Типология лидерства.

В системе управления многообразной групповой активностью есть место для сложной, разветвленной структуры лидерства. Иначе говоря, в группе одновременно могут активно реализовывать свои функции несколько лидеров. Впервые о ролевой дифференциации лидерства было заявлено в 50-е гг. XX в. Р. Бейлзом и Ф. Слейтором. Они рассматривают роли «профессионала» — лидера, ориентированного на решение деловых проблем, и «социально-эмоционального специалиста», решающего проблемы человеческих отношений.

Принято различать лидерство двух типов в соответствии с двумя важнейшими видами групповой деятельности. Группа развивает свою активность как минимум в двух основных направлениях: в направлении задачи и в направлении группового единства. Соответственно, выделяют два типа деятельности — инструментальную и экспрессивную — и два вида внутригруппового лидерства с аналогичными названиями.

Первый тип — это инструментальный лидер, компетентный лидер, сосредоточенный на задаче, стоящей перед группой. Такой лидер неустанно борется за достижение поставленных группой целей.

Второй тип — это аффективный лидер, всеми любимый член группы, сконцентрированный на взаимоотношениях между участниками, формирующий определенный социально-психологический климат в группе.

Исследования показывают, что инструментальный (функциональный) лидер легче добивается лидирующего положения в очень благоприятных или очень неблагоприятных ситуациях, в то время как аффективный лидер легче достигает этого в промежуточных случаях. Кроме того, установлено, что если в группе примерно равное соотношение участников по полу, инструментальным лидером чаще становится мужчина, а аффективным — женщина.

Лидер, ориентированный на эффективность выполнения групповой цели, вынужден идти на ухудшение взаимоотношений с членами группы, которыми общегрупповые цели полностью или частично не принимаются. Лидеру же экспрессивного типа, направленному на интересы отдельных лиц и их взаимоотношения, приходится заниматься улучшением взаимоотношений в ущерб общим целям и задачам.

Р. Бейлз экспериментально установил, что деловой лидер становится все менее популярным. Ссылаясь на эту мысль Р. Бейлза, немецкий социолог М. Гофштеттер сформулировал «теорему дивергенции» — все более резкого расхождения «делового» и «популярного» лидеров по направлению влияния на членов группы. По его мнению, «деловой» и «популярный» лидеры параллельно руководят группой, иногда мешая, иногда помогая друг другу в достижении наилучшего результата. Эта закономерность оказалась типичной для формальных групп в организациях.

Каждый тип лидерства может быть дифференцирован далее в соответствии с выполняемыми ролями. Так, люди, придерживающиеся типа поведения, ориентированного на решение групповых задач, могут выполнять в группе следующие роли:

  • 1) инициатор — находит новые идеи и предлагает подходы к решению проблем и достижению целей группы;
  • 2) разработчик — рассматривает и детально прорабатывает идеи и предложения, выдвинутые другими членами группы;
  • 3) координатор — комбинирует идеи и предложения, пытаясь координировать деятельность других членов группы;
  • 4) контролер — направляет группу к ее целям, подводит итог того, что в ней уже произошло, выявляет отклонения от намеченного курса;
  • 5) оценщик — критически оценивает работу и предложения других, сравнивая их с существующими стандартами выполнения поставленной задачи;
  • 6) погонщик — стимулирует группу и подталкивает ее членов к действиям, к новым решениям.

Люди, придерживающиеся типа поведения, ориентированного на поддержку других, могут выполнять следующие роли:

  • 1) вдохновитель — поддерживает начинания других, высказывает понимание чужих идей и мнений;
  • 2) гармонизатор — служит посредником в ситуациях, когда между членами группы возникают разногласия, сохраняя таким образом гармонию в группе;
  • 3) примиритель — поступается своим мнением, чтобы привести в соответствие мнение других, чем также поддерживает в группе гармонию;
  • 4) диспетчер — создает возможность для общения, побуждая к нему других членов группы и помогая им, регулирует процессы общения;
  • 5) нормировщик — формулирует или применяет стандарты для оценки происходящих в группе процессов;
  • 6) ведомый — пассивно следует за группой, выступает как зритель или слушатель в групповых дискуссиях и при принятии решений.

Таким образом, в любой реальной группе могут одновременно существовать несколько разноплановых лидеров, занимая в ней свои собственные ниши и не вступая друг с другом в серьезные противоречия. В отечественной социальной психологии выделение типов инструментального и экспрессивного лидерства было осуществлено Л. И. Уман- ским и его сотрудниками. Так, Л. И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера:

  • 1) лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции);
  • 2) лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи);
  • 3) лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);
  • 4) лидер-эрудит (отличается обширностью знаний);
  • 5) лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом);
  • 6) лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и организатором) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер, лидер, совмещающий в себе элементы того и другого стиля).

Чем выше уровень развития группы, тем больше в ней может быть различных проявлений процесса лидерского влияния.

В основе типологии Дж. Морено лежит разделение структуры группы на формальную и неформальную. Отсюда возникает и классификация типов лидеров на формальных и неформальных.

Формальные лидеры — это люди, которых члены группы выбирают или выдвигают на какой-либо формальный пост (например, бригадиры производственных бригад, старосты учебных групп и пр.). Таким образом, формальные лидеры связаны с официальной организацией и имеют возможность представлять всю группу в целом и защищать ее интересы перед администрацией.

Неформальные лидеры — это люди, авторитетные в сфере психологических взаимоотношений членов группы. Дж. Морено определял лидера в терминах социометрического статуса: лидер — человек, который выбирается большим числом членов группы. Кроме формального и неформального лидера он выделяет еще один тип — социометрический.

Социомерический лидер — это конвергенция, схождение в одном лице формального и неформального лидера. Чаще всего он появляется тогда, когда какого-то неформального лидера выдвигают на формальный пост, доверяют ему влиять не только на психологические взаимоотношения людей, но и на решение формальных задач группы.

Американский социолог Ф. Селзник выделяет следующие два типа лидеров.

Институциональный лидер — человек, который является преимущественно специалистом по выдвижению и защите ценностей, целей, норм, правил группы. Он отвечает за решение официальных задач, которые поставлены перед группой администрацией.

Межличностный лидер — человек, который старается смягчить, сгладить человеческие отношения, сформировать чувства преданности и лояльности членов группы друг к другу, уменьшить тревожность, разрешить межличностные конфликты. Он более связан с людьми, чем с задачами группы.

Процессуальный подход к типологии лидерства предлагает американский психолог Ю. Хемфилл. Он различает пробное, успешное и эффективное лидерство.

Пробный лидер появляется в начале деятельности группы, когда перед ней поставлена задача, а функциональные роли еще не распределены. Поэтому разные члены группы пытаются взять на себя роль лидера и предложить правила организации, процедуру, режим работы и пр. В процессе пробного лидерства человек старается вовлечь членов группы во взаимодействие с целью решения поставленных задач. Согласие или отказ членов группы повиноваться пробному лидеру определяют его успешность.

Успешный лидер — это человек, за которым последовали члены группы. Он вовлекает их в групповое взаимодействие. Результатом успешного лидерства является то, что группа берет новый курс в своей деятельности.

Эффективный лидер не только вовлекает членов группы во взаимодействие, но и способствует групповому решению задачи. Эффективное лидерство приводит к окончанию деятельности, когда задача группы решена. Итак, Хемфилл классифицирует лидерство процессуально, развертывая его от начала деятельности группы (пробное лидерство) к попыткам решить задачу (успешное лидерство) и, наконец, до результата группового решения (эффективное лидерство).

Иная типология предложена Р. Кеттеллом. Он различает фокусированное и рассеянное лидерство.

Фокусированное лидерство имеет место в том случае, когда все члены группы сплотились вокруг одного лица. Только фокусированный лидер направляет деятельность группы на решение задачи. Он концентрирует все предложения членов группы, их взаимоотношения и конфликты, организует их деятельность и досуг.

При рассеянном лидерстве различные лидерские функции выполняют разные люди. Здесь нет четкой организационной иерархии взаимоотношений. Во главе группы стоят несколько, часто противоречащих друг другу лидеров. Р. Кеттелл указывает, что рассеянное лидерство эффективнее в структурированных старых группах, а фокусированное лидерство — в молодых, только начинающих свою работу.

В зарубежной социальной психологии термин «лидерство» длительное время исполнял роль универсального термина. С его помощью обозначались самые различные виды и процессы влияния в группе: как влияния, основанного на официальных функциях и полномочиях, так и влияния, проистекающего из особенностей конкретного человека.

В отечественной социальной психологии понятия лидерства и руководства были разведены практически с самого начала.

Наиболее полно этот вопрос освещен в работах Б. Д. Парыгина, который обозначил следующие пункты различий лидера и руководителя:

  • 1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;
  • 2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
  • 3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс является не стихийным, а напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;
  • 4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
  • 5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
  • 6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;
  • 7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он «представляет» малую группу в более широкой социальной системе.

Как видно, лидер и руководитель имеют, тем не менее, дело с однопорядковым типом задач, а именно: они призваны стимулировать группу, нацеливать ее на решение определенных задач, заботиться о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены. Хотя по происхождению лидер и руководитель различаются, в психологических характеристиках их деятельности существуют общие черты, что и дает право при рассмотрении проблемы зачастую описывать эту деятельность как идентичную. Как считает И. П. Волков, лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Таким образом, лидерство — феномен собственно психологической природы, в его основе — сила влияния одного члена группы на другого; руководство — феномен смешанной, социально-психологической природы; сила влияния руководителя частично опирается на психологические механизмы, частично — на полномочия, данные ему более широкой социальной системой.

Важен также вопрос о том, что же представляет собой индивидуальный стиль руководства: каковы его сущность, значение и место в управленческом процессе; чем, в конечном счете, он является для самого субъекта управления. По мнению Р. X. Шакурова, общая функция стиля руководства состоит в адаптации деятельности руководителя к специфике условий ее осуществления. Она представляет собой единство двух частных функций, связанных с адаптацией деятельности к особенностям: а) объективно существующих внешних условий и б) самого субъекта деятельности.

А. А. Русалинова выделила следующий набор стилевых измерений: активность-пассивность руководителя при взаимодействии с подчиненными; ориентация на производственные / на социальные задачи; единоначалие-коллегиальность в принятии решений; директивный-побудительный тип воздействия руководителя на подчиненных при побуждении их к действию; ориентированность руководителя на инициативность и самостоятельность или же на регламентацию трудовой активности подчиненных; ориентация на применение положительных или отрицательных методов стимулирования подчиненных; стремление к дистанцированию-контактированию в отношениях с подчиненными и т.д.

Установлено, что каждый руководитель в своей деятельности придерживается определенного стиля управления (система наиболее устойчивых приемов). В обобщенном виде выделяют три стиля руководства — авторитарный, демократический и либеральный, или попустительский.

Руководитель авторитарного стиля принимает решения и действует, не считаясь с мнением окружающих. Основные формы взаимодействия с подчиненными — это приказы, инструкции, указания. Он подавляет инициативу своих сотрудников, так как считает, что его мнение является единственно правильным.

Руководитель демократического стиля в своей деятельности опирается на поддержку подчиненных, старается равномерно распределять нагрузку между сотрудниками. В целях развития чувства ответственности у своих сотрудников руководитель такого стиля делегирует полномочия другим участникам коллектива. Такой руководитель не сводит свою деятельность только к управлению, а занимается обучением и воспитанием своих сотрудников. Соответственно, все это создает условия для развития творческого подхода к своим профессиональным обязанностям у всех сотрудников.

Р. Лайкерт выделяет четыре «системы» (стиля) руководства:

  • 1) эксплуататорская авторитарная;
  • 2) патерналистическая авторитарная;
  • 3) консультативная;
  • 4) демократическая.

Все они описываются с помощью трех стилевых характеристик: доверие подчиненным и уверенность в них, ощущение подчиненными свободы, степень вовлеченности подчиненных в принятие решений по управлению подразделением. В названных системах, если их расположить в порядке от первой к четвертой, отмечается усиление коллегиальности.

Согласно результатам проведенных Р. Лайкертом исследований, наиболее успешно работающие руководители соответствуют демократической системе. Интересно, что большинство опрошенных руководителей считают себя работающими в патерналистической авторитарной или же в консультативной системе.

В. Врум утверждает, что исходя из характера решаемой задачи, руководитель придерживается одного из нескольких стилей, схематично описанных ниже:

Автократический № 1, при котором руководитель самостоятельно принимает решения. При этом он пользуется той информацией, которая для него легко доступна.

Автократический № 2, характеризующийся тем, что руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, однако он может не объяснять им суть подготавливаемого решения.

Консультативный № 1, используя который руководитель в индивидуальном порядке выясняет мнения подчиненных, но итоговое решение может и не отражать их мнений.

Консультативный № 2, основанный на том, что руководитель обсуждает проблему с группой своих подчиненных, однако принимаемое решение не обязательно должно отражать групповое мнение.

Групповой метод, базирующийся на совместном — руководителя с группой — обсуждении проблемы, в процессе которого все пытаются прийти к общему мнению и которое завершается выработкой совместного решения. При этом руководитель не навязывает группе собственное мнение, а принимает то решение, которое будет поддержано всей группой.

По мнению В. Врума, наиболее часто эффективными оказываются первый и четвертый из перечисленных стилей, затем идут второй и пятый и, наконец, третий. На основе подсчетов частоты возникновения ситуаций, в которых названные стили оказываются эффективными, В. Врум приходит к выводу, что наиболее эффективный групповой стиль оказывается пригодным не более чем в 20% случаев.

В. Я. Красниковский, рассматривая факторы, определяющие эффективность стиля руководства, указал в качестве наиболее важных следующие:

  • — тип руководимого коллектива, особенности группы исполнителей;
  • — тип руководителя;
  • — тип организации;
  • — задачи, стоящие перед коллективом, их специфика;
  • — условия выполнения производственной задачи;
  • — форма организации деятельности подчиненных;
  • — динамизм ситуации руководства;
  • — стабильность или динамичность организации;
  • — состояние руководителя, отдельных подчиненных;
  • — сложившиеся социальные нормы, регламентирующие поведение руководителя по отношению к подчиненным ему людям;
  • — социально-психологический статус руководителя — его авторитет в глазах подчиненных и вышестоящего руководства;
  • — характер деятельности группы и организации;
  • — личные качества подчиненных;
  • — структура организации, особенности ситуации;
  • — экология группы, организации;
  • — уровень управления и характер решений, принимаемых на данном уровне.

При проведении исследований различными авторами были получены следующие эмпирические результаты, отражающие закономерности ситуационной детерминированности индивидуального стиля руководства.

  • 1. В напряженных, сложных, нестереотипных ситуациях чаще встречается и оказывается более эффективным индивидуальный стиль руководства авторитарного типа. В литературе достаточно часто упоминаются факты большей эффективности применения жестких методов руководства в экстремальных, связанных с физической опасностью ситуациях и ситуациях жесткой лимитированности времени, отведенного на выполнение задачи.
  • 2. В организационно-технических ситуациях более эффективен стиль руководства с повышенным авторитарным компонентом, в ситуациях управления социальными процессами на производстве наиболее эффективен стиль с большей выраженностью демократических компонентов.
  • 3. В том случае, если в деятельности руководителя значительное место отводится работе с людьми, то наиболее эффективными оказываются коллегиальный, директивно-коллегиальный стили и стиль, характеризующийся соизмеримой представленностью директивного, коллегиального и пассивного компонентов. Если же деятельность руководителя в основном связана со структурами организации, то более эффективны так называемые «чистые» стили руководства (с явным доминированием какого-либо одного элемента): директивный, коллегиальный или пассивный.
  • 4. При управлении группой вязкого уровня социально-психологического развития в качестве эффективного чаще встречается индивидуальный стиль руководства авторитарного типа, в противоположной ситуации — коллегиального.
  • 5. При недостаточной квалификации подчиненных более эффективен стиль авторитарного типа, в случаях же достаточности их квалификации для выполнения возложенной работы — коллегиального.
  • 6. При руководстве группами, работающими в условиях длительной социальной изоляции (вахтенный метод добычи нефти), отмечена большая продуктивность коллегиального стиля в решении как социально-бытовых и социально-производственных, так и чисто производственных вопросов.

В целом же, основываясь на опубликованных материалах, можно полагать, что стиль руководства зависит от личностных факторов, с одной стороны, и от внешних по отношению к субъекту элементов сложившейся производственной ситуации — с другой. В свою очередь, и он способен оказывать на них влияние. Поэтому правомерно говорить не столько о поисках эффективного стиля руководства, присущего руководителю самому по себе, сколько об изучении эффективности стиля, т.е. в его соотношении с комплексом внешних факторов производственной ситуации.

Власть удерживать легче, если сама группа оказывает на своих членов постоянное давление, направленное на то, чтобы их действия, мысли и ценности совпадали с поступками, мыслями и ценностями других (т.е. соответствовали групповым нормам). В условиях изменчивой и неоднозначной социальной действительности самое простое решение этой проблемы для человека состоит в том, чтобы придерживаться групповых норм, позволяющих каждому участнику понять тот мир, в котором он живет. В тех, кто отклоняется от нормы, начинают видеть источник социальной угрозы, поэтому большинство группы будет оказывать на них давление, чтобы они вернулись на «путь истинный» и вновь стали «как все». Это давление может проявляться в виде насмешек, социального осуждения, даже прямого отторжения «отклоняющегося лица».

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >