Горизонтальная и вертикальная интеграция

Горизонтальная интеграция- это объединение компаний, производящих аналогичные товары и услуги. Основная цель здесь - усиление позиций компании путем слияния или поглощения конкурентов или установления контроля над ними в форме организации холдинга с доминирующей ролью одной компании. Расширяя производство, получают экономию на масштабе. Проще расширить ассортимент товаров и услуг за счет концентрации ресурсов.

Вертикальная интеграция - это включение в состав компании новых бизнес-структур, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта. При этом компания может расширять свою деятельность по направлению к поставщикам («назад») или к конечному потребителю товара («вперед»). Например, компания, строящая новый завод для выплавки алюминия, покупает те предприятия, которые поставляют ей сырье. Устойчивость компании возрастает. Она формирует объемы поставок сырья и цены на него.

Сельскохозяйственные предприятия выбирают интеграцию «вперед», открывая розничные магазины для продажи своей продукции.

Вертикальная интеграция позволяет расширить деятельность компании во всех звеньях технологической цепочки создания ценностей или занять позицию в ее ключевых звеньях.

Многие компании стремятся к вертикальной интеграции, но при этом компании важно не потерять своей специализации. Менеджмент может оказаться не готовым к эффективному управлению новыми технологически обособленными предприятиями и их модернизации, сосредоточившись на ценообразовании и на расширении сбыта.

К недостаткам вертикальной интеграции, как «вперед», так и «назад», можно отнести ориентацию только на собственные источники снабжения, когда могут возникнуть другие, более дешевые и качественные, — например, качественные пластмассы и керамика вместо металла, газ для электростанций вместо угля.

Для интеграции «вперед» и «назад» требуются разные навыки и опыт. Производство запчастей и комплектующих, сборочные операции, оптовая и розничная торговля, прямые продажи через Интернет - это разные сферы бизнеса с разными ключевыми факторами успеха. Когда предприятия-изготовители планируют интеграцию с оптовой и розничной торговлей, надо взвесить окупаемость затрат и учесть фактор времени на получение необходимого опыта.

Любая интеграция сокращает гибкость компании, увеличивает время на разработку и выведение на рынок новых моделей. Необходимые управленческие решения часто запаздывают.

Сам процесс принятия решений растягивается во времени. Нередко бывает так, что дешевле и быстрее приобрести детали и комплектующие изделия у других компаний, чем проводить вертикальную интеграцию.

Многие автопредприятия пришли к выводу, что покупка большинства узлов и компонентов у специализированных производителей часто обеспечивает более высокое качество и меньшие издержки, чем собственное производство.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цени материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.

Пример. Стратегия интеграционного роста

Интеграция часто осуществляется на практике. Например, в сети магазинов «Пятерочка», «Седьмой континент», «Эльдорадо» практикуется взаимовыгодная форма работы с поставщиками. Сети берут на себя часть затрат по логистике и доставке продукции, а также продвижение товара на рынке, освобождая производителя от сложностей, связанных с процессом маркетинга и рекламы. Производитель снижает свои цены. В результате растет спрос на более дешевую продукцию, увеличивается объем продаж.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >