности работников, основанном на использовании количества рабочих мест, рекомендуется определять:

  • • количество рабочих мест;
  • • явочную численность работников;
  • • среднесписочную численность работников[4].

Определение численности руководителей, специалистов и служащих. Сложность планирования численности руководителей, специалистов и служащих обусловлена тем, что объем производства не является единственным или даже главным фактором, определяющим их численность.

Потребность в служащих, в том числе специалистах, рекомендуется рассчитывать с учетом необходимых функций управления и факторов деятельности на основе имеющегося объема работ. Расчет также может выполняться с использованием нормативов численности работников. В любом случае указанные методы надо рассматривать как рекомендации. Окончательное решение остается за работодателем или руководителем предприятия, который учитывает целесообразность выполнения работ, наличие средств и др.

Типовые структуры аппарата управления, разработанные в разное время по отраслям экономики, предусматривают распределение предприятий по группам в зависимости от объема выпускаемой продукции или количества рабочих. При этом структура аппарата управления мелких предприятий нередко копирует структуру крупных. В результате численность руководителей, специалистов и служащих, особенно на мелких, а также на очень крупных предприятиях, часто не соответствует их действительной потребности. В целях определения оптимальной численности руководителей, специалистов и служащих внедряются нормативы численности, разработанные по функциям управления.

Выделяют следующие функции управления', общее (линейное) руководство основным производством; разработка и совершенствование конструкции изделий или состава продукта; технологическая подготовка производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; стандартизация и нормализация продукции, технологических процессов и других элементов производства; совершенствование организации производства и управления; организация труда и заработной платы; ремонтное и энергетическое обслуживание; контроль качества продукции, оперативное управление основным производством; технико-экономическое планирование; бухгалтерский учет и финансовая деятельность; материально-техническое снабжение, кооперирование и сбыт продукции; комплектование и подготовка кадров; охрана труда и техника безопасности; общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание.

Нормативы численности определяются в зависимости от факторов, влияющих на ее значение. При этом число существенных факторов сводится к одному-трем. Например, по функции «организация труда и заработная плата» устанавливается один фактор: численность работающих; по функции «технико-экономическое планирование» — два фактора: количество рабочих мест в основном производстве и стоимость основных производственных фондов; по функции «материально-техническое снабжение, кооперирование и сбыт продукции» — три фактора: численность рабочих, количество применяемых основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов и выпускаемой продукции, количество поставщиков и потребителей и др.

Расчет нормативов численности выполняется по эмпирическим формулам. Так, норматив численности работников, осуществляющих общее (линейное) руководство основным производством (Нл), рассчитывается по формуле:

где Рп — численность основных производственных рабочих, чел.; Ф — стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

Имея численные значения факторов и подставляя их в соответствующую формулу, рассчитывают общий норматив численности по каждой функции управления. Для простоты расчета на основе установленных формул разрабатывают таблицы, номограммы и др.

Плановая численность младшего обслуживающего персонала (МОП) устанавливается исходя из укрупненных норм обслуживания или по количеству рабочих мест. Так, численность уборщиков определяется исходя из количества квадратных метров площади помещений и норматива по уборке на одного работника, количество истопников — исходя из количества печей и норматива их обслуживания, численность лифтеров рассчитывается по числу лифтов и сменности работы и т.д.

Зарубежные специалисты при планировании привлечения к труду, в отличие от российской практики, уделяют внимание возрастной структуре и психофизиологическим особенностям работников, а также, принимая во внимание уровень знаний и способностей работников, учитывают способности работников к развитию. На действующих предприятиях при планировании работы с персоналом оценивается положение дел с доходами, текучестью кадров, масштабами увольнения, практикой перемещения и замещения работников.

После определения потребности в персонале предусматриваются следующие действия: а) по подбору работников; б) обеспечению необходимой квалификации работников; в) обеспечению их активного участия в деятельности. Подбор работников опирается, во-первых, на внутренние ресурсы фирмы, во-вторых, при отсутствии таких возможностей — на внешнее предложение. При необходимости привлечения рабочей силы сначала оцениваются собственные внутренние возможности путем перестановки или замены работников и лишь при отсутствии таких возможностей начинают поиски на рынке труда. Фирмы для поиска необходимых кандидатов на вакантные места обычно обращаются в специальные консультационные службы, которые на основе научных методик и требований работодате- лей-заказчиков производят отбор претендентов. Он, как правило, происходит путем собеседований и с использованием тестов. Для окончательного выбора кандидата на одно рабочее место организуется встреча трех-четырех претендентов, отобранных службой, с представителями фирмы-заказчика. Таким образом, задача обеспечения необходимой квалификации решается на момент найма.

В заключение отметим, что планирование персонала считается частью общей системы планирования. Планы на предприятии могут условно разделяться следующим образом: планы маркетинга, в том числе сбыта продукции (продажи товаров); производства; персонала; организационного развития; технического развития; финансов; инвестиций и т.д. Несмотря на наличие обособленного плана персонала предприятия, его разработка обычно сопровождает расчеты каждого из указанных планов. Так, план сбыта содержит расчет плана персонала для сбыта продукции, план производства — персонала для производства, план снабжения — снабженческого персонала, план технического или организационного развития — соответствующих работников.

В последние годы в планировании работы с персоналом значительная роль отводится социальной политике фирм, и прежде всего реализации мер, направленных на создание социальных услуг для работников. Такого рода услуги позволяют уменьшить конфликтность и улучшить микроклимат в коллективе, улучшить взаимоотношения между работодателем и наемными работниками, снизить текучесть кадров, создать благоприятный имидж фирмы.

Среди мер, способствующих нормальному функционированию рабочей силы, ее работоспособности и высокой производительности труда, особое место занимают средства социальной инфраструктуры, создаваемые фирмой. Эти меры касаются производственно-социальной и культурно- бытовой сфер; организации учебных заведений и курсов для подготовки и переподготовки кадров, медицинского обслуживания работников и общественного питания, службы психологии труда и др. В качестве мер можно назвать также регулирование продолжительности рабочего времени в рамках предусмотренного законом, разработку систем вознаграждений с учетом оценки личных и деловых качеств работников. Все они реализуются с единой целью — создать у работника чувство удовлетворенности трудом.

  • [1] Егорова Е. А., Золотарева О. А., Кучмаева О. В. Экономика и социология труда. С. 72.
  • [2] Егорова Е. А., Золотарева О. А., Кучмаева О. В. Экономика и социология труда. С. 70.
  • [3] Егорова Е. А., Золотарева О. А., Кучмаева О. В. Экономика и социология труда. С. 74.
  • [4] Егорова Е. А., Золотарева О. А., Кучмаева О. В. Экономика и социология труда. С. 83.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Популярные страницы