Меню
Головна
 
Главная arrow Маркетинг arrow МАРКЕТИНГ
Посмотреть оригинал

Роль и инструментарий маркетинга при различных уровнях конкурентоспособности

Роль и инструментарий маркетинга меняется с изменением уровня конкурентоспособности бизнеса (рис. 1.2). Каждому уровню соответствуют свои подходы к организации и инструментарию маркетинга.

Уровни конкурентоспособности. Специалисты Гарвардского университета выделяют четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности[1]. Но делают они это для обрабатывающей промышленности. Между тем в добывающей промышленности, в сырьевом секторе существует множество предприятий нулевого уровня конкурентоспособности. Это те, кто производит продукты низкого технологического передела, так называемый биржевой товар, который всегда будет продан (вопрос только в том, по какой цене, устанавливаемой на биржевых торгах). На сырьевых рынках доминирует ценовая конкуренция, и показатели конкурентоспособности (как, например, доля рынка) напрямую зависят от ценовых скидок, которые способна предложить компания относительно биржевых котировок. Как ни странно, маркетинг может существовать и в компаниях нулевого уровня (см. рис. 1.2) как одна из функций управления.

Компании нулевого уровня не нуждаются в повышении эффективности управления, часто опираются на устаревшие технологии, пытаясь обеспечить стабильность и не особенно заботятся не только о повышении конкурентоспособности, но и об угрозах со стороны конкурентов.

Менеджеры предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей. Они настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы «осчастливить» потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но но мере увеличения масштабов бизнеса, может случиться так, что компания или перерастает эту нишу и вступает в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка становится растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Характерными чертами российских предприятий первого уровня конкурентоспособности являются:

  • • понимание маркетинга как одной из функций управления, в лучшем случае более важной, чем остальные (см. рис. 1.2). Отсюда и слепая вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
  • • слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше), и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;
  • • чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа. Планирование здесь строится по принципу «от имеющихся производственных мощностей», «от завезенной партии товара» и т.п.;
  • • недостаточное внимание к квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. Считается, что при необходимости увеличить объем производства можно легко, наняв дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит и на ее конкурентоспособности, при этом не задумываются;
  • • непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой план просто переименовывается в бизнес-план).

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры, стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле уровня запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Некоторые предприятия в Российской Федерации находятся на втором уровне конкурентоспособности, например, «Новомосковскбытхим», более чем на 90% принадлежащий американской «Procter & Gamble», пытающийся сегодня выпускать продукцию и следить за переменами в нуждах и запросах потребителей не хуже, чем это обстоит в ведущих зарубежных компаниях, представленных на нашем рынке.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в Российской Федерации относятся:

  • • превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех «заветных струн» в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
  • • стремление стать маркетингово-ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;
  • • более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся «подтягиваться» к основным конкурентам по этим параметрам;
  • • изменение кадровой политики. Такие фирмы стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;
  • • ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (нс путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие сегодня успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» («раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не нужно»).

Для компаний второго уровня конкурентоспособности становится естественным организационное обособление двух аспектов маркетинга', исследования рынка и сбыта, организации продвижения продукта. В организационной структуре управления эти функции распределяются по различным штабным ветвям управленческой иерархии, подотчетны различным вице- президентам компании. Правда, дальше простого обособления дело обычно не идет. Здесь, как правило, руководитель службы исследования рынка не является еще должностным лицом, непосредственно подотчетным первому руководителю предприятия или фирмы (например, гендиректору). Скорее всего, структурное подразделение, занимающееся исследованием рынка, создается заместителем гендиректора по экономике или по стратегическому развитию. Такое подразделение обычно рассматривается как одна из планово-экономических или аналитических служб компании. Это лучше по сравнению с ситуацией, когда служба исследования рынка подчиняется, например, коммерческому директору или другому руководителю высшего уровня, отвечающему за сбыт. Главное в отделении функции исследования рынка в организационной структуре управления от сбыта — освобождение от «текучки», выполнения рутинных операций но организации продвижения продукта в ущерб решению задач повышения конкурентоспособности фирмы на перспективной основе, возможности сосредоточиться на планировании соответствующих маркетинговых мероприятий и т.п.

Еще одна характерная черта компаний второго уровня конкурентоспособности: прогнозы сбыта и бюджеты продаж составляются службой исследования рынка, а не отделами сбыта. Соответственно контроль выполнения этих планов также осуществляется службой исследования рынка. Прогнозы сбыта, получаемые от служб коммерческого директора, в лучшем случае рассматриваются как один из вариантов (обычно самый пессимистический) при составлении общекорпоративных планов.

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта, уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не плетутся у них в хвосте.

В этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя (см. рис. 1.2), исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию и совершенствованию производственных систем. Такие компании действительно становятся маркетингово-ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, становится «поддерживаемым изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации. В российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, буквально считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т.е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира:

  • • ориентация на целевые сегменты;
  • • формирование потребительской ценности;
  • • гибкость и адаптивность.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления. Другими словами, успех в конкурентной борьбе становится не столько функцией производства, сколько функцией управления, чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в широком смысле. Такие компании исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей.

Служба исследования рынка оперирует в таких компаниях интегрированным планом маркетинга, четко увязанным со стратегией и долгосрочными целями компании. Мероприятия интегрированного плана маркетинга позволяют не только комплексно применить на практике результаты исследования рынка (в виде плана действий, т.е. системы мероприятий, увязанных по срокам, ресурсам и исполнителям), но и организовать взаимодействие между различными функциональными и линейными структурными подразделениями на различных уровнях управления по реализации поставленных целей и задач, исполнению конкретных мероприятий; увязать усилия производственных, технологических, финансовых, бухгалтерских, кадровых и иных служб компании в направлении решения конкретных проблем в области маркетинга и повышения конкурентоспособности бизнеса.

Другие функции управления и производственные системы постоянно совершенствуются в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и более экономичный и быстроперестраивающийся аппарат управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие, такие как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей, сколько внешними управленческими факторами (качество организации и эффективность самой системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов исследования рынка. Кроме того, все функции и уровни управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований, систематизацию их результатов или практическое их воплощение. В некоторых японских компаниях рабочие начинают заниматься маркетингом (представьте нечто подобное на наших предприятиях). Но те рабочие, что объединены в кружки качества, нужды и запросы потребителей не только знают и понимают, но и переводят их в конкретные производственные решения. Все меньше маркетинговой работы сосредоточивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Именно такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

Эволюция функции маркетинга

Рис. 1.2. Эволюция функции маркетинга

Итак, какой же маркетинг нам нужен?

  • 1. Необходим маркетинг, технологии которого соответствовали бы современным условиям, опирающийся на те факторы, которые обеспечивают высокую конкурентоспоспособность в соответствии с требованиями информационной эры, обеспечивают прорыв к лидерству в управлении, позволяющий фирмам преуспевать, а нс выживать.
  • 2. Нужна ориентация на технологии интегрированного маркетинга, позволяющие связать не только производство и сбыт, но и все остальные функции и системы внутрифирменного управления: исследования и конструкторские разработки, материально-техническое снабжение и логистику, финансы и инвестиционное планирование, управление персоналом, организационные структуры управления и системы принятия решений.
  • 3. Требуется маркетинг, позволяющий не «показухи ради», а для достижения конкретного конечного результата преобразовать предприятия в маркетингово-ориентированные компании, способные со временем достичь третьего и четвертого уровней конкурентоспособности, превратиться в предприятия с производством мирового класса.

Для этого маркетинг должен быть не просто технологией сбыта продукции, продвижения на рынке изделий и услуг. В пашей стране все более необходимым становится другой аспект маркетинга — исследование рынка.

  • [1] Hayes R. II., Wheelwright S. С., Clark К. В. Dynamic Manufacturing. N. Y. : The FREEPRESS, 1988.
 
Посмотреть оригинал
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы